ملخص كتاب الإدارة الفعالة للتغيير في أسبوع

ملخص كتاب الإدارة الفعالة للتغيير في أسبوع واحد:

المقدمة
في هذا الكتاب ، نقدم الإرشادات اللازمة لإدارة التغيير بشكل فعال في المؤسسة.
في كل يوم من أيام الأسبوع ، يقدم بعض جوانب التغيير التي يجب أن نأخذها في الاعتبار من أجل تقديمه.
يُقترح فهم التغيير وجميع الآثار المترتبة عليه من أجل تسهيل إدارته.
كما نعلم جميعًا ، فإن التغييرات جزء من حياة كل شخص ويجب أن نتعلم استيعابها ، لأن في معظم الأحيان يشيرون إلى تطور وتطور ويحملون معهم مواقف وجوانب إيجابي.
يتم إخبارنا بأهمية الإنسان والتواصل داخل المنظمات كعوامل محددة لصالح التغيير أو إلحاق الضرر به.

الأحد
افهم التغيير

يتم إدخال التغيير ويتم تحليل بعض آثاره.

طبيعة التغيير وإطار لفهمه
التغيير ليس شيئًا جديدًا ، فهو يتم تقديمه باستمرار في جميع مواقف حياتنا ويحدث بطريقة متسارعة ، لذلك يجب على جميع الأشخاص التنفيذيين في أي مؤسسة ، مهما كان مستواهم ، تعلم واكتساب المهارات اللازمة لإدارتها و إدراك أنه يمثل تحديات ، مثل: تحقيق إدارة ناجحة أثناء حدوث التغيير والمساهمة في التقديم الفعال من نفس الشيء.
كل تغيير له طبيعة تتكون من سلسلة من العناصر التي يجب مراعاتها:
الوضع الحالي ، وهو مكان وجود الشركة في الوقت الحالي.

إن الوضع المستقبلي المرغوب فيه ، وهو المكان المقصود الوصول إليه ، هو الهدف والهدف والوضع الذي يحدث التغيير من أجله.
الفترة الانتقالية ، وهي الفترة الزمنية التي تحدث فيها التغييرات والفترة الحرجة في إدارة نفسه ، حيث يجب صياغة الاستراتيجيات لإدارة هذه بشكل مناسب التغييرات. يتم تشغيله من لحظة الإعلان عن التغيير حتى اكتماله بنجاح.
المقاومة أو العوائق ، وهي الحواجز التي يجب التغلب عليها أثناء الانتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المطلوب.
الوقت ، وهو عنصر مهم للغاية لأنه يتيح لنا معرفة مقدار الوقت المتاح لنا لتطوير الأنشطة المختلفة اللازمة لتحقيق التغيير.

من الممكن أنه في لحظة معينة يكون هناك العديد من التغييرات في نفس الوقت ، أو أن كل واحد منهم في فترة انتقالية مختلفة في نفس الوقت ، كل واحد في مراحل مختلفة ؛ لإدارة تغيير متعدد بنجاح ، يجب أن يكون لديك منظور واضح للحدود بين التغييرات المختلفة التي تحدث ولا يمكنك تجاهل حقيقة احتمال حدوث تغييرين أو أكثر مترابط. قد يتطلب كل تغيير يحدث استراتيجيته الخاصة ، لذلك من الضروري تحليلها بشكل فردي.
يمكن أن يكون التغيير أيضًا مشابهًا لعملية التحويل: الدخول وعملية التحويل والنتائج.

معوقات إدارة التغيير بشكل فعال
عند مواجهة التغيير ، يجب على المرء أن يكون على دراية بالعقبات التي يمكن أن يجلبها معه وتأثيره
من المحتمل أن يصيب كل من يتأثر به.
ومن بين العوائق الأكثر شيوعاً: محدودية الموارد؛ زيادة عبء العمل عدم وضوح الأهداف والأسس لاتخاذ القرارات المحلية ، وكذلك صعوبة الحصول عليها على مستوى أعلى ؛ مقاومة التغيير الافتقار إلى الحافز الإيجابي من جانب الموظفين ؛ مشاكل الاتصال مجموعات كبيرة ذات مستويات مختلفة من المعرفة والخبرة والكفاءة التي يمكن أن تؤدي إلى تفاقم مشاكل الاتصال والتحفيز ، وكذلك إبطاء عملية التغيير ؛ مواقف مختلفة من الناس للتغيير ، من بين أمور أخرى.

