ملخص كتاب إعادة تقييم الإدارة

المقدمة

ينقسم كتاب "إعادة تقييم الإدارة" إلى عشرة فصول ، يتم فيها التعامل مع مشاكل مختلفة. التي يواجهها المدير في إدارة الشركة ، خاصة في التعامل مع الموارد البشرية الموجودة فيها يعمل.
ينقسم كل فصل إلى أجزاء مختلفة ، وهي بشكل عام: مقدمة قصيرة للمشكلة التي سيتم التعامل معها ، المشكلة نفسها ومشتقاتها ، الحلول التي هي تستخدم في الماضي لنفس الحلول العصرية وأفضل الحلول ، والتي تتكون عمومًا من الجمع بين أشكال الإدارة الجديدة والإدارة التقليديين.
في الوقت الحاضر ، سيتم تطوير كل فصل في جزء واحد سيتم فيه تضمين أهم جزء منه.
من خلال قراءة هذا الكتاب يمكننا أن ندرك أن التقدم الذي تم إحرازه حاليًا في إدارة الأعمال يسمح بامتداد أو طريقة أخرى لتحسين العديد من المشكلات التي تظهر في معظم المنظمات ، على الرغم من أن هذا التطور قد جلب بدوره أيضًا ينتج عن هذا العديد من المشاكل من خلال جعل المشاكل الموجودة أكثر تعقيدًا ، والتي في كثير من الحالات تتجاوز بكثير بعض الفوائد التي قد تكون عرض.
تشمل بعض الموضوعات التي يغطيها هذا الكتاب: إعادة هيكلة الشركات ، والقيادة ، والتمكين ، والتفويض ، والإبداع ، والتحفيز ، والولاء لـ الشركة التي تعمل بها ، التغيير ، الاتصال ، البريد الإلكتروني والبريد الصوتي ، الفرق ذاتية التوجيه ، القيم والمعايير ، المنظمة الافتراضية ، من بين أمور أخرى.

الفصل 1
هل يجب أن تشارك القيادة؟

تعني مشاركة القيادة أن الموظفين لديهم الفرصة لوضع الخطط واتخاذ القرارات بأنفسهم ، سواء كان ذلك بناءً على خططهم الخاصة أو الخطط الموضوعة مسبقًا.
يسمح اعتماد القيادة المشتركة للمديرين التنفيذيين بالتركيز على الأنشطة الجديدة التي تسمح بالنمو ، وكذلك الحصول على فائدة معرفة الموظفين ، الأقرب إلى الفعل ، والذين بدورهم يكتسبون مشاعر أنه يتم أخذهم في الاعتبار وأنهم يستطيعون السيطرة على مصيرهم ، يصبح عملهم أكثر إثارة للاهتمام ويتم منحهم الفرصة لاكتساب مهارات ومعارف جديدة من شأنها أن تسمح لهم بزيادة قدراتهم. احترام الذات والتحفيز.
عند الحديث عن القيادة المشتركة ، من الضروري أن يتم ذلك ، لأنه في كثير من الحالات يبقى ببساطة بالكلمات ولا يتم تطبيقها أبدًا ، مما يؤدي إلى انخفاض في روح المجموعة و إنتاجية.
تجلب القيادة المشتركة تحسينات كبيرة في العمليات: يتم زيادة الإبداع وتحسينه ، وتحقيق وفورات كبيرة في التكاليف ، وتحقيق إنتاجية أعلى.
من الضروري ربط الأنماط المختلفة للقيادة (استبدادية استغلالية ، استبدادية خير ، ديمقراطية وتشاركية) بدوافع الموظفين. كل من هذه مناسبة في المواقف المختلفة التي سيتم تحديدها من سلوك الموظفين.
يتحدث نيهاوس عن الحاجة إلى ربط أسلوب القيادة بنضج معرفة الموظف والمهمة فيه السؤال (E1 ، E2 ...) ، وكذلك مع النضج ، ومستوى كفاءة الموظف ، والاستعداد لتحمل المسؤوليات و يخطب. (R1، R2 ...).
اتخذت القيادة المشتركة شكل فرق ذاتية التوجيه ، حيث يتم من خلالها تسهيل مهمة إشراكهم في صنع القرار. في إدارة هذه الأخطاء ، هناك أربعة أخطاء شائعة: ممارسة التحكم المفرط والسيطرة على جلسات الفريق ، فرض مشاركة مبالغ فيها ، والتنازل عن الفرق ، واعتماد موقف غير مبال تجاه أعضاء وأهداف فريق.
لتنفيذ القيادة المشتركة ، من الضروري: فحص أسلوب القيادة ، وتحليل أفراد طاقمك أو الفريق الذي يقود أو ينصحك حدد من هو الأكثر استعدادًا للمشاركة ، واسأل نفسك عما إذا كنت تقوم بتكييف النهج للقيادة المشتركة ، بناءً على الأفراد والمهام ، واسأل نفسك إذا يتنازل عن السلطة لاتخاذ القرارات في المجموعة أو كقائد للموظفين ، ولا يبالغ في إشراك المرؤوسين ، ويشجع للموظفين للتعرف على إمكاناتهم وقدراتهم ، والتحدث إلى الموظفين حول ما هو متوقع منهم ، ومكافأة صانعي القرار المستقلين (المكافآت ، والأنشطة) ، وقيادة أو رعاية فرق منتجة ، وتعزيز ثقافة تشجع على القيادة المشتركة ، وشرح المقصود بعبارة "العمل بعيدا عن العمل ".

