Резюме на Книгата за преоценка на ръководството

ВЪВЕДЕНИЕ

Книгата „Преоценка на управлението“ е разделена на 10 глави, в които се разглеждат различни проблеми. с които мениджърът се сблъсква в управлението на дадена компания, главно в работата с човешките ресурси, които са в нея върши работа.
Всяка глава е разделена на различни части, които обикновено са: кратко въведение в проблема, който трябва да се разгледа, самият проблем и неговите производни, решения, които са използвани в миналото за същите, модерни решения и най-добрите решения, които обикновено се състоят в комбиниране на нови форми на управление с администрация традиционни.
Понастоящем всяка глава ще бъде разработена в една част, в която ще бъде включена най-значимата от нея.
От четенето на тази книга можем да осъзнаем, че в момента напредъкът, постигнат в бизнес администрацията, позволява или друг начин за подобряване на много от проблемите, които възникват в повечето организации, въпреки че от своя страна това развитие също донесе като Това води до много проблеми, като прави съществуващите по-сложни, което в много случаи далеч надхвърля някои от ползите, които могат да бъдат оферта.

Някои от темите, обхванати в тази книга, са: корпоративно преструктуриране, лидерство, овластяване, делегиране, креативност, мотивация, лоялност към компанията, за която работите, промяна, комуникация, имейл и гласова поща, самоуправляващи се екипи, ценности и стандарти, виртуална организация, наред с други.

ГЛАВА 1
ТРЯБВА ЛИ ДА СПОДЕЛИТЕ РЪКОВОДСТВОТО?

Споделянето на лидерство означава, че служителите имат възможност да правят планове и да вземат решения за себе си, независимо дали са по собствени планове или предварително установени планове.
Приемането на споделено лидерство позволява на ръководителите да се съсредоточат върху нови дейности, които позволяват растеж, както и да се възползват от знания на служителите, които са по-близо до действието и които от своя страна придобиват чувства, че са взети предвид и че могат контролират съдбата си, работата им става по-интересна и им се предоставя възможност да придобият нови умения и знания, които ще им позволят да увеличат своите самочувствие и мотивация.
Необходимо е, когато говорим за споделено лидерство, то да се осъществява, защото в много случаи то просто остава с думи и никога не се прилага на практика, което води до намаляване на груповия дух и производителност.
Споделеното лидерство носи значителни подобрения в операциите: креативността се увеличава и подобрява, реализират се значителни икономии на разходи и се постига по-висока производителност.
Необходимо е да се свържат различните стилове на ръководство (експлоататорски автократичен, добронамерен автократичен, демократичен и с участието) с мотивацията на служителите. Всеки от тях е подходящ в различни ситуации, които ще се определят от поведението на служителите.
Niehouse говори за необходимостта да се свърже стила на лидерство със зрелостта на знанията на служителя и със задачата в въпрос (E1, E2 ...), както и със зрелостта, нивото на компетентност на служителя, готовността да поеме отговорности и ангажирайте. (R1, R2 ...).
Споделеното лидерство е под формата на самоуправляващи се екипи, тъй като чрез тях се улеснява задачата да бъдат включени в процеса на вземане на решения. При управлението им има четири често допускани грешки: упражняване на прекомерен контрол и доминиране на екипните сесии, налагане на преувеличено участие, снизходително към екипите, възприемане на безразлично отношение към членовете и целите на екип.
За да осъществите споделено лидерство е необходимо: да разгледате стила на лидерство, да анализирате хората от вашия персонал или екипа, който ръководи или съветва да определете кой е най-готов да участва, запитайте се дали адаптирате подхода към споделено лидерство, въз основа на индивиди и задачи, запитайте се дали се отказва от правомощия да взема решения в групата или като лидер на персонала, без да прекалява с участието на подчинените, насърчава служителите да разпознаят техния потенциал и възможности, да говорят със служителите за това, което се очаква от тях, да възнаграждават независимите вземащи решения (бонуси, дейности), ръководете или спонсорирате продуктивни екипи, насърчавате култура, която насърчава споделеното лидерство, и обяснявате какво се разбира под „работа от работа ”.

