Juhtkonna ümberhindamise raamatu kokkuvõte

SISSEJUHATUS

Raamat "Juhtimise ümberhindamine" on jagatud 10 peatükiks, milles käsitletakse erinevaid probleeme. et juht seisab silmitsi ettevõtte juhtimisega, peamiselt tegeledes selles olevate inimressurssidega töötab.
Iga peatükk on jagatud erinevateks osadeks, mis on üldjuhul: lühike sissejuhatus käsitletavale probleemile, probleemile endale ja selle tuletistele, lahendustele, mis on kasutatakse varem samade, moekate ja parimate lahenduste jaoks, mis seisnevad üldjuhul uute juhtimisvormide ühendamises haldusega traditsiooniline.
Praegu töötatakse iga peatükk välja ühes osas, kuhu on lisatud kõige olulisem.
Selle raamatu lugemisest saame aru, et praegu võivad ärijuhtimises toimunud edusammud a või mõnel muul viisil parandada paljusid probleeme, mis enamikus organisatsioonides tekivad, ehkki see areng on omakorda kaasa toonud Selle tulemuseks on paljude probleemide muutmine olemasolevate keerukamaks muutmisega, mis kaalub paljudel juhtudel palju üles mõned võimalikud eelised pakkumine.
Mõned selles raamatus käsitletud teemad on: ettevõtte restruktureerimine, juhtimine, võimestamine, delegeerimine, loovus, motivatsioon, lojaalsus muu hulgas ka ettevõte, kus töötate, muutused, suhtlus, e-post ja kõnepost, enesejuhatavad meeskonnad, väärtused ja standardid, virtuaalne organisatsioon.

1. PEATÜKK
KAS JAGAJUHATUST?

Juhtimise jagamine tähendab, et töötajatel on võimalus teha plaane ja otsuseid ise teha, olgu siis oma plaanide või varem kehtestatud plaanide järgi.
Jagatud juhtimise kasutuselevõtt võimaldab juhtidel keskenduda uutele tegevustele, mis võimaldavad kasvu ja saavad ka programmi eeliseid töötajate teadmised, kes on tegevusele lähemal ja saavad omakorda tunde, et nendega arvestatakse ja nad saavad oma saatust kontrollida, nende töö muutub huvitavamaks ja neile antakse võimalus omandada uusi oskusi ja teadmisi, mis võimaldavad neil enesehinnang ja motivatsioon.
On vaja, et kui räägime jagatud juhtimisest, siis see ka täidetaks, sest paljudel juhtudel see lihtsalt jääb sõnades ja seda ei rakendata kunagi praktikas, mille tulemuseks on grupivaimu vähenemine ja tootlikkus.
Jagatud juhtimine toob märkimisväärseid parandusi tegevuses: loovust suurendatakse ja parandatakse, saavutatakse märkimisväärne kulude kokkuhoid ja saavutatakse suurem tootlikkus.
On vaja korreleerida erinevad juhtimisstiilid (ekspluateeriv autokraatlik, heatahtlik autokraatlik, demokraatlik ja osalus) töötajate motivatsiooniga. Kõik need sobivad erinevates olukordades, mis määratakse töötajate käitumise põhjal.
Niehouse räägib vajadusest siduda juhtimisstiil töötaja teadmiste küpsuse ja ülesandega (E1, E2 ...), samuti küpsuse, töötaja pädevuse taseme, valmisoleku tegelema. (R1, R2 ...).
Jagatud juhtimine on toimunud isejuhtivate meeskondade kujul, sest nende kaudu hõlbustatakse nende kaasamist otsuste tegemisse. Nende haldamisel on neli tavaliselt tehtud viga: liigse kontrolli teostamine ja meeskonnaseansside domineerimine, kehtestades liialdatud osalemise, alandades meeskondi, suhtudes ükskõikselt programmi liikmetesse ja eesmärkidesse meeskond.
Jagatud juhtimise läbiviimiseks on vaja: uurida juhtimisstiili, analüüsida oma personali või meeskonda, kes juhib või soovitab tehke kindlaks, kes on kõige valmis osalema, küsige endalt, kas kohandate lähenemist jagatud juhtimisele, lähtudes üksikisikutest ja ülesannetest, küsige endalt, kas loobub otsustuspädevusest rühmas või kaadrijuhina, mitte üle pingutamas alluvate kaasamisega, julgustades töötajad tunnistama oma potentsiaali ja võimeid, rääkima töötajatega sellest, mida neilt oodatakse, premeerida sõltumatuid otsustajaid (boonused, tegevused), juhtida või sponsoreerida produktiivseid meeskondi, edendada jagatud juhtimist soodustavat kultuuri ja selgitada, mida mõeldakse töölt ära ”.