الحلقة 2
كيف تعمل برامج التمكين

التمكين يمثل سلطة نتشاركها طواعية مع شخص ما ، وعندما يتم التمكين ، يترك صنع القرار للمرؤوسين.
عندما يعطي التمكين للموظفين الانطباع بأنهم شاركوا منذ أن لم يتم منحهم الفرصة للقيام بذلك ، فإنه يحبط الروح المعنوية ويولد الاستياء بدلاً من تحسين الإنتاجية ، وهو ما يحدث عند حدوثه على نحو فعال.
عندما يعطي المدير أحد المرؤوسين موقفًا لحلها ، يجب عليه إعداده مسبقًا حتى يتمكن من الوفاء بالمسؤولية. في كثير من الأحيان لا يتم تعليمهم التقنيات أو المعرفة أو المهارات التي يحتاجون إليها لأداء دورهم بنجاح ، وهذا هو دورهم في تمكينهم. لم يعودوا يسيطرون عليهم ، بل يوجهونهم ويدعمونهم.
عندما نقوم بالتمكين ، فإننا نستفيد من تحفيز الأشخاص الملهمين لبذل المزيد من الجهد في عملهم. بمجرد تمكينهم ، يصبحون أكثر ديناميكية ويريدون إيجاد وسائل لمساعدة شركتهم ، فهم على استعداد لأخذ زمام المبادرة لتحسين طريقة عملهم وملاحظة الأشياء التي يقومون بها بشكل غير فعال ويمكنهم بعد ذلك التوصية بالمزيد فعال.
مع مشاركة الموظفين نسعى لتحقيق نتائج أفضل.
عند تفويضك ، تحتفظ بالسيطرة على العمل النهائي ، يوفر التفويض الكثير من الوقت للمديرين.
بعض المديرين الذين يرفضون التمكين والتفويض لديهم مشاكل هي: انعدام الثقة وفقدان السيطرة والخوف من فقدان وظائفهم. تتطلب معالجة ذلك: وضع المعايير ، وتدريب المرؤوسين على القيام بالمهمة ، وبناء الثقة بين المرؤوسين.
تكمن مشكلة التمكين في أنه يهدف إلى رؤية النتائج على الفور ، لأنه يمثل تحولًا ثقافيًا جذريًا ، والذي لا يحدث بين عشية وضحاها. يحتاج الموظفون إلى الإقناع بأننا نعتزم منحهم صوتًا في القرارات وأنه سيتم تبني موقف شاملا في حال ارتكابهم أخطاء ، يجب أيضا أن يتحقق لهم التغلب على عدم الأمان في العمل في بيئة العمل عصري.
قد يشعر بعض الموظفين بمزيد من الثقة والتحفيز والحماس للعمل في هيكل الفريق ، هكذا قد يكون من الضروري رعاية فرق ذاتية التوجيه ، والتي تعمل دون وجود مشرف ، مما يوفر الوقت و طاقة.
لإنجاح التمكين ، يجب عليك: الاستثمار في تدريب الموظفين ، والإيمان بقدرات الموظفين ، والتواصل ، و شرح التوقعات والسياسات بوضوح ، والاستفادة من نقاط القوة لدى الموظفين ، ومشاركة المعلومات ، والضغط في العمل من خلال الأقران ، وضح النية ، وتعلم عدم التحكم في الآخرين ، وعدم التسرع ، وتقديم الإرشادات ، وعدم معاقبة الآخرين الموظفين
عندما يتجاوزون سلطتهم ، تحلى بالصبر مع النتائج ، وقم بتعيين أهم المشاريع للموظفين تمكين ، تأكد من أن أعضاء الفريق يعرفون كيفية المضي قدمًا ، وتذكر أن موظفًا واحدًا لا يمكنه الالتزام بالكثير اخطاء.
عند رعاية فريق موجه ذاتيًا ، يجب عليك: تحديد المشروع الذي يتعين على الفريق تنفيذه بشروط تجعل الهدف واضحًا ومحددًا وقابل للتحقيق ، وتأكد من أن الفريق على استعداد لتحمل هذه المسؤولية ، وشرح للفريق كيف يتناسب تحقيق هدفه مع المهمة العالمية للشركة ، ومعرفة مستوى المهارات اللازمة لتنفيذ المشروع ومعرفة ما إذا كان أعضاء الفريق لديهم هذا المستوى (تدريبهم أو دمج الأعضاء الذين لديهم بالفعل) ، حدد السلطة التي يجب أن يكون لدى الفريق وإيصاله إلى أعضائه ، وتحديد الموارد التي سيحتاجها الفريق واتخاذ الترتيبات اللازمة للوصول إليها (المال ، الوقت ، المعدات) ، تحديد المواقف التي يجب على الفريق تجنبها أو السياسات التي يجب مراعاتها ، وتوضيح نطاق مسؤولية الفريق ، وتحديد العوامل التي يجب أن يراعيها نتائج أنشطة الفريق ، جنبًا إلى جنب مع الفريق ، تحديد نوع وتكرار الاتصال ليكون على دراية بقرارات الفريق والتقدم ، واشرح لل سبب آخر لتشكيل الفريق ، كن حاضرًا عندما يحتاج الفريق إليه (لإبداء الاهتمام وتقديم التوجيه) ، والسماح للفريق بتطوير برنامج عمله ، وتحفيز تحمل المخاطر ، وتحديد وتعديل الظروف التي تخلق شعورًا بالعجز لدى الموظفين ، وتعلم الاستماع في جلسات الفريق (80/20) ، وتقديم الدعم ، والتي يجب أن تكون من أولوياتك.

