Resume af bogen Effektiv styring af ændringer på en uge

Resume af bogen Effektiv styring af forandring på en uge:

INTRODUKTION
I denne bog får vi de nødvendige retningslinjer til effektivt at styre forandringer i en organisation.
Hver ugedag præsenterer det visse aspekter af den ændring, som vi skal tage i betragtning for at introducere den.
Det foreslås at forstå ændringen og alle de implikationer, den medfører for at lette dens ledelse.
Som vi alle ved, er ændringer en del af alles liv, og vi skal lære at assimilere dem, fordi det meste af tiden betyder de en udvikling, en udvikling og bringer situationer og aspekter med sig positiv.
Vi får at vide om vigtigheden af ​​mennesket og af kommunikation i organisationer som afgørende faktorer til favorisering eller skade forandring.

SØNDAG
FORSTÅ FORANDRINGEN

Ændringen introduceres, og nogle af dens implikationer analyseres.

FORANDRINGENS KARAKTER OG EN RAMME FOR AT FORSTÅ DET
Forandring er ikke noget nyt, det præsenteres konstant i alle situationer i vores liv, og det sker på en accelereret måde, altså alle ledere i en organisation, uanset niveau, skal lære og erhverve de nødvendige færdigheder til at styre den og erkende, at det giver udfordringer, såsom: at opnå en vellykket administration, mens der sker forandringer og bidrage til effektiv introduktion af det samme.

Enhver ændring har en natur, der består af en række elementer, der skal tages i betragtning:
Den nuværende situation, hvor virksomheden befinder sig i øjeblikket.
Den ønskede fremtidige situation, hvor den er beregnet til at ankomme, er målet, målet, den situation, som ændringen finder sted for.
Overgangsperioden, som er det tidspunkt, hvor ændringer forekommer, og en kritisk periode i administration af det samme, da strategier skal formuleres for tilstrækkeligt at styre disse ændringer. Den løber fra det øjeblik, ændringen meddeles, indtil den er gennemført.
Modstandene eller forhindringerne, som er hindringerne for at overvinde under overgangen fra den nuværende situation til den ønskede.
Tid, som er et meget vigtigt element, fordi det giver os mulighed for at vide, hvor meget tid vi har til at udvikle de forskellige aktiviteter, der er nødvendige for at opnå forandring.

Det er muligt, at der på et givet tidspunkt er flere ændringer på samme tid, eller at hver af dem er i en anden overgangsperiode på samme tid, hver i forskellige faser; For at lykkes med at styre en multipel ændring skal du have et klart perspektiv af grænserne mellem forskellige ændringer, der opstår, og du kan ikke ignorere det faktum, at der måske er to eller flere ændringer indbyrdes forbundne. Hver ændring, der sker, kan kræve sin egen strategi, så det er nødvendigt at analysere dem individuelt.
Ændring kan også ligne en transformationsproces: indgang, transformationsproces og resultater.

HINDRINGER TIL HÅNDTERING AF ÆNDRING EFFEKTIVT
Når man står over for en ændring, skal man være opmærksom på de forhindringer, den kan medføre, og virkningen
sandsynligvis have alle, der er berørt af det.
Blandt de mest almindelige hindringer er: ressourcebegrænsninger; øget arbejdsbyrde manglende klarhed med hensyn til mål og grunde til at træffe lokale beslutninger samt vanskeligheder med at opnå dem på et højere niveau modstand mod forandring; manglende positiv motivation fra personalets side kommunikationsproblemer store grupper med forskellige niveauer af viden, erfaring og kompetence, der kan forværre kommunikations- og motivationsproblemer samt bremse ændringsprocessen forskellige holdninger blandt mennesker til at ændre sig.

