Souhrn knihy Efektivní správa změn za jeden týden

Shrnutí knihy Efektivní řízení změn za jeden týden:

ÚVOD
V této knize jsou uvedeny pokyny nezbytné k efektivnímu řízení změn v organizaci.
Představuje nám konkrétní aspekty změny každý den v týdnu, které musíme vzít v úvahu, abychom ji mohli zavést.
Navrhuje se pochopit změnu a všechny důsledky, které s sebou přináší, aby se usnadnilo její řízení.
Jak všichni víme, změny jsou součástí života každého člověka a musíme se je naučit asimilovat, protože většinu času znamenají evoluci, vývoj a přinášejí s sebou situace a aspekty pozitivní.
Bylo nám řečeno o důležitosti člověka a komunikace v organizacích jako určujících faktorů pro upřednostnění nebo poškození změny.

NEDĚLE
ROZUMĚJTE ZMĚNĚ

Je představena změna a analyzovány některé její důsledky.

CHARAKTER ZMĚNY A RÁMEC PRO JEJÍ POROZUMĚNÍ
Změna není nic nového, neustále se prezentuje ve všech situacích našeho života a dochází k ní zrychleně Všichni výkonní lidé v organizaci, bez ohledu na jejich úroveň, se musí naučit a získat dovednosti potřebné k řízení a uvědomte si, že to představuje výzvy, jako je: dosažení úspěšné správy při změně a přispění k účinnému zavedení stejné.

Každá změna má povahu, která se skládá z řady prvků, které je třeba vzít v úvahu:
Současná situace, ve které se společnost momentálně nachází.
Požadovanou budoucí situací, k níž má dojít, je cíl, cíl, situace, pro kterou ke změně dochází.
Přechodné období, což je doba, během níž dochází ke změnám, a kritické období v EU jejich administrace, protože je třeba formulovat strategie, které je adekvátně zvládnou Změny. Spouští se od okamžiku, kdy je změna oznámena, dokud není úspěšně dokončena.
Odolnosti nebo překážky, které jsou překážkami, které je třeba překonat při přechodu ze současné situace do požadované.
Čas, který je velmi důležitým prvkem, protože nám umožňuje zjistit, kolik času máme na vývoj různých činností, které jsou nezbytné k dosažení změny.

Je možné, že v daném okamžiku dojde k několika změnám současně, nebo že každá z nich je současně v jiném přechodném období, každá v různých fázích; Abyste úspěšně zvládli vícenásobnou změnu, musíte mít jasnou perspektivu hranic mezi různé změny, ke kterým dochází, a nemůžete ignorovat skutečnost, že jsou možná dvě nebo více změn vzájemně souvisí. Každá změna, která nastane, může vyžadovat vlastní strategii, takže je nutné je analyzovat jednotlivě.
Změna může být také podobná procesu transformace: vstup, proces transformace a výsledky.

PŘEKÁŽKY EFEKTIVNÍHO ŘÍZENÍ ZMĚNY
Když čelíme změně, musíme si být vědomi překážek, které s sebou může přinést, a dopadu
pravděpodobně na každého, koho se to dotkne.
Mezi nejběžnější překážky patří: omezení zdrojů; zvýšení pracovní zátěže; nedostatečná jasnost cílů a základů pro rozhodování na místní úrovni a obtížnost jejich dosažení na vyšší úrovni; odolnost vůči změně; nedostatek pozitivní motivace ze strany zaměstnanců; komunikační problémy; velké skupiny s různými úrovněmi znalostí, zkušeností a kompetencí, které by mohly zhoršit komunikační a motivační problémy a zpomalit proces změny; různé postoje lidí ke změně, mimo jiné.