2. episood
KUIDAS VÕIMENDAMISE PROGRAMME EDASI TÖÖTADA

Volitused esindavad autoriteeti, mida me vabatahtlikult kellegagi jagame. Volituste korral jäetakse otsuste langetamine alluvatele.
Kui volituste andmine jätab töötajatele ainult mulje, et nad on osalenud, kuna neile ei antud võimalust Selleks demoraliseerib ja tekitab tootlikkuse parandamise asemel pahameelt, mis juhtub siis, kui see tekib tõhusalt.
Kui juht annab alluvale olukorra lahendamiseks, peab ta selle eelnevalt ette valmistama, et ta saaks vastutust täita. Mitu korda ei õpetata neile missiooni edukaks täitmiseks vajalikke tehnikaid, teadmisi ega oskusi ning see on nende roll nende võimestamisel. Nad ei kontrolli neid enam, vaid suunavad ja toetavad neid.
Volituste andmisel on meil kasu motiveeritud inimestest, kes on inspireeritud oma töös rohkem pingutama. Kui neil on volitused, on nad dünaamilisemad ja tahavad leida vahendeid oma ettevõtte aitamiseks, on nad valmis võtma initsiatiivi parandada oma tööviisi ja märgata asju, mida nad ebaefektiivselt teevad, ning saavad seejärel rohkem soovitada tõhus.
Töötajate osalusel on eesmärk saavutada paremaid tulemusi.
Delegeerimisel säilitate kontrolli lõpliku töö üle, säästab delegeerimine juhtidele palju aega.
Juhtidel, kes keelduvad volitustest ja delegeerimisest, on järgmised probleemid: enesekindluse puudumine, kontrolli kaotamine ja hirm kaotada töö. Selle lahendamine nõuab: standardite kehtestamist, alluvate koolitamist selle töö tegemiseks ja usalduse loomist alluvate vahel.
Võimestamise probleem seisneb selles, et selle eesmärk on näha tulemusi koheselt, kuna see kujutab endast radikaalset kultuurilist transformatsiooni, mis ei toimu üleöö. Töötajad peavad olema veendunud, et kavatseme neile otsuste tegemisel hääle anda ja suhtumine võetakse vastu Põhjalik juhul, kui nad teevad vigu, tuleks saavutada ka see, et nad ületaksid töökeskkonnas töötamise ebakindluse kaasaegne.
Mõned töötajad võivad meeskonna struktuuris töötades tunda end enesekindlamalt, motiveeritumalt ja entusiastlikumalt, nii et selline on Võib osutuda vajalikuks sponsoreerida isejuhtivaid meeskondi, kes töötavad ilma juhendaja juuresolekuta, säästes aega ja Energia.
Võimendamise toimimiseks peate: investeerima töötajate koolitusse, uskuma töötajate võimetesse, suhtlema ja selgitage selgelt ootusi ja poliitikat, kasutage töötajate tugevaid külgi, jagage teavet, tehke lobitööd tööl eakaaslaste kaudu selgitage kavatsust, õppige teisi mitte kontrollima, mitte kiirustama, pakkuge juhiseid, ärge karistage teisi töötajad
kui nad ületavad oma volitusi, olge tulemuste suhtes kannatlik, määrake töötajatele kõige olulisemad projektid volitatud, veenduge, et meeskonnaliikmed teaksid, kuidas jätkata, pidage meeles, et üks töötaja ei saa paljusid pühenduda vigu.
Enesele suunatud meeskonna sponsoreerimisel peate: määratlema meeskonna teostatava projekti tingimustega, mis muudavad eesmärgi selgeks, konkreetseks ja saavutatavaks, tagavad, et meeskond on valmis seda vastutust võtma, selgitama meeskonnale, kuidas selle eesmärgi saavutamine sobib ettevõtte globaalse missiooniga, teadma oskuste taset projekti läbiviimiseks ja meeskonna liikmetel selle taseme väljaselgitamiseks (koolitage neid või kaasake liikmeid, kellel see juba on), täpsustage Meeskonnal peab olema ja see oma liikmetele teatavaks tegema, täpsustama, milliseid ressursse meeskond vajab, ja tegema vajalikud meetmed, et meeskond neile juurde pääseks (raha, aeg, varustus) täpsustage olukorrad, mida meeskond peab vältima, või poliitika, mida ta peab järgima, selgitage meeskonna vastutuse ulatust, määrake, milliste tegurite abil meeskonna tegevuse tulemused koos meeskonnaga määravad suhtluse tüübi ja sageduse, et olla teadlikud meeskonna otsustest ja edusammudest, selgitada muu, miks meeskond moodustatakse, olge kohal, kui meeskond seda vajab (huvi üles näitamiseks ja juhendamiseks), lubage meeskonnal oma tööprogrammi välja töötada, stimuleerige võtma riske, tuvastama ja muutma tingimusi, mis tekitavad töötajates abituse tunde, õppima meeskonnaistungitel kuulama (80/20), pakkuma tuge, mis see peaks olema teie prioriteet.