الفصل 3
كيفية تجديد شقة بقوة. من الموظفين الذين تم طردهم

تضع الشركات الحديثة التي تعاني من نقص الموظفين الكثير من الضغط على الموظفين. ضغوط الوقت والعمل هي جانب سلبي للغاية عندما نحتاج إلى موظفين لديهم أفكار وطاقة لوضعها موضع التنفيذ ؛ ويضاعف من هذا الشعور بالعجز بسبب عدم وجود بدائل.
يسبب الإجهاد المطول الإرهاق الوظيفي ، ويظهر أعراض جسدية وعقلية (التردد ، اللامبالاة ، القلق والتهيج) مما يجلب معه تأخيرات في العمل وقلة تركيز وأخطاء وقلة إبداع؛ من أجل الاستفادة من إبداع الموظفين ، يجب تنشيطهم وإعادة تحفيزهم في الوقت المحدد.
بعض الاضطرابات هي: عدم وجود هيكل واضح ، وانعدام الأمن الوظيفي ، وانعدام الثقة ، وردود الفعل المتفرقة ، الطلبات والأوامر المتضاربة ، الشعور بالعجز ، غموض الوظائف ، قلة الموارد اللازمة للقيام بالعمل ، تغيير الأدوار ، التوقعات غير الواضحة وغير الواقعية ، البيروقراطية ، الخوف من الفشل ، عبء العمل الزائد ، فقدان المواهب حاسم ، إلخ.
التمكين والعمل الجماعي من الحلول الممكنة للإرهاق الوظيفي ، والمزايا الاجتماعية وزيادة الدخل أيضًا.
في بعض الأحيان ، كونك جزءًا من فريق يجعل العمل أسهل وأكثر متعة ويمكنك التغلب على المخاوف ، على الرغم من أنه في بعض الأحيان يتضح أنه جحيم ، ليس الجميع مستعدًا لذلك.
يمكن أن يجعل التمكين الأنشطة المنهجية أكثر إثارة للاهتمام وتنشيطًا ويكشف عن إمكانات ثرية غير مستغلة للمنظمة. إنه ليس حلاً معصومًا عن الخطأ ، لأنه في كثير من الأحيان لا يتم تقديم التدريب اللازم وهناك أيضًا نزعة وتكتيك فيه لجعله يعمل بجدية أكبر.
تتيح المزايا الاجتماعية تقليل الضغوط المرتبطة بالوقت من خلال تقديم خدمات داخلية (الجماليات ، وشراء تذاكر الأحداث ، والمغاسل ، وما إلى ذلك). يُعتقد أنك تريد جعلها تعمل أكثر.
تُستخدم الجوائز المالية بطريقتين: التحفيز والربط بين الأداء والدفع. يميل تحسين الأداء المستوحى من المكافآت إلى أن يكون قصير الأجل ، ويتلاشى بمجرد إنفاق المكافأة. المال ، هناك أيضًا خطر أن يُنظر إلى المال على أنه شيء يستحقه ويتوقعه تسلم. يمكن أن تحل أيضًا محل المحفزات الجوهرية. عندما لا تكون الأهداف في متناول الموظفين ، يزداد الإحباط. يمكن القول أن هذه الجوائز ضرورية ، لكن يجب دمجها مع محفزات أخرى. إذا تم الاستغناء عنها ، يتم إحباط العمال. المال هو شكل من أشكال الاعتراف. يستخدمه الموظفون لقياس إنجازاتهم وأهميتهم للشركة ومكانهم بالنسبة للأعضاء الآخرين.
التمكين وإدارة الفريق هي امتداد لإثراء العمل وإعادة تصميمه ، والتي تهدف إلى تلبية احتياجات تحقيق الذات.
تتضمن بعض التوصيات لتقليل التوتر: تزويد الموظفين بالمعلومات التي يحتاجون إليها قم بعملك بشكل جيد ، وقدم ملاحظات منتظمة ، وتعلم أن تقول "شكرًا لك" عندما تتلقى أ محاباة،
إشراك الموظفين في القرارات التي تؤثر عليهم ، والاعتراف علنًا بالعمل الجيد ، وتوزيع الجوائز بشكل عادل ، وإنشاء قنوات إمكانية الوصول إلى الاتصالات ، وتوفير المعدات اللازمة للموظفين (الفريق والموارد البشرية) ، وتعيين وظيفة جيدة للموظفين (مثيرة للاهتمام) ، والانتباه إلى مساعدة احتياجات الموظفين ، ووقف النقد التافه ، وتجنب توليد ضغوط غير ضرورية بين المرؤوسين ، والتعرف على السلوكيات والنتائج أمتياز.
الرسالة التي تريد إيصالها هي نفسها دائمًا: لديك اهتمام حقيقي بمرؤوسيك.
من أجل تقليل التوتر لدى المرؤوسين ، يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار صحته العقلية والبدنية ، لأنه إذا لم يكن على ما يرام فلن يكون قادرًا على مساعدتهم.

الفصل 4
علاقة جديدة: الولاء

كثير من الناجين من الجانب السلبي ليس لديهم أي ارتباط بشركتهم ، ويثيرون استياءًا منها بسبب تسريحهم لموظفيهم. الزملاء ويشككون في الوعود التي تجعلهم مستقبلًا أفضل ، لذا فإن فقدان ولاء الشركة يمثل مشكلة إداري.
في مواجهة سوق العمل المشبع الذي لا يقدم أي بديل لوظائفهم الحالية ، لا يرغب معظم الموظفين في المخاطرة بفقدان وظائفهم. وبالتالي ، يقومون بتنفيذ المهام الموكلة إليهم من خلال الاستفادة من فرص التعلم التي يتم تقديمها لهم.
حاليًا ، منهج الموظفين متاح لأي شركة حيث لم يعد لديهم ولاء. أنهم بأنفسهم سوف يغيرون وظائفهم عدة مرات حسب الضرورة إذا كان ذلك يضمن استقرارهم المحترفين. هذا هو السبب في أن الشركة تخسر الكثير عندما يتوقف الموظفون عن الشعور بالتعلق بها. بالإضافة إلى الولاء ، فإنهم يفقدون مزايا أخرى: تكاليف التدريب ، وانخفاض تكاليف التوظيف ، الإنتاجية والتوصيات للمرشحين من قبل الموظفين والمنتجات وخدمة العملاء الرائعة جودة.
من الأفضل منع مشاكل المواقف ، فمن الضروري الاعتراف بعدم الأمان الذي يشعر به الموظفون تجاه عملهم وإعادة التأكيد على القيمة التي لديهم للشركة. عندما يغادر الموظفون بحثًا عن وظيفة أخرى ، فمن المرجح أن تضيع أفضل العناصر.
بعض مسارات العمل التي يجب اتباعها لمحاولة إعادة تأسيس ولاء الشركة الذي فقد في مواجهة إعادة الهيكلة وتقليص الحجم المستمر هم: البحث عن وظائف لمساعدة المسرحين وإبلاغ الناجين بأنهم يريدون أن يعاملوا معاملة عادلة ، وإقامة شراكات مع الموظفين من خلال زيادة المشاركة من جانبهم ، وإنشاء برامج التعويضات والمزايا ، وتوفير فرص للتطوير المهني و شخصي. تلبية احتياجات الموظفين بعد ساعات العمل ستزيد من التزامهم بالعمل الذي يقومون به. يجب تدريب الموظفين وتوجيههم لأداء الوظائف في الشركة الحالية أو في شركة أخرى في حالة فقدهم لوظائفهم.
بعض مسارات العمل التي يجب اتباعها هي: مساعدة الموظفين على تحديد الأهداف المهنية وخطط العمل لتحقيقها ، وإيجاد المهام التي ساعدهم على اتباع الاتجاه الصحيح ، ليكون دليلاً في متاهات السياسة التنظيمية ، والترقية بين موظفي الشركة ، أصبح أكثر وعيا بالاحتياجات الشخصية للموظفين ، وإنشاء البرامج التي تقدم الاعتراف بالفرد ، وعقد الاجتماعات قسم. أو الفريق الذي يمكن فيه الاعتراف العام بأبرز المساهمات ، وتبادل المعلومات مع الموظفين ، وتنفيذها تقييم الأداء بشكل دوري ، مما يسمح للموظفين بتحمل المزيد من المسؤوليات مع زيادة مهاراتهم الضوابط في برامج الشراكة لتحديد المسؤوليات والإنجازات بوضوح ، والحفاظ على سياسة الباب المفتوح ، والسماح يجرب الموظفون أشياء جديدة ، ويتحملون المخاطر ، بل ويرتكبون الأخطاء ، ويرافقون الأخبار السيئة مع التفسيرات ، ويتغلبون على الشك الموظفين بأمانة.