ZMĚNA RUKOJETI DOBŘE
Abychom změny zvládli dobře, musíme být flexibilní v odpovědích na výzvy změn. Musíte mít dvě vlastnosti, z nichž každá zahrnuje určité vlastnosti: osobní (nadšení pro růst, změnu a nové zkušenosti, riskování, otevřenost více než jednomu postupu, odpovědnost, hodnocení úspěchů, účast na činnostech rozmanitější a méně konvenční) a výkonný (neočekává se, že bude považován za technického „experta“, pochopení vztahu mezi efektivitou a mezilidské vztahy, hledat úctu, zacházet s lidmi jako s členy týmů, které usilují o dosažení společných cílů, důvěřovat v důkaz).
Na základě charakteristik těchto dvou kvalit je studium lidí, kteří v organizaci pracují vám umožní získat obecnou představu o problémech s přístupem, se kterými se můžeme při vytváření změna.

ANALÝZA SILOVÝCH POLÍ A JEJICH VÝZNAM PRO ŘÍZENÍ ZMĚNY
Tato analýza je taktikou, jak využít situace před zahájením změny, protože je zásadním předpokladem toho, aby byl stanoven požadovaný cíl, od které různé síly s tím spojené musí být identifikovány: hnací síly, které mají tendenci generovat pohyby směrem k ní, a omezující síly, které to brzdí hnutí. Cílem analýzy těchto silových polí je pomoci určit nejlepší způsob, jak tohoto cíle dosáhnout.
K provedení analýzy je třeba určit „limity“ prostředí, ve kterém ke změně dojde, a síly musí být vyjádřeny v konkrétní, vztahují se k lidem a jejich bodům vlivu a zahrnují potenciální síly a síly, které lze identifikovat v době analýza.

PONDĚLÍ
SPRÁVA BĚHEM ZMĚNY

Jsou zkoumány některé problémy řízení změn v přechodném období. Zvažuje se vliv, který mají na změny pocity zaměstnanců.

OSOBNÍ PROBLÉMY BĚHEM OBDOBÍ ZMĚNY
Změna s sebou vždy přináší řadu reakcí zaměstnanců, které pro Běžně představují problém změnit, protože lidé jsou největší aktiva, která máte, a pokud jim není dobře, nebudou upřednostňovat změna. Některé z těchto problémů jsou:
Nejistota: Chcete-li tomu co nejvíce zacházet a vyhýbat se mu, musíte mít dobré komunikační kanály, pravidelně vysvětlovat změny co nejúplněji a nejjasněji a udržovat konzistenci v čem Říká se, že. Je třeba vyvinout maximální úsilí k zajištění toho, aby veškeré zprávy o vývoji navrhované změny byly sdělovány zaměstnancům co nejrychleji.
Nekontrolovaná očekávání: Očekávání musí být udržována pod kontrolou a musí být realistická, protože pokud nejsou, mohou vést k pocitu anticlimaxu a nižší morálka, nemělo by být dovoleno, aby se staly příliš vysokými nebo zůstaly příliš nízkými, protože by mohly vést k jejich nedostatku nadšení.
Jednou ze strategií, jak motivovat zaměstnance, je vytvořit si obrázek o lepších časech, které přijdou.
Úrovně motivace: Jeho udržování vyžaduje velké úsilí, nadšení musí být pěstováno a živeno, stejně jako vždy promítnout pozitivní přístup a ukázat odhodlání bez ohledu na to, co cítíte v uvnitř. Musíte uznat úspěch a zůstat v kontaktu s týmy, pocity, problémy a pokrokem Jako obvykle byste také měli jít příkladem a měli byste být zaměstnancům včas k dispozici. pravidelný.
Odolnost vůči změnám: Jedná se o mimořádně důležitý problém, a proto je třeba místo příznaků řešit hlavní příčiny.
Napětí: k tomu dochází obecně kvůli obavám, že nebudeme schopni změny zvládnout, není to běžně uznáváno.
Nejednoznačnost role: S vývojem situace změn se budou měnit oblasti a odpovědnosti lidí, proto musí být provedena adekvátní kontrola a udržována komunikace, aby se zabránilo pádu úkolu mezi dvěma lidé.
Vyvažování „tvrdé“ a „měkké“ správy: K tomu musíte mít soucitné, motivující a porozumění, pevná rozhodnutí a reakce, jasný směr a schopnosti a ochota někdy říci "ne".
Potíže s odpovídáním na otázky zaměstnanců: Od zaměstnanců se ohledně změny objeví řada otázek, některé Někdy odpovědi ještě nebudou mít odpověď, před kterou je nutné připustit a ne předstírat, že ji nelze informovat různými Příčiny. Pravděpodobně bude nutné podniknout určité kroky k získání odpovědí na tyto otázky, pokud je něco slíbeno, mělo by to být dodrženo a splněno, pokud Čas uplynul a nebylo možné odpovědět, personál musí být informován a všichni, kdo se účastní, musí zajistit, aby byl dodržen vyhledávání.
Dopad současných změn: Osobní problémy mohou být zhoršeny současnými změnami, které se vyskytnou, ať už externě nebo mimo kontrolu vedení. místní, co to může přinést: rezignace, potíže s obsazováním volných míst a zmatek, protože prvky změn se stanou mlhavými.
Udržovat a udržovat závazek ke stávajícím systémům: Pokud paralelně fungují nové a stávající systémy a postupy, mohou nastat potíže. Může být nutné odvrátit zaměstnance od stávajícího systému, aby se připravili na změnu nového systému, což může vést ke stresu a apatii mezi zaměstnanci. Vzhledem k tomu musí být osobní pocity podřízeny prokazováním závazku k existujícím systémům a změnám, což nabádá závazek týmu k stanovit průběžné cíle úspěchu pro stávající systém a změnu, udržovat kontrolu pomocí pravidelných kontrol k měření pokroku oproti plánu z změna.