HÅNDTERING SKIFTER GODT
For at klare forandring godt skal vi være fleksible i vores svar på udfordringerne ved forandring. Du skal have to kvaliteter, som hver især omfatter visse egenskaber: personlig (entusiasme for vækst, forandring og nye oplevelser, risikovillighed, åben for mere end et handlingsforløb, ansvar, vurdering af resultater, deltagelse i aktiviteter mere forskelligartet og mindre konventionel) og udøvende (forventes ikke at blive betragtet som den tekniske "ekspert", forståelse af sammenhængen mellem effektivitet og menneskelige relationer, søge respekt, behandle mennesker som medlemmer af teams, der søger at nå fælles mål, tillid til beviser).
Baseret på kendetegnene ved disse to kvaliteter, studerer de mennesker, der arbejder i organisationen vil give dig mulighed for at få en generel idé om de holdningsproblemer, vi kan stå over for, når vi laver lave om.

ANALYSE AF KRAFTOMRÅDER OG DERES RELEVANS FOR FORVALTNING AF ÆNDRINGER
Denne analyse er en taktik for at drage fordel af situationen, inden vi går i gang med forandringen, som en grundlæggende forudsætning for det skal det ønskede mål bestemmes ud fra som de forskellige kræfter, der er relateret til det, skal identificeres: drivkræfterne, der har tendens til at generere bevægelser mod det, og de begrænsende, som hæmmer dette bevægelse. Målet med at analysere disse kraftfelter er at hjælpe med at bestemme den bedste måde at nå dette mål på.
For at udføre analysen skal "grænserne" for miljøet, hvor ændringen finder sted, identificeres, og kræfterne skal udtrykkes i en specifikke, vedrører mennesker og deres indflydelsespunkter, samt inkluderer potentielle kræfter og dem, der kan identificeres på tidspunktet for analyse.

MANDAG
ADMINISTRATION UNDER ÆNDRINGEN

Nogle af problemerne med forandringsledelse i en overgangsperiode undersøges. Den indflydelse, som personalets følelser har på ændringerne, overvejes.

PERSONLIGE PROBLEMER I EN FORANDRELSESTID
En forandring medfører altid en række reaktioner fra personalet, som ofte repræsenterer et problem for forandring, da mennesker er de største aktiver, du har, og hvis de ikke er komfortable, vil de ikke favorisere lave om. Nogle af disse problemer er:
Usikkerhed: For at behandle og undgå det så meget som muligt skal du have gode kommunikationskanaler, regelmæssigt at forklare ændringer så fuldstændigt og tydeligt som muligt og opretholde sammenhæng i hvad Det siges at. Der bør gøres alt for at sikre, at udviklingsnyheder om den foreslåede ændring meddeles personalet så hurtigt som muligt.
Ukontrollerede forventninger: Forventningerne skal holdes under kontrol og være realistiske, for hvis de ikke er det, kan de føre til en følelse af antiklimaks og af lavere moral, bør disse ikke få lov til at blive for høje eller forblive for lave, da de kan føre til mangel på entusiasme.
En strategi for at motivere medarbejdere er at tegne et billede af de bedre tider fremover.
Motivationsniveauer: Vedligeholdelse af det kræver stor indsats, entusiasme skal dyrkes og næres, såvel som altid projicere en positiv holdning og vise engagement uanset hvad du føler i inde. Du skal genkende præstationen og holde kontakten med holdene, følelser, problemer og fremskridt i større omfang Som sædvanlig skal du også gå foran med et godt eksempel og være tilgængelig for personalet rettidigt. fast.
Modstand mod forandring: Det er et ekstremt vigtigt problem, så grundårsagerne skal løses i stedet for symptomerne.
Spænding: dette sker generelt på grund af frygt for ikke at være i stand til at håndtere forandring, det er ikke almindeligt anerkendt.
Tvetydighed i rollen: Når forandringssituationen udfolder sig, vil folks områder og ansvar ændre sig, Derfor skal der udføres tilstrækkelig kontrol og kommunikation skal opretholdes for at forhindre, at en opgave falder mellem to mennesker.
At balancere "hård" og "blød" administration: Til dette skal du have sympatisk, motiverende og forståelse, faste beslutninger og svar, klar retning og kapacitet og vilje til at sige nogle gange "ikke".
Vanskeligheder med at besvare personalets spørgsmål: En række spørgsmål vil opstå fra personalet om ændringen, nogle Nogle gange vil svarene endnu ikke have et svar, før det er nødvendigt at indrømme og ikke lade som om det ikke er muligt at informere det af forskellige Årsager. Det vil sandsynligvis være nødvendigt at tage nogle skridt for at få svar på disse spørgsmål, hvis noget loves, skal det holdes og opfyldes, hvis Der forløber tid, og det har ikke været muligt at give et svar, personalet skal informeres, og de der deltager skal sørge for, at det følges søger.
Virkningen af ​​samtidige ændringer: Personlige problemer kan forværres af samtidige ændringer, der opstår, enten eksternt eller uden for ledelsens kontrol. lokalt, hvad det kan medføre: opsigelser, vanskeligheder med at udfylde ledige stillinger og forvirring, når elementerne i ændringerne bliver tåget.
Oprethold og fasthold forpligtelsen til eksisterende systemer: Der kan opstå vanskeligheder, når nye og eksisterende systemer og procedurer fungerer parallelt. Det kan være nødvendigt at aflede personale fra det eksisterende system for at forberede sig på ændringen til det nye system, hvilket kan føre til stress og apati blandt personalet. I betragtning af dette skal personlige følelser underordnes ved at demonstrere engagement i eksisterende systemer og forandring og formane holdets engagement i sætte mellemliggende mål for opnåelse af det eksisterende system og ændringen, opretholde kontrol ved hjælp af regelmæssige kontroller for at måle fremskridt i forhold til planen for lave om.