ЕПИЗОД 2
КАК ДА ПРАВИМ ПРОГРАМИТЕ ЗА ОВЪРШЕНИЕ

Овластяването представлява власт, която доброволно споделяме с някого. Когато бъде овластено, вземането на решения се оставя на подчинените.
Когато овластяването само създава на персонала впечатлението, че е участвал, тъй като не им е била дадена възможност За целта той деморализира и поражда негодувание, вместо да подобрява производителността, което се случва, когато се случи ефективно.
Когато ръководителят дава на подчинен ситуация да я разреши, той трябва да я подготви предварително, за да може да изпълни отговорността. Много пъти те не са обучавани на техниките, знанията или уменията, необходими им за успешното изпълнение на мисията им, и това е тяхната роля за овластяването им. Вече не ги контролират, а ги насочват и подкрепят.
Когато упълномощаваме, ние се възползваме от мотивираните хора, които са вдъхновени да положат повече усилия в работата си. Веднъж овластени, те са по-динамични и искат да намерят средства, за да помогнат на компанията си, те са готови да поемат инициативата да подобрят начина си на работа и да забелязват неща, които правят неефективно, и след това могат да препоръчат повече ефективно.
С участието на служителите се стремим да постигнем по-добри резултати.
Когато делегирате, запазвате контрол върху окончателната работа, делегирането спестява на мениджърите много време.
Някои проблеми, които мениджърите отказват да овластяват и делегират, са: липса на доверие, загуба на контрол и страх от загуба на работата си. Решаването на това изисква: определяне на стандарти, обучение на подчинените да вършат работата и изграждане на доверие сред подчинените.
Проблемът с овластяването е, че той е предназначен да види резултати незабавно, тъй като представлява радикална културна трансформация, която не се случва за една нощ. Служителите трябва да бъдат убедени, че възнамеряваме да им дадем глас в решенията и че ще бъде възприето отношение Всеобхватно, в случай че правят грешки, трябва също така да се постигне, че те преодоляват несигурността на заетостта в работната среда модерен.
Някои служители може да се чувстват по-уверени, мотивирани и ентусиазирани да работят в структура на екип, така че такива Може да се наложи да спонсорирате самонасочени екипи, които работят без присъствието на ръководител, спестявайки време и Енергия.
За да накарате овластяването да работи, трябва: да инвестирате в обучение на персонала, да вярвате в способностите на служителите, да общувате и ясно обяснявайте очакванията и политиките, използвайте силните страни на служителите, споделяйте информация, лобирайте в работата чрез връстници, обяснете намерението, научете се да не контролирате другите, не бързайте, предлагайте насоки, не наказвайте другите служители
когато надхвърлят своите правомощия, бъдете търпеливи с резултатите, възлагайте най-важните проекти на служителите упълномощени, уверете се, че членовете на екипа знаят как да действат, не забравяйте, че един служител не може да ангажира много грешки.
Когато спонсорирате самоуправляван екип, трябва: да определите проекта, който да се изпълнява от екипа, с условия, които правят целта ясна, конкретна и постижима, да гарантирате, че екипът е готов да поеме тази отговорност, обясни на екипа как постигането на целта му се вписва в глобалната мисия на компанията, знае нивото на уменията необходимо за изпълнението на проекта и да разберете дали членовете на екипа имат това ниво (обучете ги или включете членове, които вече ги имат), посочете органа, който Екипът трябва да разполага и да съобщава това на своите членове, да посочи какви ресурси ще се нуждаят от екипа и да предприеме необходимите мерки, за да има достъп до тях (пари, време, оборудване), посочете ситуациите, които екипът трябва да избягва, или политиките, които трябва да спазва, изяснете обхвата на отговорността на екипа, определете по какви фактори резултатите от дейностите на екипа, заедно с екипа, установяват вида и честотата на комуникация, за да са наясно с решенията и напредъка на екипа, обясняват на друго защо се формира екипът, присъствайте, когато екипът се нуждае от него (за да прояви интерес и да даде насоки), позволете на екипа да разработи своята работна програма, стимулирайте поемат рискове, идентифицират и модифицират условия, които създават чувство за безпомощност у служителите, научават се да слушат в екипни сесии (80/20), предоставят подкрепа, която това трябва да ви е приоритет.