مقبض يغير جيدا
لإدارة التغيير بشكل جيد ، نحتاج إلى التحلي بالمرونة في استجاباتنا لتحديات التغيير. يجب أن يكون لديك صفتان ، كل منهما تشتمل على خصائص معينة: شخصية (الحماس للنمو والتغيير و الخبرات الجديدة ، والمخاطرة ، والانفتاح على أكثر من مسار عمل واحد ، والمسؤولية ، وتقييم الإنجازات ، والمشاركة في الأنشطة أكثر تنوعًا وأقل تقليدية) وتنفيذية (لا يُتوقع اعتباره "خبيرًا" تقنيًا ، فهم العلاقة بين الكفاءة والعلاقات الإنسانية ، والبحث عن الاحترام ، ومعاملة الناس كأعضاء في فرق تسعى إلى تحقيق الأهداف المشتركة ، والثقة في دليل).
بناءً على خصائص هاتين الصفتين ، دراسة الأشخاص الذين يعملون في المنظمة سيسمح لك بالحصول على فكرة عامة عن مشاكل المواقف التي قد نواجهها عند إجراء يتغيرون.

تحليل مجالات القوة ومدى صلتها بإدارة التغيير
هذا التحليل هو تكتيك للاستفادة من الموقف قبل الشروع في التغيير ، كشرط مسبق أساسي له ، يجب تحديد الهدف المنشود ، من التي يجب تحديد القوى المختلفة المرتبطة بها: القوى الدافعة التي تميل إلى توليد الحركات نحوها ، والقوى المحددة التي تمنع ذلك حركة. الهدف من تحليل مجالات القوة هذه هو المساعدة في تحديد أفضل طريقة لتحقيق هذا الهدف.
لإجراء التحليل ، يجب تحديد "حدود" البيئة التي سيحدث فيها التغيير ويجب التعبير عن القوى في محددة ، تتعلق بالأشخاص ونقاط نفوذهم ، وكذلك تشمل القوى المحتملة وتلك التي يمكن تحديدها في وقت تحليل.

الاثنين
الإدارة أثناء التغيير

يتم فحص بعض مشاكل إدارة التغيير في الفترة الانتقالية. يؤخذ في الاعتبار تأثير مشاعر الموظفين على التغييرات.