NOGLE RETNINGSLINJER TIL STYRING AF ÆNDRING EFFEKTIVT
Der er ingen øjeblikkelige og konsekvente regler for styring af forandringer, men der er nogle principper, der skal overvejes: hårdt arbejde skal gøres for at etablere og demonstrere behov og fordele ved ændringer, tænke og reflektere over foreslåede ændringer, igangsætte ændringer på måder, der involverer personale som et team og det lad dem ikke føle sig "brugt" som et middel til at få tingene gjort, tilskynd fuld udtryk for indvendinger og håndter dem efter deres fortjeneste, undgå at lade som om se efter revisioner af ændringer, medmindre du har til hensigt at foretage dem, ved, at ord skal være i overensstemmelse med handlinger, være parat til at foretage ændringer sig selv og lyt til underordnede idéer, erkend at flere hoveder tænker mere end en, værdsætter de bidrag, som andre kunne komme med, husk at ingen har monopol på viden eller visdom og overvåger fremskridt gennem ændringer og styrker den, idet de erkender, at forandring ikke vil forekomme, men skal få det til at ske.
Du bør overveje ændringer så langt i forvejen som muligt for at få et overblik over, hvad der kan ske.

TIRSDAG
STRATEGIER TIL HÅNDTERING AF ÆNDRINGER

Ændring kræver omhyggelig detaljeret planlægning; Du kan ikke stole på "at gøre det i farten." Store ændringer kommer sjældent uden varsel, advarselsperioden er værdifuld som gør det muligt at forberede og især formulere strategierne til håndtering af dem, skal følgende overvejes aspekter:

VÆLG EN GLOBAL STYRING AF LEDELSE
Ved at gøre dette skal det tages i betragtning, at der ikke er nogen optimal stil, og at hvor der er en lang og kompleks ændring, kan det være passende at lave en kombination.
Disse klassificeres efter mængden af ​​indflydelse, som ledelsen bevarer eller leveres til personalet:
Ledelsen siger: kun hvad der skal gøres rapporteres; det er hurtigt, utvetydigt og afgørende, men medfører en fare for vrede, da medarbejderdeltagelse ikke er tilladt.
Administrationen siger og overbeviser: den annoncerer sig selv og forsøger at overtale personalet til fordelene; administrationen opretholder kontrol, kan det opfattes, at deltagelse kun kræves ved udseende.
Ledelse konsulterer: ændringer meddeles, og personalets kommentarer og perspektiver søges, ledelsen træffer endelig beslutning; Du får mere engagement fra personalet, men det er tidskrævende og kan medføre vrede, hvis personalets perspektiver ser ud til at blive ignoreret.
Ledelsen inviterer til deltagelse: ledelse og personale handler for at løse problemer sammen; det bringer større engagement fra personalet og bedre beslutninger, men er tidskrævende, og ledelsen har mindre kontrol over resultatet.
Forhandling: Det afhænger af de eksisterende ordninger mellem organisationen og fagforeningen.

ØG ØNSKET FOR ÆNDRING
Til dette er der 3 grundlæggende taktikker: fokusere på ulemperne ved den nuværende situation, opbygge en vision om en bedre situation eller kombinere begge tilgange.
Passende træning i rette tid kan bidrage til et øget ønske om forandring.

KOMMUNIKATION OM ÆNDRING
Alle, der vil blive berørt af ændringen, skal informeres, da eksklusion kan føre til vrede og bør kommunikeres så meget som muligt og så hurtigt og kontinuerligt som muligt for at undgå rygter. Det mest bekvemme er, at kommunikationen foregår både mundtligt og skriftligt ved hjælp af diagrammer og planer for at forstærke den.

BALANCERING AF MENNESKER FOR OG MOT ÆNDRING
Der skal findes en måde at vinde den apatiske på for at øge antallet af dem, der favoriserer forandring.
Personalet skal være involveret, hvis balancejusteringen skal lykkes. Der er andre grunde til at bruge tid på dette: Vis dem respekt og vind deres tillid og respekt til gengæld; få forpligtelsen, som kan være af flere typer: kommunikation fra ledelsen (måske forårsager apati), forespørgsler (måske fristen tillader det ikke, og kosmetik), konsulentrepræsentanter (måske ikke repræsentative) og medarbejderinddragelse (tidskrævende, men mest optimal); få fordelene ved detaljeret viden og få adgang til et 'system til tidlig varsling'.

VÆLG DE PASSENDE STRATEGIER I TILGÆNGELIG TID
Fra den tid, der er til rådighed, vælges den måde, hvorpå ændringen skal styres under hensyntagen til alle de aktiviteter, der skal udføres.

ONSDAG
MODSTAND TIL ÆNDRING

Modstand mod forandring er en del af den normale menneskelige tilstand, denne og dens årsager undersøges her.

FORMER FOR MODSTAND TIL ÆNDRING
Dette kan tage forskellige former og kan konfronteres med:
Direkte modstand mod den foreslåede ændring og en modvilje mod at vedtage de foreskrevne ændringer: Det er usandsynligt, at forekommer, sjældent når en persons modstand dette niveau, kan disciplinære handlinger være den eneste afhjælpe. Massemodstand er usandsynligt, medmindre en fagforening deltager.
Modstand antager sandsynligvis mere subtile former som: samarbejdsvillige holdninger, apati, modvilje mod at gøre ting på nye måder, et reduceret tempo i arbejdet, åben kritik, formulering og formidling af ubegrundede rygter, forsinkelse med at gennemføre ændringen, forsøg på at overtale ledelsen til at forlænge høringsperioden, herunder Andet
Den bedste måde at indføre ændringer på skal søges i samarbejde med mennesker.
Vigtigheden af ​​at forstå årsagerne til modstand: Hvis du forstår dem, er du mere tilbøjelige til at foregribe dem og tage forebyggende handling for at eliminere den eller reducere den så meget som muligt.

