Пример за това, което правят добрите изпълнителни директори

Добрите директори не изпълняват функциите си в добре дефинирана среда, не ръководят по организационни канали формално очертани, те не установяват систематично и не се съобразяват с официални планове, не отговарят на стереотипа, който е бил формиран. От това можем да забележим, че има значителна разлика между конвенционалната теория за инструменти, функции и системи на посоката и истинското поведение на директорите, тъй като това се оказва по-малко систематично, по-неформално, по-малко отразяващо, не толкова добре организирано и повече несериозен.

Директорите прекарват по-голямата част от времето си с други хора, включително преки шефове, подчинени, клиенти и т.н.; обхватът на темите на разговорите е изключително широк; те обикновено задават много въпроси; в тези разговори изглежда рядко взимат големи решения; те изплъзват голям брой шеги и шеги; те рядко дават заповеди в традиционния смисъл; те се опитват да влияят на другите; те са склонни да се увличат от чужди инициативи; Голяма част от времето, което прекарват с другите, прекарват в кратки, несвързани разговори; те работят дълги часове, дори у дома.

Предизвикателствата, с които се сблъскват в повечето си задачи, са: да решат какво може да се направи въпреки несигурността; свършете нещата с помощта на голям и разнообразен екип от хора.

Ефективните мениджъри създават програми, съставени от цели и планове, ориентирайки своите задължения в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен план. Програмите са по-малко подробни за финансовите цели и повече за стратегиите и плановете; те се фокусират върху широка времева рамка и често съдържат списъци с цели или планове, които не са изрично свързани. За да определи дневния ред, той разчита повече на разговорите, отколкото на книгите. С тази информация решенията се вземат аналитично или интуитивно.

Ефективните мениджъри отделят много време и усилия, за да се присъединят към своята позиция, за да развият мрежа от отношения на сътрудничество между онези, които считат за необходими. Мрежа, която е различна от организационната структура, но като цяло съвпада с нея. Отличните режисьори питат, насърчават, ласкаят, ласкаят, възнаграждават, изискват, манипулират и обикновено мотивират другите с голямо умение, като се справят с тях лице в лице.

След създаването на мрежата и дневния ред те са склонни да насочват вниманието към използването на мрежата за изпълнение на програмата. Мениджърите не планират времето много подробно, те импровизират.

Добрата система за планиране трябва да помогне за създаването на интелигентен дневен ред и силна мрежа, която да го допълва. Трябва да насърчите главния изпълнителен директор да мисли стратегически, да разглежда както краткосрочния, така и дългосрочния план.

Много от системите за планиране не отговарят на тези нужди, но налагат твърди изисквания на числата. Изглежда, че тези системи не правят нищо, освен генерират роли и отвличат вниманието на мениджърите от наистина важни задачи.