ГЛАВА 3
КАК ДА СЕ РЕГУЛИРАШЕ АКТИВНО. НА ИЗЧЕРПАНИТЕ СЛУЖИТЕЛИ

Съвременните компании с недостиг на персонал поставят много стрес върху служителите. Времето и работният натиск са много негативен аспект, когато се нуждаем от служители с идеи и енергия, за да ги приложим на практика; Това се усложнява от чувство на безпомощност, поради липсата на алтернативи.
Продължителният стрес причинява изгаряне на работа, показвайки физически и психически симптоми (нерешителност, безразличие, безпокойство, раздразнение), което носи със себе си закъснения в работата, липса на концентрация и грешки, липса на творчество; За да се възползват от креативността на служителите, те трябва да бъдат съживени и мотивирани навреме.
Някои смущения са: липса на ясна структура, несигурност на работното място, липса на увереност, спорадична обратна връзка, Противоречиви изисквания и заповеди, чувство на безпомощност, неяснота на функциите, липса на ресурси за извършване на работата, Смяна на ролите, неясни и нереалистични очаквания, бюрокрация, страх от провал, претоварване на работата, загуба на талант решаващ и т.н.
Овластяването и работата в екип са възможни решения за изгарянето на работа, социалните придобивки и увеличените доходи също са възможни решения.
Понякога участието в екип прави работата по-лесна, по-забавна и можете да преодолеете страховете, въпреки че понякога се оказва ад, не всеки е готов за това.
Овластяването може да направи системните дейности по-интересни и ободряващи и да разкрие богатия неизползван потенциал за организацията. Това не е безпогрешно решение, тъй като много пъти не се дава необходимото обучение, а също така има и ептицизъм и в него се вижда тактика, която да го накара да работи по-усилено.
Социалните придобивки позволяват да се намалят стресовете, свързани с времето, като се предлагат вътрешни услуги (естетика, закупуване на билети за събития, перални и др.). Смята се, че искате да ги накарате да работят повече.
Паричните награди се използват по два начина: за мотивиране и за свързване на изпълнението и заплащането. Вдъхновеното от бонуса подобрение на производителността има тенденция да бъде краткотрайно и се разпада след изразходването на бонуса. пари, съществува и опасността парите да се разглеждат като нещо, на което те имат право и се очакват получавам. Той може също така да замести присъщите мотиватори. Когато целите не са в обсега на персонала, разочарованието се засилва. Може да се каже, че тези награди са необходими, но те трябва да се комбинират с други мотиватори. Ако се откаже от него, работниците се демотивират. Парите са форма на признание; служителите го използват за измерване на техните постижения, тяхното значение за компанията и тяхното място по отношение на останалите членове.
Овластяването и управлението на екипа са продължение на обогатяването и преработката на работата, с което е предназначено да задоволи нуждите от самоизпълнение.
Някои препоръки за намаляване на стреса включват: предоставяне на служителите на информация, от която се нуждаят вършете добре работата си, предлагайте редовна обратна връзка, научете се да казвате „благодаря“, когато получите a услуга,
включвайте служителите в решения, които ги засягат, публично признават добрата работа, разпределят честно наградите, установяват канали за достъпна комуникация, осигурете необходимото оборудване на служителите (екип и човешки ресурси), възложете добра работа на служителите (интересно), бъдете внимателни към помагайте на нуждите на персонала, спрете тривиалната критика, избягвайте да генерирате ненужен стрес сред подчинените, разпознавайте поведението и резултатите изключителен.
Посланието, което искате да предадете, винаги е едно и също: имате истински интерес към подчинените си.
За да намали стреса при подчинените, мениджърът трябва да вземе предвид собственото си психическо и физическо здраве, защото ако не се чувства добре, няма да може да им помогне.

ГЛАВА 4
НОВ ОТНОШЕНИЕ: ЛОЯЛНОСТ

Мнозина оцелели от недостатъците нямат привързаност към компанията си, таейки недоволство срещу нея, че са съкратили служителите си. колеги и са скептични към обещанията, които ги правят по-добро бъдеще, така че загубата на корпоративна лоялност е проблем управленски.
Изправени пред наситен пазар на работни места, който не предлага алтернатива на настоящите си работни места, повечето служители не искат да рискуват да загубят работата си. Следователно те изпълняват възложените им задачи, като се възползват от възможностите за обучение, които им се предоставят.
В момента учебната програма на служителите е достъпна за всяка компания, тъй като те вече нямат лоялност. че самите те ще сменят работата си толкова пъти, колкото е необходимо, ако това гарантира тяхната стабилност професионален. Ето защо компанията губи много, когато служителите престанат да се чувстват привързани към нея. Освен лоялността, те губят и други предимства: разходи за обучение, по-ниски разходи за наемане, производителност, препоръки, на кандидати от персонала, продукти и обслужване на клиенти от голямо качество.
За предпочитане е да се предотвратят проблеми с отношението, необходимо е да се признае несигурността, която служителите изпитват към работата си, и да се потвърди стойността, която имат за компанията. Когато служителите напуснат в търсене на друга работа, най-добрите елементи вероятно ще бъдат загубени.
Някои начини на действие, които да следвате, за да се опитате да възстановите корпоративната лоялност, загубена в условията на постоянно преструктуриране и намаляване Те са: търсят работа за подпомагане на съкратените и съобщават на оцелелите, че искат да бъдат третирани справедливо, установяване на партньорства с служители чрез засилено участие от тяхна страна, създаване на програми за компенсации и обезщетения и предлагане на възможности за професионално развитие и лично. Покриването на нуждите на служителите след работно време ще увеличи ангажимента им към работата, която вършат. Служителите трябва да бъдат обучени и инструктирани да изпълняват функциите си в настоящата компания или в друга, в случай че загубят работата си.
Някои курсове на действие, които трябва да се следват, са: помагане на служителите да си поставят цели в кариерата и планове за действие за тяхното постигане, намиране на задачи, които помогнете им да следват правилната посока, бъдете водач в лабиринтите на организационната политика, промоцията сред персонала на компанията, станете по-наясно с личните нужди на служителите, създайте програми, които предлагат признание на индивида, провеждайте срещи дълбочина. Или екип, в който публичното признание може да бъде дадено на най-забележителните вноски, да се споделя информация със служителите, да се извършва периодично оценяване на представянето, позволявайки на служителите да поемат повече отговорности с увеличаването на техните умения, установяване контрол в партньорските програми за ясно определяне на отговорностите и постиженията, поддържане на политика на отворени врати, позволяват служителите пробват нови неща, рискуват и дори грешат, придружават лоши новини с обяснения, преодоляват скептицизма от служители честно.