الفصل 5
شيء يجب أن نقبله: التحسين المستمر يعني تغييرًا مستمرًا

بمرور الوقت ، خضعت الشركات لتغييرات عميقة. للحفاظ على الميزة التنافسية ، يجب أن تكون الشركات في حالة ابتكار مستمر ، ويجب أن تتبنى التقنيات الناشئة وتستجيب على الفور لسوق سريع التغير.
تحاول إدارة التغيير اكتشاف وتنفيذ نهج أفضل ، ثم تحديد وتنفيذ نهج أفضل ، وما إلى ذلك. الهدف من التغيير هو التحسين المستمر ، والذي يترجم بدوره إلى تغيير مستمر ، مما يتطلب مشاركة المدير والموظف لتنفيذه.
في المنظمة ، من الصعب جدًا تحقيق التغيير ، لأن البيروقراطيين الذين يشغلون مناصب رئيسية بشكل عام لا يفعلون ذلك قبول ، عوامل أخرى هي: الميزانيات الصارمة ، وضغوط العمل والوقت ، والمقاومة داخل منظمة. يمكن أن تؤدي محاولات الشركة المحبطة للتغيير للتكيف مع العصر إلى فقدان العملاء وحصتها في السوق والإنتاجية والموظفين ذوي القيمة العالية لموهبتها.
قد تعني مقاومة التغيير فقدان الفرصة للتأثير على طبيعته داخل الشركة ؛ أفضل طريقة لضمان الرؤية هي تجديد نفسك باستمرار. يجب على المديرين تمكين أنفسهم ومرؤوسيهم. من الضروري معرفة ما هو مطلوب لتحقيق ذلك.
أضمن طريق للتقدم المهني هو الاستعداد لبدء التغيير وقبول مخاطره.
يتم إجراء التغيير اليوم بشكل أساسي من خلال الفرق ، حيث يمكن للفرق القيام بأكثر من مجرد فرد. إنهم يميلون إلى توليد أفكار ذات جودة أفضل وكمية أكبر ، بالإضافة إلى أنه يمكن الجمع بين العديد من التخصصات.
يمكن أن تكون الفرق عوامل تغيير عالية الكفاءة ، ولكن لا تنجح جميعها. نظرًا لأنهم يؤسسون استنتاجاتهم على افتراضات بدلاً من الحقائق ، فإنهم يركزون على الأعراض وليس على الأسباب. العديد من المبادرات لا تستند إلى احتياجات الشركة ، بل على تقارير المجلات.
في الوقت الحاضر ، تنتقل الشركات من موضة عابرة إلى أخرى ، وتشكل بعض فرق المديرين التنفيذيين للتحقيق في القيمة التي قد تكون لديهم ، لكن العديد منهم يتجاهلون ذلك ، مما يجعلهم بالفشل.
إذا تمت محاولة التغيير من خلال الفرق ، فيجب مراعاة ما يلي: تتطلب مبادرات التغيير من خلال الفرق الرعاية ، وتغيير الفرق تحتاج إلى شبكة من المدافعين ، تحتاج فرق التغيير إلى المزيج الصحيح من الأشخاص ، ويحتاج قادة الفرق إلى التخطيط للتغلب عليها المقاومة الداخلية. لدفع التغيير ، سيحتاج القائد إلى استخدام مهاراته في التوجيه والإرشاد وأن يكون لبقًا.
يتضمن تخطيط التغيير العديد من الأسئلة للإجابة عليها مثل: ما هو هدفنا أو مهمتنا؟ ما هي الموارد المطلوبة؟ متى من المتوقع أن تنتهي؟ ماذا سيكون الجدول الزمني؟ ما هي النتائج المتوقعة ...
لإدارة مبادرة التغيير بفعالية ، يجب عليك: الدفاع عن التغيير بشكل مقنع ، والتخطيط لمن وماذا و أين ، وكذلك السبب ، يجب أن يتم توصيلها بكفاءة ، وتحمل الأخطاء ، ومحاولة تحقيق نتائج قصيرة المدى مصطلح.
يتطلب التغلب على مقاومة إدخال التغيير: أن تكون متعاطفًا ، وإشراك المرؤوسين ، وإعطاء الموظفين الفرصة للانفصال عن الماضي ، فضح المقاومة ، اختر الخطوة الأولى بعناية ، لا تقدم تنازلات ، لا تقاتل بل تحقق القبول بالقناعة ، قم بتكييف التواصل مع أولئك الذين عارض ، لا تقلل من شأن قوة البيروقراطيين ، وأنشئ نظامًا للمكافآت ، وتتبع التقدم ، واعرف متى تستسلم وتفعل ذلك بشكل صحيح ومع التغذية الراجعة إيجابي.