3. PEATÜKK
KUIDAS KORTERIT TUGEVALT UUENDADA. PÕHJUSTATUD TÖÖTAJAD

Kaasaegsed, väheste töötajatega ettevõtted panevad töötajatele palju stressi. Aeg ja töörõhk on väga negatiivne aspekt, kui vajame ideede ja energiaga töötajaid nende elluviimiseks; Sellele lisanduvad abituse tunded alternatiivide puudumise tõttu.
Pikaajaline stress põhjustab töö läbipõlemist, näidates füüsilisi ja vaimseid sümptomeid (otsustamatus, ükskõiksus, ärevus, ärritus), mis toob kaasa viivitused töös, keskendumisvõime ja vigade puudumise, puudumise loovus; Töötajate loovuse ärakasutamiseks tuleb neid õigeaegselt turgutada ja uuesti motiveerida.
Mõned häired on: selge struktuuri puudumine, ebakindel töökoht, enesekindluse puudumine, juhuslik tagasiside, Vastuolulised nõudmised ja korraldused, abituse tunne, funktsioonide ebaselgus, ressursside puudumine töö teostamiseks, Rollide vahetamine, ebaselged ja ebareaalsed ootused, bürokraatia, hirm ebaõnnestumise ees, töö ülekoormus, andekuse kaotus otsustav jne.
Võimaldamine ja meeskonnatöö on võimalikud võimalused töökohtade läbipõlemiseks, ka sotsiaaltoetused ja suurenenud sissetulek.
Mõnikord muudab meeskonda kuulumine töö lihtsamaks, lõbusamaks ja saate hirmudest üle, ehkki mõnikord osutub see kuradiks, pole kõik selleks valmis.
Võimaldamine võib muuta süsteemsed tegevused huvitavamaks ja kosutavamaks ning avastada organisatsiooni jaoks rikkalikku kasutamata potentsiaali. See pole eksimatu lahendus, sest mitu korda vajalikku väljaõpet ei anta ning on ka eptikat ja selles nähakse taktikat, mis paneks teda rohkem pingutama.
Sotsiaalsed hüved võimaldavad vähendada ajaga seotud pingeid, pakkudes siseteenuseid (esteetika, ürituste piletite ostmine, pesumajad jne). Arvatakse, et soovite neid rohkem tööle panna.
Rahaauhindu kasutatakse kahel viisil: motiveerimiseks ning tulemuslikkuse ja palga sidumiseks. Boonusest inspireeritud jõudluse paranemine kipub olema lühiajaline, laguneb pärast boonuse kulutamist. raha, on ka oht, et raha peetakse millekski, millele tal on õigus ja mida ta eeldab vastu võtma. See võib asendada ka sisemised motivaatorid. Kui eesmärgid pole personali käeulatuses, suureneb pettumus. Võib öelda, et need auhinnad on vajalikud, kuid need tuleb kombineerida teiste motivaatoritega. Kui sellest loobutakse, demotiveeritakse töötajad. Raha on üks tunnustamise vorme; töötajad kasutavad seda, et mõõta nende saavutusi, tähtsust ettevõtte jaoks ja nende kohta teiste liikmete suhtes.
Võimestamine ja meeskonna juhtimine on töö rikastamise ja ümberkujundamise laiendus, millega see on mõeldud eneseteostuse vajaduste rahuldamiseks.
Mõned soovitused stressi vähendamiseks hõlmavad järgmist: töötajatele vajaliku teabe edastamine tee oma tööd hästi, paku regulaarset tagasisidet, õpi ütlema „aitäh“, kui saad kasuks,
kaasata töötajaid neid mõjutavatesse otsustesse, tunnustada avalikult head tööd, jagada õiglaselt auhindu, luua kanalid juurdepääsetav suhtlus, tagama töötajatele vajaliku varustuse (meeskond ja personal), määrama töötajatele hea töö (huvitav), olema tähelepanelik aidata töötajate vajadusi, peatada tühine kriitika, vältida alluvate tarbetut stressi tekitamist, tunnustada käitumist ja tulemusi väljapaistev.
Sõnum, mida soovite edastada, on alati sama: teil on oma alluvate vastu tõeline huvi.
Alluvate stressi vähendamiseks peab juht arvestama enda vaimse ja füüsilise tervisega, sest kui tal pole hästi, ei saa ta neid aidata.