ГЛАВА 5
НЕЩО, КОЕТО ТРЯБВА ДА ПРИЕМЕМ: Продължаващо подобрение означава непрекъснато изменение

С течение на времето компаниите са претърпели дълбока промяна. За да поддържат конкурентно предимство, компаниите трябва да са в постоянна иновация, да възприемат нововъзникващи технологии и да реагират незабавно на бързо променящия се пазар.
Управлението на промените се опитва да открие и приложи по-добър подход, след това да идентифицира и приложи още по-добър и т.н. Целта на промяната е непрекъснато усъвършенстване, което от своя страна се превръща в непрекъсната промяна, която изисква участието на мениджъра и служителя, за да я извърши.
В една организация е много трудно да се постигне промяна, защото като цяло бюрократите, които заемат ключови позиции, не го правят Приемете, други фактори са: строг бюджет, работен и времеви натиск, съпротива в рамките на организация. Разочарованите опити на компанията да се промени, за да се адаптира към времето, могат да доведат до загуба на клиенти, пазарен дял, производителност и служители, високо ценени заради нейния талант.
Устояването на промяната може да означава загуба на възможността да се повлияе на нейната същност в рамките на компанията; най-добрият начин да си осигурите зрение е постоянно да се подновявате. Мениджърите трябва да овластяват себе си и своите подчинени. Необходимо е да се знае какво е необходимо, за да се постигне.
Най-сигурният път за професионален напредък е готовността да се започне промяна и да се приемат рисковете.
Днес промяната се извършва предимно чрез екипи, тъй като екипите могат да направят повече от отделен човек. Те са склонни да генерират идеи с по-добро качество и в по-голямо количество, освен това могат да се комбинират няколко дисциплини.
Екипите могат да бъдат високоефективни агенти на промяната, но не всички успяват. Тъй като те основават своите заключения на предположения, а не на факти, те се фокусират върху симптомите, а не върху Причини. Много от инициативите не се основават на нуждите на компанията, а по-скоро на списания.
Понастоящем компаниите преминават от една преминаваща мода към друга, някои от които представляват екипи ръководители да разследват стойността, която може да имат, но мнозина пропускат това, което им носи неуспех.
Ако се опитва промяна чрез екипи, трябва да се вземе предвид следното: инициативите за промяна чрез екипи изискват спонсорство, смяна на екипи се нуждаят от мрежа от адвокати, промяната на екипите се нуждае от правилната комбинация от хора, промяната на ръководителите на екипи трябва да планира да се преодолее вътрешно съпротивление. За да стимулира промяната, лидерът ще трябва да използва своите умения за насочване и консултиране и да бъде тактичен.
Планирането на промените включва много въпроси, на които да отговорите като: Каква е нашата цел или мисия? Какви ресурси са необходими? Кога се очаква да приключи? Каква ще бъде хронологията? Какви резултати се очакват ...
За да управлявате ефективно инициативата за промяна, трябва: защитете убедително промяната, планирайте кой, какво и къде, както и защо, трябва да се комуникират ефективно, да бъдат толерантни към грешки, да се опитват да постигнат краткосрочни резултати срок.
Преодоляването на съпротивата срещу въвеждането на промяната изисква: да бъдете съпричастни, да ангажирате подчинените, да дадете възможност на персонала да скъса с миналото, излагайте съпротива, избирайте внимателно първата стъпка, не правете отстъпки, не се бийте, а постигнете приемане по убеждение, адаптирайте комуникацията към тези, които противопоставяйте се, не подценявайте силата на бюрократите, създайте система за възнаграждение, проследете напредъка, знайте кога да се откажете и го направете правилно и с обратна връзка положителен.