NĚKTERÉ POKYNY PRO EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ ZMĚNY
Neexistují žádná okamžitá a konzistentní pravidla pro řízení změn, ale je třeba vzít v úvahu několik zásad: je třeba vykonat tvrdou práci, potřeba a výhody změn, přemýšlet a uvažovat o navrhovaných změnách, iniciovat změnu způsoby, které zapojí zaměstnance jako tým a to nenechávejte je „zvyklé“ jako prostředek k uskutečňování věcí, povzbuzujte plné vyjádření námitek a zacházejte s nimi podle jejich předností hledejte revize provedených změn, pokud je nemáte v úmyslu provést, vězte, že slova musí být v souladu s akcemi, buďte připraveni provést změny sami sebe a naslouchat myšlenkám podřízených, uvědomit si, že několik hlav si myslí více než jednu, vážit si přínosů, které by mohli poskytnout ostatní, pamatovat na to nikdo nemá monopol na znalosti nebo moudrost a sledovat pokrok prostřednictvím změn a posilovat ho, uznává, že ke změně nedojde, ale musí aby se to stalo.
Měli byste přemýšlet o změnách co nejdříve, abyste získali přehled o tom, co se může stát.

ÚTERÝ
STRATEGIE ŘÍZENÍ ZMĚNY

Změna vyžaduje pečlivé podrobné plánování; Nemůžete spoléhat na to, že to „uděláte za běhu“. Hlavní změny zřídka přicházejí bez předchozího upozornění, období předběžného varování je cenné jako umožňuje připravit a zejména formulovat strategie, jak je zvládnout, je třeba vzít v úvahu následující aspekty:

VYBERTE SI GLOBÁLNÍ STYL ŘÍZENÍ
Přitom je třeba vzít v úvahu, že neexistuje optimální styl a že v případě dlouhodobé a složité změny může být vhodné provést kombinaci.
Ty jsou klasifikovány podle rozsahu vlivu, který je zachován vedením nebo poskytnut zaměstnancům:
Vedení říká: hlásí se pouze to, co se bude dělat; je to rychlé, jednoznačné a rozhodné, ale s sebou nese nebezpečí zášti, protože účast zaměstnanců není povolena.
Administrativa říká a přesvědčuje: inzeruje sama sebe a snaží se přesvědčit zaměstnance o výhodách; správa si udržuje kontrolu, lze vnímat, že účast je vyžadována pouze zdánlivě.
Konzultace vedení: jsou ohlášeny změny a hledány komentáře a perspektivy zaměstnanců, vedení činí konečné rozhodnutí; získáte více závazků od zaměstnanců, ale je to časově náročné a může to vyvolat odpor, pokud se zdá, že perspektivy zaměstnanců jsou ignorovány.
Vedení vyzývá k účasti: vedení a zaměstnanci jednají při společném řešení problémů; přináší větší angažovanost zaměstnanců a lepší rozhodnutí, ale je časově náročné a vedení má menší kontrolu nad výsledkem.
Vyjednávání: Bude to záviset na stávajících ujednáních mezi organizací a unií.