الفصل 6
الكثير من المحادثات ، والبريد الإلكتروني كثير جدًا ولكن التواصل ضئيل جدًا

لطالما كان الاتصال جزءًا أساسيًا ، ولكن في الوقت الحاضر يتم تلقي الكثير من المعلومات دون الحاجة إلى تمثيل اتصال ، والذي مما أدى إلى ظهور مشكلتين أساسيتين: ضغوط محاولة مواكبة جميع المعلومات ، مما يجعلنا ضحايا لـ المعلومات الزائدة والإحباط الذي نشعر به لأنه ، على الرغم من العديد من المحادثات والتواصل الكتابي ، يبدو أنه لا يوجد تواصل حقيقي.
لطالما كان الاتصال مشكلة إدارية ، كما هو موضح في الأمثلة التالية: عدم الاستماع إلى الموظفين ، عدم التوريد ردود الفعل ، والتركيز على احتياجاتنا بدلاً من احتياجات محاورنا ، وكتابة رسائل غير منظمة وغير مفهومة ، كتابة المذكرات بشكل إلزامي ، والتحدث القهري ، والكتابة لإثارة الإعجاب ، وليس للتعبير ، والحمل الزائد للمعلومات ونقص المهارات تسهيل.
تصل كمية زائدة من المعلومات إلى المكاتب التنفيذية كل يوم وهناك الكثير من الاجتماعات حيث يكون هناك الكثير من الحديث ولكن القليل يسمع ؛ في الفرق بشكل عام ، من المهم معرفة كيفية الاستماع أكثر من التحدث. أعضاء الفريق متعدد الوظائف الذين لا يتواصلون بصراحة يزيدون من عدم الثقة داخل الفريق وبالتالي خلق بيئة عكسية.
أحد العوامل الرئيسية المثبطة داخل الشركات هو ضعف التواصل. عندما لا نصغي ، فإننا نؤثر سلبًا على الطريقة التي نرى بها بيئة العمل ، وهذا التثبيط بدوره يسبب روح الفريق السيئة ، معدل التغيب العالي ، معدل دوران الموظفين المرتفع ، الإنتاجية الرديئة ، إلخ. تعود 75٪ من الأخطاء إلى التواصل غير الفعال الذي يكلف الوقت والمال.
الاتصال هو عملية تنشأ فيها عقبات تمنعه ​​وهي: القليل من الوضوح ، لحظة غير مناسبة ، عدم المعرفة الاستماع ، واختيار الوسائط غير المناسب ، والحواجز اللغوية والثقافية ، والاختلافات في الإدراك ، واستخدام الكلمات ذات العبء الثقيل عاطفي.
وضوح الاتصال ضروري ويبدأ بتنظيم الأفكار ؛ المخططات مفيدة جدًا أيضًا ، لا سيما في حالة التقارير الطويلة أو المذكرات ؛ يجب استخدام الكلمات الشائعة والمختصرة ، بالإضافة إلى تجنب الالتفافات ، فالكلمات القليلة تقول أكثر.
يسمح لنا البريد الإلكتروني والبريد الصوتي اليوم بالتواصل بشكل أسرع ، مما يعني أفضل التواصل ، ولكن لا يزال الكثير من الناس لا يتقنون استخدامها أدى الاستخدام المفرط لهذه التطبيقات إلى زيادة الحمل الزائد معلومة.
من خلال البريد الصوتي ، يمكنك إنشاء رسالة شفهية إذا لم يكن الشخص في المنزل أو منزله تكمن المشكلة في أنه لا يضمن تنفيذ عملية الاتصال ، فقد يتم استلام الرسالة ولكن لا يتم ذلك تفهم.
يتيح لنا البريد الإلكتروني إرسال رسائل كاملة للغاية لا يمكننا إرسالها بكفاءة بوسائل أخرى والتأكد من أن المستلمين سيستلمونها عند فتحها. يسمح لنا بإرفاق مستندات إضافية بالرسائل ، والتي يمكننا من خلالها إرسال المزيد من المعلومات. يتطلب استخدامه مهارات معينة.
في الشركات الحديثة ، لا يقتصر التواصل على توضيح طبيعة اللغة ومحتواها فحسب ، بل يتعلق أيضًا بتحسين الطريقة التي نتعامل بها مع الأشخاص.
فيما يتعلق بالجنس ، نرى أن المرأة ترى في المحادثة وسيلة لإقامة علاقة مع الآخرين وطريقة لها التحقيق في آراء الآخرين ، بينما يميل الرجال إلى رؤيتها حصريًا كوسيلة لتبادل المعلومات وحلها مشاكل.
عندما يتعلق الأمر بالاجتماعات ، فإن الحكمة في تحديد موعد تنظيمها تعني نهاية الاجتماعات غير الضرورية والقدرة على إجرائها ضمانات استخدام مثمر للوقت المخصص لهم ، والتفاعلات المناسبة بين المساعدين تعني تبادلًا مثمرًا معلومة.
بشكل عام ، لدينا الكثير من الحديث وهناك القليل جدًا من الاتصالات ، لتحسين هذا يجب علينا تحفيز المشاركة ، والاستماع إلى أفكار الآخرين ، والعمل كفريق واحد وتحفيز تعليق.
لتحسين التواصل الجماعي والشخصي ، من الضروري استخدام مهارات الاتصال والاستماع إلى أولئك الذين تم تدريسهم على مر السنين. يجب علينا أيضًا ممارسة هذه المهارات عندما نكتب إلكترونيًا ، من أجل جعل هذا التواصل أكثر وضوحًا. يمكننا تحسين التواصل من خلال اتخاذ الخطوات التالية: خلق جو من الثقة في موقف الفريق ، وتشجيع المشاركة ، واستخدام الأسئلة التحكم في الاجتماع وتوجيهه ، وعدم الإجابة على الأسئلة التي يطرحها المرء ، والتخفيف من المواقف الصعبة أو الإشكالية ، وقياس جودة تواصلنا مع الآخرين ، عدم استخدام البريد الصوتي والبريد الإلكتروني باستمرار بدلاً من الاتصال الشخصي ، مما يسمح لنا بتوضيح سوء الفهم وقراءة اللغة جسديا كن متيقظًا للفلاتر التي يمكنها حظر الرسائل ، وتعلم كيفية تحديد المعلومات المطلوبة حقًا ، وتعلم كيفية استخدامها البريد الإلكتروني بشكل صحيح ، اكتب رسائل جيدة منه ، لا تصبح كاتبًا قهريًا ، استخدم أفضل تنسيق لـ التواصل ، لحل مشكلة الحمل الزائد للمعلومات ، ابدأ بتفويض المسؤولية لتحديد الأولويات في استقبال مجال الاتصالات.