ГЛАВА 6
Твърде много разговор, твърде много имейл, но твърде малко комуникация

Комуникацията винаги е била важна част, но в днешно време се получава много информация, без да е необходимо тя да представлява комуникация, която което породи два основни проблема: стресът от опитите да се справиш с цялата информация, което ни прави жертви на претоварване с информация и разочарование, което изпитваме, защото, въпреки толкова много разговори и писмена комуникация, очевидно няма истинска комуникация.
Комуникацията винаги е била управленски проблем, както е показано в следните примери: не слушане на служители, не снабдяване обратна връзка, фокусирайте се върху нашите нужди вместо тези на нашия събеседник, пишете неорганизирани и неразбираеми съобщения, компулсивно писане на меморандуми, компулсивно говорене, писане, за да впечатли, а не да изразява, претоварване с информация и липса на умения улесняване.
Ежедневно прекалено много информация достига до бюрата и има твърде много срещи, на които се говори много, но се чува малко; в екипите обикновено е по-важно да знаете как да слушате, отколкото да говорите. Междуфункционалните членове на екипа, които не комуникират откровено, увеличават недоверието в екипа, като по този начин създават контрапродуктивна среда.
Основен демотиватор в компаниите е лошата комуникация. Когато не слушаме, ние влияем отрицателно върху начина, по който виждаме работната среда и това от своя страна причинява демотивацията лош екипен дух, висок процент на отсъствия, висока текучество на персонала, ниско качество на производителността, и т.н. 75% от допуснатите грешки се дължат на неефективна комуникация, която струва време и пари.
Комуникацията е процес, при който възникват пречки, които я предотвратяват и са: малко яснота, неподходящ момент, незнание слушане, неподходящ избор на медии, езикови и културни бариери, различия във възприятието и използване на думи с голяма тежест емоционална.
Яснотата на комуникацията е от съществено значение и започва с организиране на идеи; Схемите също са много полезни, особено в случай на дълги доклади или меморандуми; Трябва да се използват общи и кратки думи, както и да се избягват заобикалящите пътища, малко думи казват повече.
Днес имейл и гласова поща ни позволяват да общуваме по-бързо, което означава по-добре комуникация, но много хора все още не усвояват използването им. Прекомерното им използване е увеличило претоварването на информация.
Чрез гласова поща можете да създадете устно съобщение, ако лицето не е у дома, неговото или нейното Проблемът е, че не гарантира, че комуникационният процес е осъществен, съобщението може да бъде получено, но не разбирам.
Имейлът ни позволява да изпращаме много пълни съобщения, които не можем да предаваме толкова ефективно по друг начин, и да се уверим, че получателите ще го получат, когато го отворят. Позволява ни да прикачваме допълнителни документи към съобщенията, с които можем да изпращаме повече информация. Използването му изисква определени умения.
В съвременните компании общуването не е само за изясняване на същността и съдържанието на езика, а и за подобряване на начина, по който се отнасяме към хората.
Що се отнася до половете, имаме, че жените виждат в разговор средство за установяване на връзка с другите и начин на изследвайте мнението на другите, докато мъжете са склонни да го възприемат изключително като средство за обмен на информация и разрешаване проблеми.
Що се отнася до срещите, мъдростта да се решава кога да се организират означава край на ненужните срещи и възможността за провеждането им да гарантира продуктивно използване на времето, което им е посветено, подходящите взаимодействия между асистенти означават ползотворна размяна на информация.
Като цяло имаме много разговори и има много малко комуникация, за да подобрим това, трябва стимулират участието, слушат идеите на други хора, функционират като екип и стимулират обратна връзка.
За подобряване на груповата и лична комуникация е необходимо да се използват комуникативни умения и да се изслушват онези, които са преподавани през годините. Ние също трябва да упражняваме тези умения, когато пишем по електронен път, за да направим тази комуникация по-ясна. Можем да подобрим комуникацията, като предприемем следните стъпки: създаване на атмосфера на доверие в екипната ситуация, насърчаване на участието, използване на въпроси към контролиране и насочване на срещата, неотговаряне на въпросите, които човек поставя, смекчаване на трудни или проблемни ситуации, измерване на качеството на комуникацията ни с другите, не използваме последователно гласова поща и имейл вместо лична комуникация, което ни позволява да изчистим недоразуменията и да прочетем език телесен; бъдете нащрек за филтри, които могат да блокират съобщения, научете се да решавате каква информация наистина е необходима, научете се да използвате изпращайте коректно имейл, пишете добри съобщения от него, не ставайте компулсивен писател, използвайте най-добрия формат за комуникация, за да се реши проблемът с претоварването с информация, започнете с делегиране на отговорност за определяне на приоритети в приемането на комуникации.