ZVÝŠTE ŽÁDOST O ZMĚNU
K tomu existují 3 základní taktiky: zaměřit se na nevýhody současné situace, vytvořit vizi lepšího stavu věcí nebo kombinovat oba přístupy.
Vhodný včasný výcvik může přispět ke zvýšené touze po změně.

KOMUNIKACE O ZMĚNĚ
Každý, koho se změna dotkne, by měl být informován, protože vyloučení může vést zášť a měla by být sdělena co nejvíce a co nejdříve a nepřetržitě, aby se zabránilo pověsti. Nejpohodlnější je, že komunikace probíhá ústně i písemně, a to pomocí diagramů a plánů k její posílení.

VYVÁŽENÍ LIDÍ PRO ZMĚNU A PROTI ZMĚNĚ
Musíme najít způsob, jak zvítězit nad apatickým, abychom zvýšili počet těch, kteří podporují změnu.
Má-li být vyvážení úspěšné, musí být zapojeni zaměstnanci. Existují další důvody, proč tomu věnovat čas: prokázat jim úctu a získat jejich důvěru a úctu na oplátku; získat závazek, který může mít několik typů: komunikace od vedení (možná způsobující apatii), dotazy (možná to lhůta neumožňuje, a kosmetika), zástupci konzultujících zaměstnanců (nemusí být reprezentativní) a zapojení zaměstnanců (časově náročné, ale většinou optimální); získejte výhody podrobných znalostí a získejte přístup k „systému předchozího varování“.

VYBERTE SI VHODNÉ STRATEGIE NA DOSTUPNÝ ČAS
Z času, který je k dispozici, je vybrán způsob, jakým bude změna řízena, s přihlédnutím ke všem činnostem, které bude nutné provést.

STŘEDA
ODOLNOST VŮČI ZMĚNĚ

Odpor ke změnám je součástí normálního lidského stavu, zde a jeho příčiny jsou zkoumány zde.

FORMY ODOLNOSTI PROTI ZMĚNĚ
Může mít různé podoby a lze jej konfrontovat:
Přímá opozice vůči navrhované změně a neochota přijmout předepsané změny: Je nepravděpodobné, že vyskytne se málokdy odpor člověka na této úrovni, může být disciplinární opatření jediné lék. Masový odpor je nepravděpodobný, pokud se nezúčastní svaz.
Odpor pravděpodobně bude mít jemnější formy, jako jsou: nespolupracující postoje, apatie, neochota dělat věci novými způsoby, snížené pracovní tempo, otevřená kritika, formulace a šíření nepodložených fám, zpoždění při provádění změny, pokusy přesvědčit vedení, aby prodloužilo konzultační období, včetně jiný
Nejlepší způsob zavedení změn je třeba hledat ve spolupráci lidí.
Důležitost porozumění příčinám odporu: Pokud jim rozumíte, je pravděpodobnější, že je předvídáte a podniknete preventivní opatření k jejich odstranění nebo co největšímu snížení.