المشكلات الشخصية خلال فترة التغيير
دائمًا ما يجلب التغيير معه سلسلة من ردود الفعل من الموظفين ، والتي تمثل عادةً مشكلة لـ التغيير ، نظرًا لأن الأشخاص هم أعظم الأصول التي لديك وإذا لم يكونوا مرتاحين ، فلن يفضلوا يتغيرون. بعض هذه المشاكل هي:
عدم اليقين: لمعالجته وتجنبه قدر الإمكان ، يجب أن يكون لديك قنوات اتصال جيدة ، شرح التغييرات بانتظام بشكل كامل وواضح قدر الإمكان والحفاظ على الاتساق في ماذا ويقال أن. يجب بذل كل جهد ممكن لضمان إبلاغ الموظفين بأسرع ما يمكن بأي أخبار تطويرية تتعلق بالتغيير المقترح.
التوقعات غير المنضبطة: يجب أن تظل التوقعات تحت السيطرة وأن تكون واقعية ، لأنها إذا لم تكن كذلك يمكن أن تؤدي إلى الشعور بعدم الارتياح والانزعاج. معنويات أقل ، لا ينبغي السماح لها بأن تصبح مرتفعة للغاية أو تظل منخفضة للغاية ، لأنها يمكن أن تؤدي إلى نقص حماس.
تتمثل إحدى الإستراتيجيات لتحفيز الموظفين في رسم صورة لأوقات أفضل قادمة.
مستويات التحفيز: الحفاظ عليها يتطلب جهودا كبيرة ، يجب تنمية الحماس ورعايته ، بالإضافة إلى إظهار موقف إيجابي دائمًا وإظهار الالتزام بغض النظر عما تشعر به في داخل. يجب أن تدرك الإنجاز وتبقى على اتصال بالفرق والمشاعر والمشاكل والتقدم بشكل أكبر كالعادة ، يجب أن تكون مثالاً يحتذى به وأن تكون متاحًا للموظفين في الوقت المناسب. عادي.
مقاومة التغيير: إنها مشكلة بالغة الأهمية ، لذا يجب معالجة الأسباب الجذرية بدلاً من الأعراض.
التوتر: يُعزى هذا عمومًا إلى الخوف من عدم القدرة على التعامل مع التغيير ، وهو أمر غير معترف به بشكل عام.
غموض الدور: مع تطور حالة التغيير ، ستتغير مجالات ومسؤوليات الناس ، لذلك ، يجب تنفيذ التحكم الكافي والحفاظ على الاتصال لمنع وقوع مهمة بين اثنين اشخاص.
الموازنة بين الإدارة "الصلبة" و "الناعمة": لهذا ، يجب أن يكون لديك تعاطف ، وتحفيز ، و الفهم ، والقرارات والاستجابات الحازمة ، والتوجيه الواضح ، والقدرات والاستعداد للقول في بعض الأحيان "ليس".
صعوبات في الإجابة على أسئلة الموظفين: سيظهر عدد من الأسئلة من الموظفين حول التغيير ، بعضها في بعض الأحيان لن يكون للإجابات إجابة ، قبل ذلك من الضروري الاعتراف وعدم التظاهر بأنه من غير الممكن إبلاغها من قبل مختلف الأسباب. من المحتمل أن يكون من الضروري اتخاذ بعض الإجراءات للحصول على إجابات لهذه الأسئلة ، إذا تم التعهد بشيء ما يجب الوفاء به والوفاء به ، إذا كان ينقضي الوقت ولم يكن من الممكن إعطاء رد ، يجب إبلاغ الموظفين ويجب على المشاركين التأكد من اتباع ذلك يبحث.
تأثير التغييرات المتزامنة: يمكن أن تتفاقم المشاكل الشخصية من خلال التغييرات المتزامنة التي تحدث ، إما خارجيًا أو خارج سيطرة الإدارة. محلي ، ما يمكن أن يجلبه: الاستقالات ، وصعوبة ملء الشواغر ، والارتباك حيث تصبح عناصر التغييرات ضبابية.
الحفاظ على الالتزام بالأنظمة الحالية وإدامته: قد تنشأ صعوبات عندما تعمل الأنظمة والإجراءات الجديدة والقائمة بالتوازي. قد يكون من الضروري تحويل الموظفين من النظام الحالي للاستعداد للتغيير إلى النظام الجديد ، مما قد يؤدي إلى التوتر واللامبالاة بين الموظفين. بالنظر إلى ذلك ، يجب أن تخضع المشاعر الشخصية من خلال إظهار الالتزام بالنظم الحالية والتغيير ، وحث التزام الفريق بـ وضع أهداف وسيطة للإنجاز للنظام الحالي والتغيير ، والحفاظ على السيطرة باستخدام فحوصات منتظمة لقياس التقدم مقابل خطة يتغيرون.

بعض الإرشادات لإدارة التغيير بشكل فعال
لا توجد قواعد فورية ومتسقة لإدارة التغيير ، ولكن هناك بعض المبادئ التي يجب مراعاتها: يجب القيام بعمل شاق لتأسيس وإثبات الحاجة إلى التغييرات وفوائدها ، والتفكير والتفكير في التغييرات المقترحة ، وبدء التغيير في الطرق التي تشرك الموظفين كفريق واحد لا تتركهم يشعرون "بالاستغلال" كوسيلة لإنجاز الأمور ، وشجع التعبير الكامل عن الاعتراضات والتعامل معها وفقًا لمزاياها ، وتجنب التظاهر ابحث عن مراجعات التغييرات التي تم إجراؤها ما لم تكن تنوي إجراؤها ، واعلم أن الكلمات يجب أن تكون متسقة مع الإجراءات ، وكن مستعدًا لإجراء تغييرات أنفسهم والاستماع إلى أفكار المرؤوسين ، وإدراك أن العديد من الرؤساء يفكرون بأكثر من واحد ، ويقدرون المساهمات التي يمكن للآخرين تقديمها ، وتذكر ذلك لا أحد يحتكر المعرفة أو الحكمة ويراقب التقدم من خلال التغييرات ويعززها ، مدركًا أن التغيير لن يحدث ولكن يجب افعل ذلك.
يجب أن تفكر في التغييرات مقدمًا قدر الإمكان للحصول على نظرة عامة على ما قد يحدث.