ГЛАВА 7
СРЕЩИ НА ЕКИПА: КОГА И КАК

Екипите могат да бъдат много продуктивни, да генерират повече и по-добри идеи за нови продукти и услуги, да ги представят по-бързо, да намалят разходите, Те постигат по-кратко време на цикъла и подобряват качеството, както и позволяват по-бързо изпълнение на решенията и подобряват груповия дух, Те също така ви позволяват да се възползвате от различни преживявания и гледни точки, както и да анализирате по-задълбочено идеите, които им се случват и да изберете по-добре идеята финал.
Не всички екипни инициативи са успешни, тъй като проблемът на екипите е четирикратен: лошо използване, лошо управление на На срещите се отделя твърде много време, неадекватни мерки, насочени към интегриране на членовете, неадекватно улесняване и много поддръжка.
Лидерите и членовете на екипа трябва да бъдат обучени да вземат решения и да решават проблеми, което ще им позволи да се възползват от тяхната креативност. Ако искате да увеличите максимално потенциала на екипите, трябва да научите кога и как да ръководите екипа.
На теория екипите са отличен ресурс, но те трябва да бъдат печеливши на практика, за да оправдаят времето, отделено за тях. Трябва да бъдете по-избирателни, когато решавате кои проблеми изискват заедно и кои не.
Почти 50% от срещите на екипа са непродуктивни поради неправилно управление, поради лоша подготовка или липса на ясни мисии или цели, неадекватни умения за улесняване от страна на лидерите и липса на затваряне.
Лошите умения за ръководство на екипа могат да означават ненужна загуба на време, недовършени проекти, постоянство на проблеми, които екипът дължи за разрешаване или загуба на творческата идея, която трябва да сте открили, която може да намали производителността и да унищожи груповия дух и чувството за екип.
Когато спечелим репутация на лошо поведение на екипни срещи, ще ни е трудно да го превърнем в част от това, което водим.
За да могат екипните дейности да дадат отлични резултати, следва да се прилага следното за тях: признайте приноса на екипа, не забравяйте, че това е срещата на екип, да определи как ще се вземат решения, да обясни целите и да разпръсне потенциални недоразумения по отношение на мисията, да се увери, че членовете са обучени, не забравяйте, че не са известни всички отговори, не съдете или коментирайте наблюденията и идеите на членовете, противодействайте на груповото мислене, слушайте внимателно съпричастност, споделяне на контрол на срещите, създаване на чувство за другарство сред членовете, грижа за логистиката на срещите, похвала и обратна връзка положителни отзиви за членовете, подкрепят екипни инициативи за заплащане, дават закриване, споменават и хвалят постиженията на екипа и следят екипа взети решения.

ГЛАВА 8
ОРИЕНТИРАНИ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ЦЕННОСТИ: РАЗЛИКИ МЕЖДУ ЦЕННОСТИТЕ И СТАНДАРТИТЕ

Служителите се нуждаят от ценности, за да насочват своите действия ефективно. Ценностите са особено важни в компаниите, където те са оправомощени да вземат решения сами. Ценностите обединяват служителите с общи цели, без да са необходими организационни правила, норми и йерархии.
Ценностите отговарят на причината за нещата и те обикновено са формулирани от маркетинговата стратегия на компанията.
В много компании, които са приели набори от стойности, има малко съответствие между въведените ценности и тези, които се практикуват, така че Той не е съгласуван с това, за което се застъпва, което носи със себе си объркване, влошаване на груповия дух и срив на производителност.
Ценностите имат истинска цел, тъй като се раждат от корпоративната визия, така че те трябва да се основават на реалните нужди на пазара.
Проблемът, с който се сблъскват компаниите, е свързан със средствата, чрез които се опитват да спечелят признание на персонала, а не със самите ценностни системи.
Стойностите обикновено идват от мениджърите, което създава проблем със служителите, тъй като им се обещава, че ще участват в формулират се ценности и се провеждат срещи, в които те рефлектират внимателно върху тях, но резултатът от тези срещи рядко влияе върху окончателно писане.
Може да се научи много за това как ценностите ще ръководят дейностите; За това трябва да се имат предвид принципите на доброто поставяне на цели, които са: служителите трябва да знаят защо са ценностите важно е как да ги превърнем в работни резултати, те трябва да имат добре определени приоритети, тези, които култивират ценности, трябва да получат резултати положително, не трябва да им се позволява да мислят, че практикуват ценностите, когато не са, служителите не трябва да виждат награждаване на тези, които не практикуват ценностите стойности.
Персоналът трябва да участва в определянето на цели, формулирането на ценности, определянето норми, при определяне на точките, в които има конфликти и при получаване на решения за комбиниране на ценностите и правила.
Трябва да бъде показано с думи и дела, че сте решени да приложите ценностите на практика. Някои предложения за синхронизиране на всички действия със стойностите са: моделиране на стойностите, които компанията е установила, получаване обратна връзка от други относно стила на управление, стимулира моделирането на ценности в цялата компания, предлага стимул и общуват.
Ценностите не са мимолетна мода, те са принципите, които определят как искаме компанията да функционира, стандартите, в рамките на които работят оправомощените служители, целите, без които компанията няма да може оцелеят.