4. PEATÜKK
Uus suhe: lojaalsus

Paljudel negatiivsetel põhjustel ellujäänutel pole oma ettevõttesse kiindumust, neil on pahameelt selle vastu, kuna nad on oma töötajad koondanud. kolleegid ja on skeptilised lubaduste osas, mis muudavad nad paremaks tulevikuks, seega on ettevõtete lojaalsuse kaotamine probleem juhtiv.
Seistes silmitsi küllastunud tööturuga, mis ei paku nende praegustele töökohtadele alternatiivi, ei taha enamik töötajaid riskida töö kaotamisega. Seega täidavad nad neile pandud ülesandeid, kasutades ära neile pakutavaid õppimisvõimalusi.
Praegu on töötajate õppekava kättesaadav igale ettevõttele, kuna neil pole enam lojaalsust. ise vahetavad nad töökohta nii mitu korda kui vaja, kui see tagab nende stabiilsuse professionaalne. Seetõttu kaotab ettevõte palju, kui töötajad lõpetavad selle külge seotuse. Lisaks lojaalsusele kaotavad nad ka muud eelised: koolituskulud, madalamad töölevõtu kulud, tootlikkus, soovitused, kandidaatide poolt töötajad, tooted ja suurepärane klienditeenindus kvaliteeti.
Eelistatav on ennetada suhtumisprobleeme, tuleb tunnistada ebakindlust, mida töötajad oma töö suhtes tunnevad, ja kinnitada veel väärtust, mis neil ettevõtte jaoks on. Kui töötajad lahkuvad teist tööd otsima, lähevad parimad elemendid tõenäoliselt kaotsi.
Mõned tegevussuunad, mille abil proovida taastada ettevõtte lojaalsus, mis kaotati pideva ümberkorraldamise ja vähendamise korral Nad on: otsivad koondatud abistamiseks töökohti ja teavitavad ellujäänuid, et nad tahaksid, et neid koheldaks õiglaselt, luues partnerlussuhteid töötajad nende suurema osaluse kaudu, luues hüvitiste ja hüvitiste programme ning pakkudes võimalusi professionaalseks arenguks ja isiklik. Töötajate vajaduste rahuldamine pärast tööaega suurendab nende pühendumust tehtud tööle. Töötajad peavad olema koolitatud ja instrueeritud ülesannete täitmiseks praeguses ettevõttes või teises ettevõttes juhul, kui nad kaotavad töö.
Mõned järgitavad tegevussuunad on: aidata töötajatel seada karjäärieesmärke ja tegevuskavasid nende saavutamiseks, leida ülesandeid, mis seda täidavad aidata neil järgida õiget suunda, olla suunanäitaja organisatsioonipoliitika, ettevõtte töötajate seas edutamise labürintides, teadvustada töötajate isiklikke vajadusi, luua programme, mis pakuvad üksikisikule tunnustust, pidada koosolekuid osakond Või meeskond, kus avalikkust saab tunnustada kõige silmapaistvamale panusele, jagada töötajatega teavet, täita perioodiline tulemuslikkuse hindamine, võimaldades töötajatel oma oskuste kasvades rohkem vastutust võtta, luues kontroll partnerlusprogrammides, et selgelt määratleda vastutus ja saavutused, säilitada avatud uste poliitika, lubada töötajad proovivad uusi asju, riskivad ja teevad isegi vigu, saadavad halbu uudiseid selgitustega, ületavad skeptitsismi töötajad ausalt.