يوم الثلاثاء
استراتيجيات لإدارة التغيير

يتطلب التغيير تخطيطًا تفصيليًا دقيقًا ؛ لا يمكنك الاعتماد على "القيام بذلك على الطاير". نادرا ما تأتي التغييرات الرئيسية دون سابق إنذار ، وفترة الإنذار المسبق ثمينة يسمح بإعداد وصياغة الاستراتيجيات للتعامل معها بشكل خاص ، يجب مراعاة ما يلي النواحي:

اختر نمط الإدارة العالمي
عند القيام بذلك ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه لا يوجد أسلوب مثالي وأنه عندما يكون هناك تغيير طويل ومعقد ، فقد يكون من المناسب القيام بمجموعة.
يتم تصنيفها وفقًا لمقدار التأثير الذي تحتفظ به الإدارة أو يتم منحه للموظفين:
تقول الإدارة: يتم الإبلاغ عن ما سيتم القيام به فقط ؛ إنه سريع ، لا لبس فيه ، وحاسم ، لكنه يحمل في طياته خطر الاستياء ، حيث لا يُسمح بمشاركة الموظفين.
الإدارة تقول وتقنع: تعلن عن نفسها وتحاول إقناع الموظفين بالمزايا ؛ تحتفظ الإدارة بالسيطرة ، قد يُنظر إلى أن المشاركة مطلوبة فقط بالمظهر.
استشارات الإدارة: يتم الإعلان عن التغييرات والتماس تعليقات الموظفين ووجهات نظرهم ، وتتخذ الإدارة القرار النهائي ؛ تحصل على مزيد من الالتزام من الموظفين ، ولكن الأمر يستغرق وقتًا طويلاً ويمكن أن يجلب الاستياء إذا تم تجاهل وجهات نظر الموظفين.
تدعو الإدارة إلى المشاركة: تعمل الإدارة والموظفون على حل المشكلات معًا ؛ إنها تجلب التزامًا أكبر من الموظفين وقرارات أفضل ، ولكنها تستغرق وقتًا طويلاً والإدارة لديها سيطرة أقل على النتيجة.
التفاوض: سيعتمد على الترتيبات القائمة بين المنظمة والنقابة.

زيادة الرغبة في التغيير
لهذا هناك 3 تكتيكات أساسية: التركيز على عيوب الوضع الحالي ، بناء رؤية لحالة أفضل أو الجمع بين كلا النهجين.
يمكن أن يساهم التدريب المناسب في الوقت المناسب في زيادة الرغبة في التغيير.

التواصل على التغيير
يجب إبلاغ كل من سيتأثر بالتغيير ، حيث يمكن أن يؤدي إلى الاستبعاد الاستياء ويجب إبلاغه قدر الإمكان وبأسرع وقت ممكن لتجنب ذلك شائعات. الشيء الأكثر ملاءمة هو أن يتم الاتصال شفهيًا وكتابيًا ، باستخدام المخططات والخطط لتعزيزها.

موازنة الناس مع التغيير ومقاومته
يجب إيجاد طريقة لكسب اللامبالاة ، من أجل زيادة عدد أولئك الذين يفضلون التغيير.
يجب أن يشارك الموظفون إذا كان تعديل التوازن ناجحًا. هناك أسباب أخرى لقضاء الوقت في هذا الأمر: أظهر لهم الاحترام واكتسب ثقتهم واحترامهم في المقابل ؛ الحصول على الالتزام ، والذي يمكن أن يكون من عدة أنواع: التواصل من الإدارة (ربما يسبب اللامبالاة) ، والاستفسارات (ربما لا يسمح الموعد النهائي بذلك ، و التجميل) ، واستشارة ممثلي الموظفين (قد لا تكون ممثلة) ، ومشاركة الموظفين (تستغرق وقتًا طويلاً ، ولكن معظمها الأمثل)؛ الحصول على فوائد المعرفة التفصيلية والوصول إلى "نظام الإنذار المبكر".