الفصل 7
اجتماعات الفريق: متى وكيف

يمكن أن تكون الفرق منتجة للغاية ، وتخلق أفكارًا أكثر وأفضل للمنتجات والخدمات الجديدة ، وتقدمها بسرعة أكبر ، وتقلل من التكاليف ، يحققون دورة زمنية أقصر ويحسنون الجودة ، وكذلك يسمحون بتنفيذ أسرع للقرارات وتحسين روح المجموعة ، كما أنها تسمح لك بالاستفادة من التجارب ووجهات النظر المختلفة ، وكذلك لتحليل الأفكار التي تطرأ عليها واختيار الفكرة بشكل أفضل. نهائي.
لم تكن جميع مبادرات الفريق ناجحة ، حيث أن مشكلة الفرق تتكون من أربعة جوانب: سوء الاستخدام ، وسوء إدارة يتم تخصيص الكثير من الوقت للاجتماعات وتدابير غير كافية تهدف إلى دمج الأعضاء وعدم كفاية التسهيلات والكثير من الصيانة.
يجب تدريب القادة وأعضاء الفريق على اتخاذ الحلول وحل المشكلات ، مما يسمح لهم بالاستفادة من إبداعهم. إذا كنت ترغب في زيادة إمكانات الفرق إلى أقصى حد ، فيجب أن تتعلم متى وكيف تتولى قيادة الفريق.
من الناحية النظرية ، تعد الفرق موردًا ممتازًا ، ولكن يجب أن تكون مربحة من الناحية العملية لتبرير الوقت الذي يقضيه عليها. يجب أن تكون أكثر انتقائية عند تحديد المشاكل التي تتطلب معًا وأيها لا يتطلب ذلك.
ما يقرب من 50 ٪ من اجتماعات الفريق غير مثمرة بسبب عدم إدارتها بشكل صحيح ، بسبب سوء الإعداد أو عدم وجود مهام أو أهداف واضحة ، ومهارات تيسير غير كافية من جانب القادة ونقص إغلاق.
يمكن أن تعني المهارات القيادية الضعيفة للفريق إهدارًا غير ضروري للوقت ، ومشروعات غير مكتملة ، واستمرار المشكلات التي يدين بها الفريق لحل أو فقدان الفكرة الإبداعية التي كان يجب اكتشافها ، والتي يمكن أن تقلل من الإنتاجية ، وتدمر روح المجموعة والشعور فريق.
عندما نكتسب سمعة سيئة في اجتماعات الفريق ، سيكون من الصعب علينا أن نجعلها جزءًا مما نقود.
لكي تعطي أنشطة الفريق نتائج ممتازة ، يجب أن ينطبق عليها ما يلي: التعرف على مساهمة الفريق ، وتذكر أنه اجتماع فريق ، تحديد كيفية اتخاذ القرارات ، شرح الأهداف وتفريق سوء الفهم المحتمل فيما يتعلق بالمهمة ، والتأكد من تدريب الأعضاء ، تذكر أنه ليست كل الإجابات معروفة ، لا تحكم أو تعلق على ملاحظات الأعضاء وأفكارهم ، قم بمقاومة التفكير الجماعي ، واستمع بعناية التعاطف ، ومشاركة التحكم في الاجتماعات ، وخلق شعور من الصداقة الحميمة بين الأعضاء ، والاهتمام باللوجستيات الخاصة بالاجتماعات ، وإعطاء الثناء وردود الفعل ردود فعل إيجابية للأعضاء ، ودعم مبادرات الأجور القائمة على الفريق ، والإغلاق ، والإشارة إلى إنجازات الفريق والثناء عليها ، وتتبع الفريق اتخاذ القرارات.

الفصل 8
المنظمات الموجهة نحو القيم: الاختلافات بين القيم والمعايير

يحتاج الموظفون إلى قيم لتوجيه أعمالهم بكفاءة. القيم مهمة بشكل خاص في الشركات حيث تم تمكينهم لاتخاذ القرارات بأنفسهم. توحد القيم الموظفين بأهداف مشتركة ، دون الحاجة إلى القواعد التنظيمية والمعايير والتسلسلات الهرمية.
القيم تجيب عن سبب الأشياء ويتم صياغتها بشكل عام من استراتيجية التسويق الخاصة بالشركة.
في العديد من الشركات التي تبنت مجموعات من القيم ، هناك القليل من التطابق بين القيم التي تم سنها وتلك التي يتم ممارستها ، لذلك فهو لا ينسجم مع ما يدعو إليه مما يجلب معه البلبلة وتدهور الروح الجماعية وانهياراً للروح الجماعية. إنتاجية.
القيم لها هدف حقيقي ، لأنها ولدت من رؤية الشركة ، لذلك يجب أن تستند إلى الاحتياجات الحقيقية للسوق.
ترتبط المشكلة التي تواجهها الشركات بالوسائل التي تحاول من خلالها كسب قبول الموظفين بدلاً من أنظمة القيم نفسها.
تأتي القيم عمومًا من المديرين الذين يتسببون في مشكلة مع الموظفين ، حيث وُعدوا بأنهم سيشاركون في يتم صياغة القيم وعقد الاجتماعات التي يتم التفكير فيها بعناية ، ولكن نادرًا ما تؤثر نتائج هذه الاجتماعات على الكتابة النهائية.
يمكن تعلم الكثير عن كيفية توجيه القيم للأنشطة ؛ لهذا ، يجب أن تؤخذ في الاعتبار مبادئ تحديد الأهداف الجيدة ، وهي: يحتاج الموظفون إلى معرفة سبب وجود القيم مهم ، كيفية ترجمتها إلى أداء وظيفي ، يحتاجون إلى تحديد أولوياتهم بشكل جيد ، يجب على أولئك الذين يزرعون القيم الحصول على النتائج إيجابي ، لا ينبغي السماح لهم بالاعتقاد بأنهم يمارسون القيم عندما لا يكونون كذلك ، يجب ألا يرى الموظفون مكافأة لأولئك الذين لا يمارسون القيم القيم.
يجب أن يشارك الموظفون في تحديد الأهداف وصياغة القيم والإعداد القواعد ، في تحديد النقاط التي توجد فيها صراعات وفي الحصول على حلول للجمع بين القيم و قواعد.
يجب أن يظهر بالأقوال والأفعال أنك عازم على وضع القيم موضع التنفيذ. بعض الاقتراحات بحيث تتم مزامنة جميع الإجراءات مع القيم هي: نمذجة القيم التي أنشأتها الشركة ، والحصول عليها ردود الفعل من الآخرين فيما يتعلق بأسلوب الإدارة ، وتحفيز نمذجة القيم في جميع أنحاء الشركة ، وتقديم حافز و يتواصل.
القيم ليست بدعة عابرة ، إنها المبادئ التي تحدد كيف نريد أن تعمل الشركة ، المعايير التي يعمل من خلالها الموظفون المتمكنون ، والأهداف التي بدونها لن تتمكن الشركة من تحقيقها ينجو.