Frygt og faktorer, der genererer det
Meget af modstanden er baseret på frygt, der kommer fra usikkerhed, forårsaget af misforståelser om konsekvenserne af ændringer på grund af dårlig kommunikation. Nogle af de faktorer, der genererer det, er: opfattede trusler mod iboende fordele (tilfredshed, forhold), opfattede trusler mod belønninger ekstrinsic (pensioner, ferier), dem, der opfattes til gruppens samhørighed (afdeling, klub) samt opfattede konflikter med andre roller (far, barn). Der vil også være modstand baseret på manglende forståelse. En anden årsag til modstand vil være reaktionen på måden at introducere forandringen på, i modsætning til den, som kan have større indflydelse end selve forandringen.
De mennesker, der mest sandsynligt vil modstå forandring, er: de ældste af frygt for ikke at være i stand til at tilpasse sig; de mindre uddannede, som måske ikke forstår behovet for forandring; de mindst kompetente og dem på et lavere niveau i organisationen, som sandsynligvis er mindst informerede og har mest indflydelse fra andre.

TORSDAG
ADMINISTRER MODSTAND TIL ÆNDRING

STRESS OG DEN SANDLIGE EFFEKTER
Som allerede set har spændinger og forandringer generelt et stort forhold til hinanden, da dette generelt Det gives af frygten for, at man er ude af stand til at håndtere det, hvilket bringer modstand mod lave om. Vi er alle udsat for en vis spænding, fordi det er noget, vi har brug for til at fungere, så længe det ikke falder for stort; en god indikator for, at dette er sket, er en langvarig afvigelse fra en persons normale opførselsmønster.
Spænding er smitsom og forekommer forskelligt hos hver person, da den er påvirket af personlige forhold. Nogle sandsynlige handlinger til stress er: fysisk og psykisk sygdom, apati, lavt selvværd, angst, søvnløshed, aggression, usikkerhed, dårlig tidsstyring, reduktion af præstationsstandarder, øget forbrug af alkohol og cigaretter, tilbagetrækninger, etc.
Nogle handlinger, der kan tages som reaktion på stress, inkluderer: at skabe muligheder for mennesker til at udtrykke deres frygt og lytte til dem, være tæt på personalet for at være opmærksom på og modvirke rygter, der cirkulerer, give regelmæssig information om ændringer og deres fremskridt, involver personalet i planlægning og indførelse af ændringer, sørg for at ingen føler, at de er 'udeladt', rådgive dem, der har problemer, blandt andre.

ADMINISTRER MODSTAND TIL ÆNDRING
At imødegå modstand mod forandring kræver en række færdigheder og holdninger, og det grundlæggende er, at folk kender deres personale som væsener mennesker, og at de lærer dem at kende, som det er nødvendigt at tale individuelt og uformelt fra tid til anden for at vinde deres tillid og lette retning.
Kommunikation er ekstremt vigtig på alle tidspunkter, ikke kun i perioder med forandring, men personalet skal holdes informeret om, hvad der sker for at undgå rygter.
Uddannelse af personalet er også af stor betydning, fordi de vil forstå tingene bedre og vil have bevidsthed om, hvad der faktisk sker, så modstand bliver mindre sandsynligt eller lettere at håndtere.
Presset både internt (strategiske beslutninger, intern politisk konflikt, manglende fleksibilitet, utilstrækkeligt udstyr) og eksternt (juridisk, politisk, økonomisk, social, teknologisk, konkurrencedygtig) vil i høj grad påvirke modstanden mod ændringer, så de skal forstås og være direkte relateret til ændringer.
Der skal være en forpligtelse og deltagelse af både personale og ledelse, da førstnævnte holdning kun vil ændre sig, hvis de opfatter, at ledelsens holdning ændrer sig; udtalelser fra dem, der er tættere på handlingen, skal søges om, hvordan man gennemfører beslutninger administrerende., da det personale, der føler, at de har en vis grad af ejerskab i beslutningerne, vil gennemføre dem med en større forpligtelse. Denne forpligtelse og støtte kræver tilvejebringelse af træning og rådgivning for at give viden, dygtighed og selvtillid.
Der skal udvises forsigtighed, når man informerer om de fordele, som ændringen vil medføre, da de mennesker, der udsat for ulejlighed og stress uden øjeblikkelige fordele er usandsynligt favoriserer det. Det skal tale om fordelene over for personalet og ikke over for virksomhedens ledelse.
Når tiden er kort, og omstændighederne ikke giver nogen anden mulighed, kan det være nødvendigt at instruere eller bestille personale, der er imod ændringen ved at anvende forskellige procedurer eller fremgangsmåder, skal dette gøres fast og uden tvetydighed. Det vil løse det øjeblikkelige problem, men det er usandsynligt, at det fjerner dybt rodfæstet modstand.
Man skal passe på ikke at indføre aspektet ved at vende forandring, for hvis dette foreslås og ikke følges, vil gensidig tillid og tillid blive udhulet.