اختر الاستراتيجيات المناسبة للوقت المتاح
من الوقت المتاح ، يتم اختيار الطريقة التي سيتم بها إدارة التغيير ، مع مراعاة جميع الأنشطة التي سيتعين تنفيذها.

الأربعاء
مقاومة التغيير

مقاومة التغيير هي جزء من حالة الإنسان الطبيعية ، ويتم فحص هذا وأسبابه هنا.

أشكال مقاومة التغيير
يمكن أن يتخذ هذا أشكالًا مختلفة ويمكن مواجهته من خلال:
معارضة مباشرة للتغيير المقترح وإحجام عن اعتماد التغييرات المنصوص عليها: من غير المرجح ذلك تحدث ، نادرًا ما تصل مقاومة الشخص إلى هذا المستوى ، وقد يكون الإجراء التأديبي هو الوحيد علاج. المقاومة الجماهيرية غير محتملة ، ما لم يشارك الاتحاد.
من المحتمل أن تتخذ المقاومة أشكالًا أكثر دقة مثل: المواقف غير المتعاونة ، واللامبالاة ، والإحجام عن القيام بالأشياء بطرق جديدة ، وانخفاض وتيرة العمل ، النقد الصريح ، وصياغة ونشر شائعات لا أساس لها ، والتأخير في تنفيذ التغيير ، ومحاولات إقناع الإدارة بتمديد فترة التشاور ، بما في ذلك آخر
يجب البحث عن أفضل طريقة لإدخال التغييرات بالتعاون مع الناس.
أهمية فهم أسباب المقاومة: إذا فهمتها ، فمن المرجح أن تتوقعها وتتخذ إجراءات وقائية للقضاء عليها أو تقليلها قدر الإمكان.

الخوف والعوامل التي تولده
يعتمد جزء كبير من المقاومة على الخوف ، الذي يأتي من عدم اليقين الناجم عن المفاهيم الخاطئة حول تداعيات التغيير بسبب ضعف التواصل. بعض العوامل التي تولده هي: التهديدات المتصورة للفوائد الجوهرية (الرضا ، العلاقات) ، التهديدات المتصورة للمكافآت خارجي (معاشات ، إجازات) ، تلك التي يُنظر إليها على أنها تماسك المجموعة (القسم ، النادي) ، وكذلك الصراعات المتصورة مع الأدوار الأخرى (الأب ، طفل). ستكون هناك أيضًا مقاومة على أساس عدم الفهم. سبب آخر للمقاومة سيكون رد الفعل على طريقة إدخال التغيير ، على عكسه ، والذي قد يكون له تأثير أكبر من التغيير نفسه.
الأشخاص الأكثر احتمالا لمقاومة التغيير هم: الأكبر سنا ، خوفا من عدم القدرة على التكيف ؛ الأقل تعليما ، الذين قد لا يفهمون الحاجة إلى التغيير ؛ الأقل كفاءة ومن هم في المستوى الأدنى في المنظمة ، والذين من المرجح أن يكونوا الأقل إطلاعًا والأكثر تأثيرًا من الآخرين.

يوم الخميس
إدارة مقاومة التغيير

الإجهاد وآثاره المحتملة
كما رأينا بالفعل ، فإن التوتر والتغيير بشكل عام لهما علاقة كبيرة مع بعضهما البعض ، لأن هذا بشكل عام إنه ناتج عن الخوف الذي يشعر به المرء من عدم القدرة على التعامل معه ، مما يجلب معه مقاومة يتغيرون. نحن جميعًا معرضون لدرجة من التوتر ، لأنه شيء نحتاج إلى القيام به ، طالما أنه لا يقع في الإفراط ؛ من المؤشرات الجيدة على حدوث ذلك هو الابتعاد لفترة طويلة عن نمط السلوك الطبيعي للشخص.
التوتر معدي ويحدث بشكل مختلف في كل شخص ، حيث يتأثر بالظروف الشخصية. بعض الإجراءات المحتملة للتوتر هي: المرض الجسدي والعقلي ، اللامبالاة ، تدني احترام الذات ، القلق ، الأرق ، العدوانية ، عدم اليقين ، وسوء إدارة الوقت ، وانخفاض معايير الأداء ، وزيادة استهلاك الكحول والسجائر ، وعمليات السحب ، إلخ.
بعض الإجراءات التي يمكن اتخاذها استجابة للتوتر تشمل: خلق فرص للناس للتعبير عن مخاوفهم والاستماع إليها ، البقاء على مقربة من الموظفين للتعرف على الشائعات المتداولة والتصدي لها ، وتقديم معلومات منتظمة عن التغييرات وما يتعلق بها التقدم ، وإشراك الموظفين في التخطيط وإدخال التغييرات ، والتأكد من عدم شعور أي شخص بأنه "مهمل" ، وتقديم المشورة لأولئك الذين لديهم من بين مشاكل أخرى.