ГЛАВА 9
КАК ДА СИ СКАЧАТЕ НЕВИДИМИТЕ СТЕНИ: НАУЧЕТЕ СЕ СВЪРЗВАТ ФУНКЦИИ

Тъй като компаниите започнаха да се реорганизират, много от тях около екипи, функционалните силози, които затрудняваха комуникацията, се очакваше да изчезнат. Чрез разрушаването на стените и правенето на компаниите по-хоризонтални, ще се стимулира по-голяма и по-добра комуникация, както и сътрудничество между областите. Но преструктурирането около екипите не завърши напълно силозите, а вместо това породи нови силози.
Проблемът е, че комуникационните линии, които са съществували преди реорганизацията и преструктурирането, не са се променили толкова драстично, колкото се очаква. Мениджърите или не осъзнават ползите от разширяването на своите мрежи за влияние или сключването на съюзи или партньорства в екипи или отдели, или им липсват уменията за това.
Чрез създаването на съюзи или партньорства може да се демонстрира тяхната ангажираност към работния екип, това ще подобри възможностите за професионален напредък в два аспекта: в момента компаниите търсят ръководители на екипи и сътрудничеството с другите ще им позволи да постигнат целите или целите.
Мрежите от взаимоотношения, съюзи и партньорства означават: информация, обратна връзка, психологическо подкрепление, мина от ресурси.
Изграждането на отношения на сътрудничество с други членове ще ви позволи да постигнете големи неща, които не бихте могли да постигнете сами, което ви позволява да напредвате в професионалната си кариера.
Понастоящем мрежите между мениджърите могат да бъдат решаващи за постигане на целите в условията на оскъдни ресурси, без Много мениджъри обаче не разбират ползата от установяването на отношения на сътрудничество с тези, които могат да ви помогнат да постигнете целите си. мисии. Създаването на тези мрежи изисква даване на необходимите междуличностни умения.
Ако искате да изпълните задълженията си, трябва да поддържате добри отношения. Тайната на сътрудничеството на другите е да разберете какво искате от работата и да ги удовлетворите, за това трябва да познавате добре членовете на организация за това какво да правите: отделете време за създаване на мрежа от взаимоотношения, оценете настоящите си контакти, съсредоточете се върху най-важните съюзи и взаимоотношения, разберете как създавайте съюзници с врагове, станете умели в изкуството да разговаряте, да поддържате връзка, да култивирате сила, да сте готови да споделяте справедливо, имайки предвид реципрочност.
Когато искате подкрепа от колега: ясно заявете вашите нужди, изслушайте внимателно, идентифицирайте областите на взаимна нужда, обяснете защо, бъдете гъвкави и др.
Някои умения за овладяване са: задаване на въпроси, ефективно използване на мълчанието, познаване на правилата, по които работят вашите колеги, наблюдение на съпротива, преодоляване на несигурността, като ги обсъждаме открито, опитваме се да имитираме събеседника, решавайки проблемите на човешките отношения възможно най-скоро възникват.
За да създадете партньорства с други екипи, трябва: да проведете неформални срещи с вашите екипи и с други в компанията, които осигуряват работа за вас или за които работите, укрепете способността на вашия отдел за мрежови взаимоотношения, сформирайте екип от лидери, за да помогнете на всички, не ограничавайте контактите на вашия екип до групи в бизнес.
Когато имате две операции, които трябва да функционират като една, трябва: да формулирате мисия и план за новата група с представители на двете операции, започнете веднага, подчертайте значението на официалните и неформални контакти между членовете на предварително разделени групи, намерете възможности за работа заедно.

ГЛАВА 10
ПЪРВАТА СТЪПКА КЪМ ВИРТУАЛНИТЕ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРАКТИКА НА АДМИНИСТРАЦИЯ ОТ АФАР