Strach a faktory, které to generují
Velká část odporu je založena na strachu, který pochází z nejistoty způsobené mylnými představami o důsledcích změny v důsledku špatné komunikace. Mezi faktory, které to generují, patří: vnímané ohrožení vnitřních výhod (spokojenost, vztahy), vnímané ohrožení odměn vnější (důchody, prázdniny), osoby vnímané k soudržnosti skupiny (oddělení, klub), jakož i vnímané konflikty s jinými rolemi (otec, dítě). Bude zde také odpor založený na nedostatečném porozumění. Další příčinou odporu bude reakce na způsob zavedení změny, na rozdíl od ní, která může mít větší dopad než samotná změna.
Lidé s největší pravděpodobností odolávají změnám: nejstarší ze strachu, že se nebudou moci přizpůsobit; méně vzdělaní, kteří nemusí rozumět potřebě změny; nejméně kompetentní a ti na nižší úrovni v organizaci, u nichž je pravděpodobné, že budou nejméně informovaní a budou mít největší vliv od ostatních.

ČTVRTEK
SPRÁVA ODOLNOSTI PROTI ZMĚNĚ

STRES A JEJÍ PRAVDĚPODOBNÉ ÚČINKY
Jak již bylo vidět, napětí a změna obecně mají mezi sebou skvělý vztah, protože obecně Je to dáno strachem, který člověk musí mít, aby to nezvládl, což s sebou přináší odpor změna. Všichni jsme vystaveni určitému napětí, protože je to něco, co musíme fungovat, pokud to nepřekročí; dobrým indikátorem toho, že se to stalo, je prodloužený odklon od běžného vzorce chování člověka.
Napětí je infekční a vyskytuje se u každého člověka odlišně, protože je ovlivněno osobními okolnostmi. Mezi možné stresové akce patří: fyzická a duševní nemoc, apatie, nízká sebeúcta, úzkost, nespavost, agresivita, nejistota, špatné řízení času, snížení výkonových standardů, zvýšená konzumace alkoholu a cigaret, výběry, atd.
Některá opatření, která lze podniknout v reakci na stres, zahrnují: vytváření příležitostí pro lidi, aby vyjádřili své obavy a naslouchali jim, zůstaňte v blízkosti personálu, abyste si byli vědomi a potlačovali kolující zvěsti, poskytovali pravidelné informace o změnách a jejich postupovat, zapojit zaměstnance do plánování a zavádění změn, zajistit, aby nikdo neměl pocit, že jsou „vynecháni“, radit těm, kteří mají problémy, mimo jiné.

SPRÁVA ODOLNOSTI PROTI ZMĚNĚ
Boj proti odporu proti změnám vyžaduje různé dovednosti a postoje a zásadní je, že lidé znají své zaměstnance jako bytosti lidské bytosti a aby je poznali, pro co je nutné čas od času mluvit individuálně a neformálně, aby si získali jejich důvěru a usnadnili směr.
Komunikace je vždy nesmírně důležitá, nejen v obdobích změn, zaměstnanci musí být informováni o tom, co se děje, aby se předešlo fámám.
Vzdělání zaměstnanců má také velký význam, protože budou lépe rozumět věcem a budou je mít povědomí o tom, co se ve skutečnosti děje, takže odpor bude méně pravděpodobný nebo snadnější Rukojeť.
Tlak jak vnitřní (strategická rozhodnutí, vnitřní politické konflikty, nedostatek flexibility, nedostatečné vybavení), tak vnější (právní, politické, ekonomické, sociální, technologické, konkurenceschopné) do značné míry ovlivní odpor ke změnám, proto je třeba je chápat a přímo s nimi souviset Změny.
Musí existovat odhodlání a účast zaměstnanců i vedení, protože přístup prvního se změní, pouze pokud budou vnímat, že se postoj vedení mění; je třeba hledat názory těch, kteří mají nejblíže k akci, pokud jde o způsob provádění rozhodnutí executive., protože zaměstnanci, kteří mají pocit, že mají určitou míru odpovědnosti za rozhodování, je budou implementovat s větším závazek. Tento závazek a podpora vyžadují poskytnutí školení a poradenství, aby bylo možné získat znalosti, dovednosti a sebevědomí.
Při informování o výhodách, které změna přinese, je třeba dbát opatrnosti, protože lidé, kteří nepříjemnosti a stres bez okamžitých výhod je nepravděpodobné upřednostňujte to. Měl by hovořit o výhodách pro zaměstnance a ne pro vedení firmy.
Pokud je čas krátký a okolnosti neponechávají jinou možnost, může být nutné poučit nebo objednat zaměstnanci, kteří se staví proti změně a používají různé postupy nebo postupy, musí to být provedeno rozhodně a bez ní dvojznačnost. Vyřeší to okamžitý problém, ale je nepravděpodobné, že by odstranil hluboce zakořeněný odpor.
Je třeba dbát na to, aby se nezaváděl obrácený aspekt změny, protože pokud se to navrhne a nedodrží, vzájemná důvěra a důvěra budou narušeny.