إدارة مقاومة التغيير
تتطلب مواجهة مقاومة التغيير مجموعة متنوعة من المهارات والمواقف والأساسي في هذا هو أن الناس يعرفون موظفيهم ككائنات البشر وأن يتعرفوا عليهم ، وهو أمر ضروري من أجل التحدث بشكل فردي وغير رسمي من وقت لآخر ، من أجل كسب ثقتهم وتسهيل اتجاه.
التواصل مهم للغاية في جميع الأوقات ، ليس فقط في فترات التغيير ، يجب أن يبقى الموظفون على علم بما يحدث لتجنب الشائعات.
يعد تعليم الموظفين أيضًا ذا أهمية كبيرة لأنهم سيفهمون الأشياء بشكل أفضل وسيكون لديهم ذلك الوعي بما يحدث بالفعل ، بحيث تصبح المقاومة أقل احتمالًا أو أسهل مقبض.
الضغوط الداخلية (القرارات الاستراتيجية ، الصراع السياسي الداخلي ، عدم المرونة ، المعدات غير الكافية) والخارجية (القانونية ، السياسية ، الاقتصادية ، الاجتماعية والتكنولوجية والتنافسية) بشكل كبير على مقاومة التغيير ، لذلك يجب فهمها وربطها مباشرة بـ التغييرات.
يجب أن يكون هناك التزام ومشاركة من قبل كل من الموظفين والإدارة ، لأن موقف الأول لن يتغير إلا إذا أدركوا أن موقف الإدارة يتغير ؛ يجب التماس آراء أولئك الأقرب إلى الإجراء فيما يتعلق بطريقة تنفيذ القرارات تنفيذي. ، لأن الموظفين الذين يشعرون أن لديهم درجة معينة من الملكية في القرارات سوف ينفذونها بدرجة أكبر التزام. يتطلب هذا الالتزام والدعم توفير التدريب والمشورة ، من أجل إعطاء المعرفة والمهارة والثقة.
يجب توخي الحذر عند الإبلاغ عن المزايا التي سيجلبها التغيير ، منذ الأشخاص الذين عرضة للإزعاج والتوتر دون فوائد فورية من غير المرجح أن فضلها. يجب أن يتحدث عن المزايا تجاه الموظفين وليس تجاه إدارة الشركة.
عندما يكون الوقت قصيرًا ولا تترك الظروف أي خيار آخر ، فقد يكون من الضروري إصدار تعليمات أو طلب الموظفين الذين يعارضون التغيير ويتبنون إجراءات أو ممارسات مختلفة ، يجب أن يتم ذلك بحزم وبدون التباس. سيحل المشكلة الفورية ، لكن من غير المرجح أن يزيل المقاومة العميقة الجذور
يجب الحرص على عدم إدخال الجانب المعاكس للتغيير ، لأنه إذا تم اقتراح ذلك ولم يتم اتباعه ، فسوف تتآكل الثقة المتبادلة والثقة.

جمعة
التأثير النفسي للتغيير

يتم تحليل التأثير النفسي للتغيير والآثار المترتبة على شكل إدارة شؤون الموظفين ، وهي الجوانب التي غالبًا ما يتم تجاهلها عندما يتم التخطيط للتغيير أو حدوثه.