FREDAG
DEN PSYKOLOGISKE VIRKNING AF ÆNDRINGER

Den psykologiske indvirkning af forandringen og implikationerne på formen for personaleledelse analyseres, aspekter, der ofte ignoreres, når ændringen er planlagt eller finder sted.

FIRE FASER I OVERGANGSPERIODEN
At kende disse fire faser gør forandringsledelse lettere:
Chok og modstand, forvirring, integration og accept.

Sandsynligvis adfærd og passende svar
Chok og modstand: Forandring vil skabe modstand, da tingens nuværende tilstand synes at være at foretrække at ændre, da frygt for det ukendte dominerer. Folk modstår at miste ritualer, praksis og kolleger, følelser af utilstrækkelighed kan opstå, status og autoritet kan synes at være truet. Nogle passende svar på dette er: lyt og lad modstanden af ​​vrede udtrykke sig, give den maksimal information for at modvirke rygter og angst samt for at gøre det muligt for personalet at engagere sig i lave om.
Forvirring: Vil forekomme med hensyn til nye roller og udvikling af nye relationer. Apati vil blive erstattet af anmodninger om information og afklaring, selvom der stadig vil være frygt for, hvad der sker. Du skal fortsætte med at kommunikere og lytte såvel som at involvere personale i beslutninger; Mål, funktioner, ansvar, roller skal etableres og vejledning og uddannelse gives til personalet. Ledelse skal leveres.
Integration: Optimisme og jobtilfredshed begynder at dukke op igen, angst reduceres, etablere nye arbejdsforhold, begynder du at se fremad og returnere en følelse af kompetence og selvværd. Personalet skal fortsat være involveret i forandringsprocessen samt kommunikere så meget information som muligt og lytte.
Accept: Følelsen af ​​selvværd genvindes, folk føler, at deres bidrag anerkendes og nu føler dig ikke truet, arbejdsforhold genopbygges og nye kommunikationskanaler etableres. meddelelse. Endnu en gang fordeler ledere deres opmærksomhed mellem mennesker, team og opgaven.

LØRDAG
INDLEDNING AF ÆNDRINGER

Man søger efter måder at indføre forandring på.