PÁTEK
PSYCHOLOGICKÝ DOPAD ZMĚNY

Analyzovány jsou psychologické dopady změny a dopady na formu personální správy, aspekty, které jsou často ignorovány, když je změna plánována nebo nastane.

ČTYŘI FÁZE PŘECHODNÉHO OBDOBÍ
Znalost těchto čtyř fází usnadňuje správu změn:
Šok a odpor, zmatek, integrace a přijetí.

PRAVDĚPODOBNÉ CHOVÁNÍ A VHODNÉ ODPOVĚDI
Šok a odpor: Změna vyvolá odpor, protože současný stav věcí se bude zdát lepší než změna, protože převládá strach z neznáma. Lidé se brání ztrátě rituálů, praktik a kolegů, mohou se objevit pocity nedostatečnosti, stav a autorita se mohou jevit jako ohrožené. Některé vhodné odpovědi na toto jsou: poslouchejte a nechte odpor zášti vyjádřit se, poskytněte maximální množství informací k potlačení pověstí a úzkosti a také k tomu, aby zaměstnanci mohli spolupracovat s změna.
Zmatek: Nastane s ohledem na nové role a vývoj nových vztahů. Apatie bude nahrazena žádostmi o informace a objasnění, i když stále budou existovat obavy z toho, co se děje. Musíte i nadále komunikovat a naslouchat a také zapojovat zaměstnance do rozhodování; Měly by být stanoveny cíle, funkce, odpovědnosti, role a mělo by být zaměstnancům poskytnuto vedení a školení. Je třeba zajistit vedení.
Integrace: Optimismus a pracovní spokojenost se začínají znovu objevovat, úzkost se snižuje, navázat nové pracovní vztahy, začnete se dívat dopředu a vrátit pocit kompetence a sebehodnocení. Zaměstnanci by měli být i nadále zapojeni do procesu změn, stejně jako komunikovat co nejvíce informací a naslouchat.
Přijetí: Pocit sebeúcty je obnoven, lidé mají pocit, že jejich příspěvky jsou uznávány a nyní necítí ohrožení, jsou obnoveny pracovní vztahy a jsou vytvořeny nové komunikační kanály. sdělení. Manažeři opět rozdělují svou pozornost mezi lidi, tým a úkol.

SOBOTA
ÚVOD ZMĚNY

Hledají se způsoby, jak zavést změnu.