أربع مراحل من فترة الانتقال
إن معرفة هذه المراحل الأربع تجعل إدارة التغيير أسهل:
الصدمة والمقاومة والارتباك والتكامل والقبول.

السلوك المحتمل والاستجابات المناسبة
الصدمة والمقاومة: سيولد التغيير مقاومة ، حيث سيبدو الوضع الحالي للأمور أفضل من التغيير ، حيث يسود الخوف من المجهول. يقاوم الناس فقدان الطقوس والممارسات والزملاء ، وقد تظهر مشاعر عدم الملاءمة ، وقد تبدو المكانة والسلطة تحت التهديد. بعض الاستجابات المناسبة لهذا هي: الاستماع والسماح لمقاومة الاستياء بالتعبير عن نفسها ، وتوفير أقصى قدر من المعلومات لمواجهة الشائعات والقلق ، وكذلك لتمكين الموظفين من التعامل مع يتغيرون.
الارتباك: سيحدث فيما يتعلق بالأدوار الجديدة وتطوير علاقات جديدة. سيتم استبدال اللامبالاة بطلبات الحصول على المعلومات والتوضيح ، على الرغم من استمرار المخاوف بشأن ما يحدث. يجب عليك الاستمرار في التواصل والاستماع ، وكذلك إشراك الموظفين في القرارات ؛ يجب تحديد الأهداف والوظائف والمسؤوليات والأدوار وتوفير التوجيه والتدريب للموظفين. يجب توفير القيادة.
التكامل: يبدأ التفاؤل والرضا الوظيفي بالظهور ، ويقل القلق ، قم بإنشاء علاقات عمل جديدة ، تبدأ في التطلع إلى الأمام وإعادة الشعور بالكفاءة و القيمه الذاتيه. يجب أن يستمر الموظفون في المشاركة في عملية التغيير ، بالإضافة إلى توصيل أكبر قدر ممكن من المعلومات والاستماع.
القبول: يتم استعادة الشعور بقيمة الذات ، ويشعر الناس أن مساهماتهم معترف بها والآن لا تشعر بالتهديد ، يتم إعادة بناء علاقات العمل وإنشاء قنوات اتصال جديدة. الاتصالات. مرة أخرى ، يوزع المديرون انتباههم بين الأشخاص والفريق والمهمة.

السبت
مقدمة عن التغيير

يجري البحث عن طرق لإدخال التغيير.

طرق إدخال أنظمة جديدة
التغيير الفوري المباشر: يتم إيقاف النظام القديم ويبدأ استخدام النظام الجديد على الفور بعد ذلك. وتتمثل المزايا التي تجلبها في أنها مباشرة ، مما يؤدي إلى عدم اليقين العام ، والقليل من عدم اليقين تعطل الشركة والمؤسسة بأكملها تتبع الدعوى ومعيار موحد الخدمات. العيوب هي أنه يجلب مستوى من المخاطر ، منذ معرفة المقبولية و تشغيل النظام الجديد وكذلك أن أي عطل سيظهر في أي مكان ولا يمكن أن يكون تقع. مطلوب اختبار مسبق شامل للغاية للنظام لأنه لا يوفر فرصة ثانية.
التشغيل بالتوازي: يعمل النظامان الحالي والجديد جنبًا إلى جنب حتى يرضي النظام الجديد تمامًا. هناك يقين بشأن النظام الجديد قبل الانتهاء من النظام القديم ، لكنه يتطلب الكثير من حيث العمل والموارد وهناك احتمال حدوث ارتباك بين النظامين. إنه يضمن استمرارية الإنتاج ، ولكن لا يمكن استخدامه إلا إذا قدم كلا النظامين نتائج تخدم نفس الغرض.
المشاريع التجريبية: يتم أخذ جزء من المنظمة كاختبار لتحديد كيفية إدارة وتوجيه الموظفين أثناء التغيير. إنه يسهل تحديد المشاكل والآثار الجانبية غير المتوقعة ، على الرغم من أنه يجلب عدم اليقين في الأماكن التي تحدث فيها المشاريع التجريبية وفي أماكن أخرى. يجب اختيار المواقع التجريبية بعناية كممثلين نموذجيين لأنواع وضغط العمل ، وكذلك مستوى الموظفين.
فترة الاختبار والتوقعات: كثيرًا ما يستخدم الاختبار ، ويتم إجراء الاختبار في جميع أنحاء المنظمة. إنه يتجنب التسوية مع نظام قد لا يعمل ويظهر عقلًا متفتحًا من جانب الإدارة ، ولكنه يجلب معه عدم اليقين خلال فترة الاختبار والنظام الذي يليه. إنه مناسب للغاية للتغييرات المبتكرة.
مقدمة تدريجية ومتزايدة: يمكن تقديمها عن طريق إدخال أجزاء من التغيير بالتسلسل حتى مكتمل (تنظيم كامل) أو عن طريق إدخاله في أجزاء متتالية من المنظمة (تغيير ممتلىء). الأول يسمح للموظفين بالحصول على فترات تعديل طويلة في خطوات صغيرة والتدريب على أن يتم في خطوات أعمق. وفعال والثاني يعطي الفرصة "لإدارة التغيير بسرعة" وممارسة السيطرة على المشروع بشكل أكبر يسهل.
الدعم خلال فترة التغيير التقني
يجب أن يهدف هذا إلى توفير المعرفة والمهارات والثقة ، للسماح للموظفين بإدارة تغيير واستخدام النظام الجديد بكفاءة وفاعلية لحل المشاكل والصعوبات كما هي تنشأ.
يأخذ الدعم بشكل عام شكل مزيج من: التدريب والتفسير وشرح الكتيبات و التعاميم ، من فريق دعم النظام ، والدعم المحلي والدعم من قبل مديري الموظفين (الاستشارة والتحفيز و هوية شخصية).

