Eksempel på hvad gode administrerende direktører gør

Gode ​​direktører udfører ikke deres funktioner i et veldefineret miljø, de leder ikke gennem organisatoriske kanaler formelt afgrænset, fastlægger og overholder de ikke systematisk formelle planer, de er ikke i overensstemmelse med den stereotype, som af dem er blevet dannet. Ud fra dette kan vi konstatere, at der er en betydelig forskel mellem den konventionelle teori om værktøjer, funktioner og systemer af retning og direktørernes sande opførsel, da dette viser sig at være mindre systematisk, mere uformelt, mindre reflekterende, ikke så velorganiseret og mere useriøs.

Direktører tilbringer det meste af deres tid sammen med andre mennesker, herunder direkte chefer, underordnede, klienter osv. rækken af ​​emner i samtalerne er ekstraordinært bred; de stiller normalt mange spørgsmål; i disse samtaler ser de sjældent ud til at tage store beslutninger; de glider et stort antal vittigheder og vittigheder; de giver sjældent ordrer i traditionel forstand; de prøver at påvirke andre; de har tendens til at blive båret af andre menneskers initiativer; Meget af den tid, de bruger sammen med andre, bruges i korte, afbrudte samtaler; de arbejder lange timer, selv derhjemme.

De udfordringer, de står over for i de fleste af deres opgaver, er: at beslutte, hvad der kan gøres på trods af usikkerheden; få tingene gjort ved hjælp af et stort og forskelligt team af mennesker.

Effektive ledere fastlægger dagsordener sammensat af mål og planer, der orienterer deres forpligtelser på kort, mellemlang og lang sigt. Dagsordener er mindre detaljerede om økonomiske mål og mere om strategier og planer; de fokuserer på en bred tidsramme og indeholder ofte lister over mål eller planer, der ikke er eksplicit relateret. For at sætte dagsordenen stoler han mere på samtaler end på bøger. Med disse oplysninger træffes beslutninger analytisk eller intuitivt.

Effektive ledere bruger meget tid og kræfter på at slutte sig til deres position for at udvikle et netværk af samarbejdsrelationer blandt dem, de finder nødvendige. Et netværk, der adskiller sig fra organisationsstrukturen, men generelt er i overensstemmelse med det. Fremragende instruktører tigger, jubler, fladere, fladere, belønner, forlanger, manipulerer og generelt motiverer andre med stor dygtighed og beskæftiger sig med dem ansigt til ansigt.

Efter etablering af netværket og dagsordenen har de en tendens til at rette opmærksomheden mod at bruge netværket til at gennemføre dagsordenen. Ledere planlægger ikke tid i detaljer, de improviserer.

Et godt planlægningssystem skal være med til at skabe en smart dagsorden og et stærkt netværk, der supplerer det. Du bør tilskynde CEO'en til at tænke strategisk, overveje både kort og lang sigt.

Mange af planlægningssystemerne reagerer ikke på disse behov, men stiller stive krav til tal. Disse systemer ser ud til at gøre andet end at generere roller og distrahere ledere fra virkelig vigtige opgaver.