Днес персоналният компютър позволява на служителите да напускат офиса, за да работят вкъщи или в работни центрове по-близо до дома, както на пълен, така и на непълен работен ден. Тази тенденция към виртуалната организация, при която малко или никакви служители ще работят редовно в офиса, но ще бъдат свързани от телефон и компютър за други и, може би, за един или повече работни центрове, представлява радикална промяна за компанията и за ръководителите.
Проблемът е, че тъй като не можем да наблюдаваме служителите по време на работа, не можем да определим колко време им отнема да го направят и, през Следователно не е възможно да се измери тяхната производителност, така че сигурността, която спазват, се губи, поради което мнозина се противопоставят. дистанционна работа.
Възможната злоупотреба с привилегията да работиш у дома, като пестиш работното време на компанията, е един от административните проблеми, пред които са изправени. Други проблеми при надзора на работата у дома са: балансиране на натоварването, определяне на графици за персонала, който работи в офиса и на тези, които работят вкъщи, достъпността им до други служители, когато са в офиса, за да се гарантира координация на работата и да се информира за напредъка. Тези, които работят у дома, се оплакват от изолацията, която това причинява, и липсата на обратна връзка. Още един проблем, който може да възникне, е загубата на лоялност на служителите, която може да стигне дотам, че да ги насърчи да работят за другите през дните, в които работят у дома.
Работата от разстояние допринася за разрешаването на конфликти между работата и семейството.
Ако компаниите откажат да предложат възможността за дистанционна работа, те могат да загубят високо талантливи хора, в допълнение към: по-висока производителност, качество и екипен дух, гъвкавост, подобрени умения за управление на времето, по-високи нива на обслужване на клиентите, удължено работно време, намалени разходи общи и т.н. Както можете да видите, работата от разстояние има предимства, въпреки че не е без проблеми.
Дистанционната работа е необходимост и представлява комбинация от гъвкаво работно време, гъвкаво местоположение и електронна комуникация.
Работата от разстояние доведе до създаването на отдалечени работни центрове, където служителите могат да работят далеч от офиса и по-близо до дома, но далеч от семейните разсейвания. Изправени пред рисковете, породени от факта, че служителите на няколко компании работят заедно, някои компании имат основават свои собствени центрове, които понякога включват ръководители, които са част от работата извън офис.
Едно от най-важните съображения е да решите кой ще позволите да работи у дома, кого Трябва да планирате достатъчно дни в офиса, за да не загубят контакт с компанията и нейната дух.
Управлението на тези, които работят у дома, не се различава от доброто наблюдение, което се основава на резултати, а не на наблюдение. За да може администрацията отдалеч да даде добри резултати, е необходимо: да зададете очаквания
16
ясно, приемете критериите, по които ще се измерва изпълнението, договорете как ще се следят резултатите, предоставете обратна връзка за изпълнението, създайте доверие, комуникация, подобряване на уменията за слушане, предоставяне на същите средства за достъп до информация на служителите, които работят в офиса, и на тези, които работете извън него, създайте системи за техническа поддръжка за отдалечени служители, обмислете реакцията на персонала, ако това позволява на всички служители да работят у дома, признайте, че ще трябва да изградите екипен дух, дори когато останалата част от екипа не е в същия офис, помогнете на телекомуникаторите да изградят дух на другарство, за да се подкрепяте, въпреки физическата дистанция, не позволявайте на трудностите при координирането на посещенията при тези, които работят извън офиса, да ви предпази от редовно събирайте групата, за да обсъждате оперативни проблеми, насърчавайте работниците да общуват с колегите си, не показвайте благосклонност към служителите офис служители.
Тайната на надзора на отдалечени служители е да се съсредоточите върху тяхната производителност, а не върху неща като начини на работа, време или работно пространство. Същото се отнася и за независимите изпълнители. Добрият мениджър или ръководител на обикновени служители също ще бъде добър домашен служител, тъй като принципите на ефективното управление работят с всяка работна система.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение на това четене мога да кажа, че за да може един мениджър да извърши ефективно администриране и да разреши всякакъв вид възникващи проблеми, той трябва да комбинира адекватно новите форми на управление с традиционните, тъй като именно чрез традиционните се постига най-доброто от това, което е ново.
Това е книга, която, въпреки че е фокусирана върху американски компании, има възможност да бъде приложена някои ситуации за нашата страна, макар и да са реалистични, много други са много трудни достигнат.
Чрез тази книга много от нас като бъдещи мениджъри или ръководители на дадена компания могат знаем някои от проблемите, пред които ще се изправим, и възможните решения, на които можем да дадем тези.
Лично на мен много ми хареса да чета тази книга, защото чрез нея успях да познавам примери на всеки от проблемите, с които се занимава, което ми позволи да си дам по-ясна представа за всеки един от тях те.
По време на всяка глава бяхме много настоявани за използването на адекватна комуникация, както и за постоянната мотивация, която трябва да се даде на служителите да постигнат, че дават всичко от себе си и се чувстват комфортно с работата, която развиват и са свързани с компанията, в която работят. Също така много се говори за значението на екипите в една компания и как те могат да бъдат управлявани ефективно, за да получат всички предимства, които могат да ни дадат.

БИБЛИОГРАФСКИ ЛИСТ

Флорънс М. Стоун, Преоценка на мениджмънта, Mc Graw Hill, Мексико: 1998