خطة العمل لإدخال التغيير
يجب عليك اختيار التنسيق الذي يلبي احتياجات المشروع الذي تشارك فيه وقد يكون من الضروري عمل أكثر من نسخة ونسخة واحدة قبل الانتهاء من المشروع. الشكل الذي تختاره هو وسيلة لتحقيق غاية ، وأداة. المعيار الذي يجب الحكم على أساسه هو ما إذا كان مفيدًا وليس فنيًا.

استنتاج

في الختام حول هذه القراءة ، أستطيع أن أقول إن التغييرات تحمل معها سلسلة من التداعيات على حد سواء الداخلية والخارجية التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار إذا كان سيتم تنفيذها في مناسب.
الإنسان هو المورد الرئيسي الذي يجب أخذه في الاعتبار عند الرغبة في تقديم ملف التغيير ، لأن هذا ، كما يقال في الكتاب "هو أعظم رصيد لديك" وبالتالي كل شيء يعتمد التابع.
في الوقت الذي يتم فيه الإعلان عن التغيير ، يميل الناس إلى التكهن بأشياء كثيرة ، وهو وضع يجلب معه الخوف العام وعدم اليقين.
الاتصال هو أهم عنصر داخل المنظمة ، حيث أنه مادة تشحيم العلاقات بين الإدارة والموظفين. في وقت التغيير ، يجب زيادته إلى الحد الأقصى ، كما قلت ، فإن التغييرات تصلح لسلسلة من التكهنات بأنه إذا لم يتم توضيحها على الفور فسوف ينتج عنها مقاومة ستفعل أكثر من ذلك بكثير تغيير صعب.
في مواجهة حالة التغيير ، يميل الناس إلى تقديم مواقف مختلفة ضده ، وهذا هو من الضروري معرفة القدرة على علاجهم في الوقت المناسب ومنحهم الحل ، وتجنب تعقيدهم وتجلب معهم المزيد من المشاكل جدي.
يعد التزام الموظفين بالتغيير أمرًا ضروريًا ، لأنهم إذا شعروا بأنهم جزء منه ، فسيفعلون كل ما في وسعهم للترويج له.
يتطلب التغيير الوقت والموارد ، والتي يجب استخدامها إلى أقصى حد. التخطيط والتوقع ضروريان ، فقد لا يقضيان على المشكلات ، لكنهما يستطيعان فعل الكثير لتقليلها.

فهرس

هاردي جورج ، إدارة التغيير الفعال في أسبوع واحدطراد بواسطة Juan C. يولي ، المكسيك: Panorama Editorial ، 1997. (الأول. طبع باللغة الإسبانية).