ZPŮSOBY ZAVEDENÍ NOVÝCH SYSTÉMŮ
Přímá okamžitá změna: Starý systém je přerušen a nový systém je použit okamžitě poté. Výhody, které přináší, spočívají v tom, že jsou přímé, což s sebou přináší menší obecnou nejistotu, je jich méně narušení společnosti a celá organizace se řídí vzorem a jednotným standardem servis. Nevýhodou je, že přináší určitou míru rizika, protože znalost přijatelnosti a fungování nového systému a také to, že jakékoli selhání se objeví kdekoli a nemůže být nachází se. Je nutný velmi důkladný předběžný test systému, který nenabízí druhou šanci.
Běh paralelně: Stávající a nové systémy fungují vedle sebe, dokud nový plně nesplní. Nový systém má jistotu před dokončením starého, ale je velmi náročný z hlediska práce a zdrojů a existuje možnost záměny mezi těmito dvěma systémy. Zajišťuje kontinuitu výroby, ale lze ji použít, pouze pokud oba systémy poskytují výsledky, které slouží stejnému účelu.
Pilotní projekty: Část organizace je brána jako test, aby se zjistilo, jak by měl být personál během změny řízen a směrován. Usnadňuje identifikaci problémů a nepředvídaných vedlejších účinků, i když přináší nejistotu v místech, kde dochází k pilotním projektům, a jinde. Pilotní pracoviště by měla být pečlivě vybírána jako typičtí představitelé typů a tlaku práce i úrovně personálu.
Testovací období a prognóza: Test se často používá v celé organizaci. Vyhýbá se kompromisu se systémem, který nemusí fungovat, a vykazuje otevřenou mysl ze strany managementu, ale přináší s sebou nejistotu během testovacího období i v následujícím. Je velmi vhodný pro inovativní změny.
Postupné a postupné zavádění: lze ho zavést postupným zaváděním částí změny do je dokončena (úplná organizace) nebo jejím zavedením v po sobě jdoucích částech organizace (změna úplný). První z nich umožňuje zaměstnancům, aby měli dlouhé nastavovací období v malých krocích a školení probíhalo v hlubších krocích. a efektivní a druhý dává příležitost „řídit změny za běhu“ a lépe ovládat projekt ulehčit.
PODPORA BĚHEM OBDOBÍ TECHNICKÉ ZMĚNY
To by mělo být zaměřeno na poskytování znalostí, dovedností a důvěry, aby zaměstnanci mohli řídit efektivně a efektivně měnit a používat nový systém k řešení problémů a obtíží vzniknout.
Podpora má obvykle formu kombinace: školení, výkladu a vysvětlení příruček a oběžníky, od týmu podpory systému, místní podpora a podpora ze strany vedoucích pracovníků (poradenství, motivace a ID).

AKČNÍ PLÁN NA ZAVEDENÍ ZMĚNY
Měli byste zvolit formát, který odpovídá potřebám projektu, kterého se účastníte, a může být nutné před dokončením projektu vytvořit více než jednu kopii a jednu verzi. Formát, který si vyberete, je prostředek k dosažení cíle, nástroj. Kritériem, podle kterého je třeba posoudit, je, zda je to užitečné a nikoli umělecké.

ZÁVĚR

Na závěr tohoto čtení mohu říci, že změny s sebou nesou řadu implikací interní a externí, které je třeba vzít v úvahu, pokud má být provedeno v a adekvátní.
Člověk je hlavním zdrojem, který je třeba vzít v úvahu, když chceme zavést změnit, protože toto, jak se říká v knize „je největší výhodou, kterou máte“, a proto vše závisí z.
V okamžiku, kdy je oznámena změna, mají lidé tendenci spekulovat o mnoha věcech, což je situace, která s sebou přináší obecný strach a nejistotu.
Komunikace je nejdůležitějším prvkem v organizaci, protože je mazivem vztahů mezi vedením a zaměstnanci. V době změn by to mělo být zvýšeno na maximum, protože, jak jsem řekl, změny se hodí k řadě spekulace, že pokud nebudou okamžitě vyjasněny, povedou k odporu, který udělá mnohem víc obtížná změna.
Tváří v tvář situaci změny mají lidé tendenci prezentovat různé postoje vůči ní, což je je třeba vědět, abychom je mohli včas léčit a dát jim řešení, vyhnout se tomu, aby se staly komplikovanými a přinesly s sebou další problémy vážně.
Závazek zaměstnanců ke změně je zásadní, protože pokud se budou cítit být jejich součástí, udělají vše pro to, aby ji podpořili.
Změna vyžaduje čas a prostředky, které je nutné maximálně využít. Plánování a předvídání jsou zásadní. Nemusí problémy eliminovat, ale mohou je hodně snížit.

BIBLIOGRAFIE

HARDY Georgi, Efektivní řízení změn za jeden týden, Trad. Autor: Juan C. YOLLY, Mexiko: Panorama Editorial, 1997. (1. dotisk ve španělštině).