الفصل 9
كيف تتسلق الجدران غير المرئية: تعلم كيفية ربط الوظائف

عندما بدأت الشركات في إعادة التنظيم ، وكثير منها حول فرق ، كان من المتوقع أن تختفي الصوامع الوظيفية التي أعاقت الاتصال. من خلال تحطيم الجدران وجعل الشركات أكثر أفقية ، سيتم تحفيز التواصل الأكبر والأفضل ، بالإضافة إلى التعاون بين المناطق. لكن إعادة الهيكلة حول الفرق لم تنهي الصوامع تمامًا ، بل أدت بدلاً من ذلك إلى ظهور صوامع جديدة.
المشكلة هي أن خطوط الاتصال التي كانت موجودة قبل إعادة التنظيم وإعادة الهيكلة لم تتغير بشكل جذري كما كان متوقعًا. إما أن المديرين لم يدركوا فوائد توسيع شبكات النفوذ الخاصة بهم أو تكوين تحالفات أو شراكات في فرق أو إدارات ، أو أنهم يفتقرون إلى المهارات اللازمة للقيام بذلك.
من خلال تكوين تحالفات أو شراكات يمكن للمرء أن يثبت التزامه بفريق العمل ، وهذا من شأنه تحسين فرص التقدم المهني من ناحيتين: في الوقت الحاضر تبحث الشركات عن قادة الفريق والتعاون مع الآخرين سيسمح لهم بتحقيق الأهداف أو الأهداف.
تعني شبكات العلاقات والتحالفات والشراكات: المعلومات ، وردود الفعل ، والتعزيز النفسي ، ومنجم الموارد.
سيسمح لك بناء علاقات تعاونية مع الأعضاء الآخرين بتحقيق أشياء عظيمة لا يمكنك تحقيقها بمفردك ، مما يسمح لك بالتقدم في حياتك المهنية.
في الوقت الحاضر ، يمكن أن تكون الشبكات بين المديرين حاسمة لتحقيق الأهداف في مواجهة الموارد النادرة ، بدونها ومع ذلك ، فإن العديد من المديرين لا يفهمون قيمة إقامة علاقات تعاونية مع أولئك الذين يمكنهم مساعدتك في تحقيق أهدافك. المهمات. يتطلب إنشاء هذه الشبكات نقل المهارات الشخصية الضرورية.
إذا كنت تريد الوفاء بالتزاماتك ، فيجب عليك الحفاظ على علاقات جيدة. سر الحصول على تعاون الآخرين هو معرفة ما تريده من الوظيفة وإرضائها ، لذلك يجب أن تعرف جيدًا أعضاء تنظيم ما يجب القيام به: خذ وقتًا لإنشاء شبكة من العلاقات ، وتقييم جهات الاتصال الحالية ، والتركيز على أهم التحالفات والعلاقات ، ومعرفة كيف كوِّن حلفاء للأعداء ، وكن ماهرًا في فن الدردشة ، والبقاء على اتصال ، وتنمية قاعدة قوة ، والاستعداد للمشاركة بشكل عادل ، مع الأخذ في الاعتبار تبادل.
عند طلب دعم أحد الزملاء: حدد احتياجاتك بوضوح ، واستمع جيدًا ، وحدد مجالات الحاجة المشتركة ، واشرح السبب ، وكن مرنًا ، والمزيد.
بعض المهارات التي يجب إتقانها هي: طرح الأسئلة ، واستخدام الصمت بفعالية ، ومعرفة القواعد التي يعمل بها زملاؤك ، ومراقبة المقاومة ، والتغلب على حالات عدم الأمان من خلال مناقشتها علانية ، ومحاولة تقليد المحاور ، وحل مشاكل العلاقات الإنسانية في أسرع وقت ممكن. تنشأ.
لتكوين شراكات مع فرق أخرى ، تحتاج إلى: عقد اجتماعات غير رسمية مع فرقك ومع الآخرين في الشركة الذين يقدمون العمل لك أو لمن تعمل ، تقوية قدرة قسمك على تكوين علاقات شبكية ، وتشكيل فريق من القادة لمساعدة الجميع ، ولا تقصر جهات اتصال فريقك على مجموعات في اعمال.
عندما يكون لديك عمليتان يجب أن تعملا كعملية واحدة ، يجب عليك: صياغة مهمة وخطة للمجموعة الجديدة مع ممثلين من كلتا العمليتين ، ابدأ فورًا ، وشدد على أهمية الاتصالات الرسمية وغير الرسمية بين أعضاء المجموعات المنفصلة سابقًا ، وابحث عن فرص للعمل سويا.