METODER TIL AT INDFØRE NYE SYSTEMER
Direkte øjeblikkelig ændring: Det gamle system afbrydes, og det nye begynder straks at blive brugt bagefter. Fordelene, det medfører, er, at det er direkte, hvilket medfører mindre generel usikkerhed, der er mindre virksomhedsforstyrrelser og hele organisationen følger trop og en ensartet standard for service. Ulemperne er, at det medfører et niveau af risiko, da viden om accept og driften af ​​det nye system såvel som at enhver fejl vises overalt og ikke kan være placeret. Der kræves en meget grundig for-test af systemet, da det ikke giver en ny chance.
Kør parallelt: De eksisterende og nye systemer fungerer side om side, indtil det nye fuldt ud opfylder. Der er sikkerhed om det nye system, før det gamle er færdigt, men det er meget krævende med hensyn til arbejde og ressourcer, og der er mulighed for forveksling mellem de to systemer. Det sikrer kontinuitet i produktionen, men kan kun bruges, hvis begge systemer giver resultater, der tjener det samme formål.
Pilotprojekter: En del af organisationen tages som en test for at identificere, hvordan den skal styre og lede personalet under forandringen. Det letter identificeringen af ​​problemer og uforudsete bivirkninger, skønt det medfører usikkerhed steder, hvor pilotprojekter opstår og andre steder. Pilotsteder skal vælges omhyggeligt som typiske repræsentanter for arbejdstyper og pres samt niveauet for personale.
Testperiode og prognose: Testen udføres ofte i hele organisationen. Det undgår kompromis med et system, der muligvis ikke fungerer og viser et åbent sind fra ledelsens side, men det medfører en usikkerhed i testperioden og den der følger. Det er meget passende for innovative ændringer.
Gradvis og inkrementel introduktion: den kan gives ved at introducere dele af ændringen sekventielt indtil er afsluttet (komplet organisation) eller ved at introducere den i successive dele af organisationen (ændring fuld). Førstnævnte gør det muligt for medarbejdere at have lange tilpasningsperioder i små trin og træning i dybere trin. og effektiv, og det andet giver mulighed for at “styre forandringer i farten” og udøve kontrol over projektet med større lethed.
STØTTE UNDER EN PERIODE FOR TEKNISK ÆNDRING
Dette bør sigte mod at tilvejebringe viden, færdigheder og selvtillid, så medarbejderne kan styre programmet ændre og bruge det nye system effektivt og effektivt til at løse problemer og vanskeligheder, når de er opstå.
Support har generelt form af en kombination af: træning, fortolkning og forklaring af manualer og cirkulærer fra et systemstøtteteam, lokal support og support fra personaleledere (rådgivning, motivation og ID).

HANDLINGSPLAN FOR AT INDFØRE ÆNDRINGER
Du skal vælge et format, der opfylder behovene i det projekt, du deltager i, og det kan være nødvendigt at lave mere end en kopi og en version, før projektet afsluttes. Det format, du vælger, er et middel til et mål, et værktøj. Kriteriet, som det skal bedømmes efter, er, om det er nyttigt og ikke kunstnerisk.

KONKLUSION

Som en konklusion om denne læsning kan jeg sige, at ændringerne medfører en række implikationer begge internt og eksternt, der skal tages i betragtning, hvis det skal udføres i en tilstrækkelig.
Mennesket er den vigtigste ressource, der skal tages i betragtning, når man ønsker at indføre en ændre, fordi dette, som det siges i bogen "er det største aktiv, du har", og derfor afhænger alt af.
I det øjeblik, hvor en ændring annonceres, har folk en tendens til at spekulere i mange ting, en situation der medfører en generel frygt og usikkerhed.
Kommunikation er det vigtigste element i en organisation, da det er smøremidlet i forholdet mellem ledelse og personale. I en tid med forandring bør dette øges maksimalt, fordi, som jeg sagde, ændringer egner sig til en række spekulationer om at hvis ikke ryddet op med det samme, vil resultere i modstand, der vil gøre meget mere vanskelig forandring.
Stillet over for en situation med forandring har folk en tendens til at præsentere forskellige holdninger til det, hvilket er nødvendigt at vide for at være i stand til at behandle dem i tide og give dem en løsning, undgå at de bliver komplicerede og medfører flere problemer alvorlig.
Personalets forpligtelse til at ændre er afgørende, for hvis de føler sig en del af det, vil de gøre alt for at fremme det.
Ændringen kræver tid og ressourcer, som skal udnyttes maksimalt. Planlægning og forventning er vigtig, de fjerner måske ikke problemer, men de kan gøre meget for at reducere dem.

BIBLIOGRAFI

HARDY George, Effektiv forandringsledelse på en uge, Trad. Af Juan C. YOLLY, Mexico: Panorama Editorial, 1997. (1. genoptryk på spansk).