الفصل 10
الخطوة الأولى نحو المنظمات الافتراضية: ممارسة الإدارة من بعيد

اليوم ، يسمح الكمبيوتر الشخصي للموظفين بمغادرة المكتب للعمل في المنزل أو في مراكز العمل القريبة من المنزل بدوام كامل وبدوام جزئي. هذا الاتجاه نحو المنظمة الافتراضية ، حيث سيعمل عدد قليل من الموظفين أو لا يعملوا بشكل منتظم في المكتب ولكن سيتم الاتصال بهم يمثل الهاتف والكمبيوتر للآخرين ، وربما إلى واحد أو أكثر من مراكز العمل ، تغييرًا جذريًا للشركة والمديرين التنفيذيين.
تكمن المشكلة في أنه نظرًا لعدم قدرتنا على مراقبة الموظفين في العمل ، لا يمكننا تحديد المدة التي يستغرقونها للقيام بذلك ، وفي وبالتالي ، لا يمكن قياس إنتاجيتهم ، وبالتالي يفقدون الأمان الذي يمتثلون له ، ولهذا السبب يعارضه الكثيرون. العمل إلكترونيا.
يعد احتمال إساءة استخدام امتياز العمل في المنزل عن طريق توفير وقت عمل الشركة من المشكلات الإدارية التي يواجهونها. المشاكل الأخرى للإشراف على العمل في المنزل هي: موازنة عبء العمل ، وتحديد الجداول الزمنية للموظفين الذين يعملون في المكتب و بالنسبة لأولئك الذين يعملون في المنزل ، وإمكانية وصولهم إلى الموظفين الآخرين عندما يكونون في المكتب لضمان تنسيق العمل وإبلاغ التقدم. ويشكو العاملون في المنزل من العزلة التي يسببها ذلك ومن قلة التغذية الراجعة. هناك مشكلة أخرى يمكن أن تنشأ وهي فقدان ولاء الموظفين ، والذي يمكن أن يصل إلى حد تشجيعهم على العمل مع الآخرين خلال أيام عملهم في المنزل.
يساهم العمل عن بعد في حل النزاعات بين العمل والأسرة.
إذا رفضت الشركات عرض فرصة العمل عن بعد ، فقد تفقد الأشخاص الموهوبين ، بالإضافة إلى: زيادة الإنتاجية والجودة وروح الفريق ، المرونة ، وتحسين مهارات إدارة الوقت ، ومستويات أعلى من خدمة العملاء ، وساعات طويلة من الخدمة ، وتقليل النفقات عام ، إلخ. كما ترى ، فإن العمل عن بعد له مزايا على الرغم من أنه لا يخلو من مشاكله.
العمل عن بعد هو ضرورة وهو مزيج من ساعات العمل المرنة والموقع المرن والاتصالات الإلكترونية.
أدى العمل عن بعد إلى إنشاء مراكز عمل عن بعد حيث يمكن للموظفين العمل بعيدًا عن المكتب وأقرب إلى المنزل ، ولكن بعيدًا عن مشتتات الأسرة. في مواجهة المخاطر التي تشكلها حقيقة أن موظفي العديد من الشركات يعملون معًا ، فإن بعض الشركات لديها أسسوا مراكزهم الخاصة التي تضم أحيانًا مشرفين يمثلون جزءًا من العمل خارج مكتب.
من أهم الاعتبارات تحديد من ستسمح له بالعمل في المنزل ، ومن يجب عليك جدولة أيام كافية في المكتب حتى لا يفقدوا الاتصال بالشركة والشركات التابعة لها روح.
لا تختلف إدارة العاملين في المنزل عن الإشراف الجيد الذي يعتمد على النتائج وليس الملاحظة. لكي تعطي الإدارة من بعيد نتائج جيدة ، من الضروري: تحديد التوقعات
16
واضح ، اقبل المعايير التي سيتم قياس الأداء على أساسها ، واتفق على كيفية مراقبة النتائج ، وقدم ملاحظات على الأداء ، وخلق الثقة والتواصل وتحسين مهارات الاستماع وإعطاء نفس تسهيلات الوصول إلى المعلومات للموظفين الذين يعملون في المكتب وأولئك الذين العمل خارجها ، وإنشاء أنظمة دعم فني للموظفين البعيدين ، والنظر في رد فعل الموظفين إذا سمح لجميع الموظفين بالعمل فيها في المنزل ، أدرك أنك ستحتاج إلى بناء روح الفريق حتى عندما لا يكون باقي أعضاء الفريق في نفس المكتب ، وساعد العاملين عن بُعد في بناء روح الصداقة الحميمة لدعم بعضكما البعض على الرغم من المسافة المادية ، لا تدع صعوبات تنسيق الزيارات لأولئك الذين يعملون خارج المكتب تمنعك من اجمع المجموعة معًا بانتظام لمناقشة المشكلات التشغيلية ، وشجع العمال على التواصل مع زملائهم ، وعدم إظهار المحاباة تجاه الموظفين موظفي المكتب.
سر الإشراف على الموظفين البعيدين هو التركيز على إنتاجيتهم وليس على أشياء مثل طرق العمل أو الوقت أو مساحة العمل. الأمر نفسه ينطبق على المتعاقدين المستقلين. سيكون المدير الجيد أو المشرف على الموظفين العاديين موظفًا جيدًا في المنزل ، لأن مبادئ الإدارة الفعالة تعمل مع أي نظام عمل.

استنتاج

في ختام هذه القراءة ، يمكنني القول أنه لكي يتمكن المدير من تنفيذ إدارة فعالة وحل أي نوع من المشاكل التي قد تنشأ ، يجب عليه لدمج أشكال الإدارة الجديدة بشكل مناسب مع الأشكال التقليدية ، حيث إنه من خلال الأشكال التقليدية أفضل ما هو الجديد.
هذا كتاب ، على الرغم من أنه يركز على الشركات الأمريكية ، إلا أنه يتمتع بإمكانية تطبيقه بعض المواقف لبلدنا ، على الرغم من كونها واقعية ، إلا أن العديد من المواقف الأخرى يصعب جدًا القيام بها يصل.
من خلال هذا الكتاب ، يستطيع الكثير منا كمديرين أو مشرفين مستقبليين لشركة ما تعرف على بعض المشاكل التي سنواجهها والحلول الممكنة التي يمكننا تقديمها هؤلاء.
أنا شخصياً أحببت حقًا قراءة هذا الكتاب ، لأنني تمكنت من خلاله من معرفة الأمثلة عن كل مشكلة تتعامل معها ، مما سمح لي أن أقدم لنفسي فكرة أوضح عن كل مشكلة أنهم.
طوال كل فصل ، كنا مصرين جدًا على استخدام التواصل المناسب ، وكذلك على الدافع الدائم الذي يجب إعطاؤه لـ الموظفين لتحقيق ذلك يقدمون أفضل ما لديهم ويشعرون بالراحة مع العمل الذي يطورونه وربطهم بالشركة التي يعملون بها هناك أيضًا الكثير من الحديث حول أهمية الفرق داخل الشركة وكيف يمكن إدارتها بفعالية للحصول على جميع الفوائد التي يمكن أن تقدمها لنا.

صحيفة ببليوغرافية

فلورنس م. ستون ، إعادة تقييم الإدارة ، ماك جراو هيل ، المكسيك: 1998