5. PEATÜKK
MIDAGI, MIS TULEB MEID VASTU VÕTTA: JÄTKUV PARANDUS TÄHENDAB JÄTKUVAT MUUTUST

Aja jooksul on ettevõtted läbi teinud põhjalikud muutused. Konkurentsieelise säilitamiseks peavad ettevõtted olema pidevas innovatsioonis, võtma kasutusele arenevad tehnoloogiad ja reageerima kiiresti muutuvale turule.
Muudatuste juhtimine püüab avastada ja rakendada paremat lähenemist, seejärel tuvastada ja rakendada veelgi paremat lähenemist jne. Muutuste eesmärk on pidev paranemine, mis omakorda tähendab pidevat muutumist, mille teostamiseks on vaja juhi ja töötaja osalust.
Organisatsioonis on muutusi väga keeruline saavutada, sest üldjuhul võtmekohtadel olevad bürokraadid seda ei tee aktsepteerima, muud tegurid on: ranged eelarved, töö- ja ajakoormus, vastupanu Euroopa piires organisatsioon. Ettevõtte pettunud katsed muutuda ajaga kohanemiseks võivad põhjustada ettevõtte klientide, turuosa, tootlikkuse ja töötajate annetamise eest kõrgelt hinnatud töötajate kaotamise.
Muutustele vastupanu osutamine võib tähendada ettevõtte olemuse mõjutamise võimaluse kaotamist; parim viis nägemise tagamiseks on ennast pidevalt uuendada. Juhid peavad andma volitusi endale ja oma alluvatele. Selle saavutamiseks on vaja teada, mida on vaja.
Kindlaim tee professionaalse edasiliikumise poole on valmisolek algatada muudatusi ja aktsepteerida nende riske.
Täna tehakse muudatusi peamiselt meeskondade kaudu, kuna meeskonnad saavad teha rohkem kui üksikisik. Nad kipuvad genereerima parema kvaliteediga ja suurema hulga ideid, lisaks saab ühendada mitu eriala.
Võistkonnad võivad olla väga tõhusad muutuste tekitajad, kuid mitte kõik ei õnnestu. Kuna nad lähtuvad järeldustes eeldustest, mitte faktidest, keskenduvad nad sümptomitele, mitte sümptomitele Põhjused. Paljud algatused ei põhine ettevõtte vajadustel, vaid pigem ajakirjade aruannetel.
Praegu liiguvad ettevõtted ühest mööduvast moeröögatusest teise, mõned moodustavad meeskonnad juhid uurida, mis väärtus neil võib olla, kuid paljud jätavad selle välja, mis toob neile kaasa läbikukkumine.
Kui muutusi üritatakse meeskondade kaudu, tuleks arvestada järgmisega: meeskondade kaudu toimuvad muutuste algatused vajavad sponsorlust, meeskondade vahetamine vajavad advokaatide võrgustikku, meeskonnavahetused vajavad õiget inimeste kooslust, muutuste meeskonnajuhid peavad plaanima ületada sisemine takistus. Muutuste juhtimiseks peab juht kasutama oma juhendamis- ja nõustamisoskusi ning olema taktitundeline.
Muudatuste planeerimine sisaldab paljusid küsimusi, millele tuleb vastata: näiteks mis on meie eesmärk või missioon? Milliseid ressursse on vaja? Millal peaks see lõppema? Milline saab olema ajaskaala? Milliseid tulemusi oodatakse ...
Muutusalgatuse tõhusaks juhtimiseks peate: muutusi veenvalt kaitsma, planeerima, kes, mida ja mida kus ja miks tuleb tõhusalt suhelda, olla tolerantne vigade suhtes, proovida saavutada lühiajalisi tulemusi tähtaeg.
Vastupanu muutuste sissetoomisele ületamiseks on vaja: olla empaatiline, kaasata alluvaid, anda töötajatele võimalus minevikust lahku lüüa, paljastada vastupanu, valida hoolikalt esimene samm, mitte teha järeleandmisi, mitte võidelda, vaid saavutada veendumusega aktsepteerimine, kohandada suhtlemine nendega ole vastu, ära alahinda bürokraatide jõudu, asuta preemiasüsteemi, jälgi edusamme, tea, millal loobuda ja tee seda õigesti ning tagasisidega positiivne.

PEATÜKK 6
LIIGA PALJU VESTLUST, LIIGA PALJU E-POSTI, KUI LIIGA VÄHET SIDET

Suhtlus on alati olnud oluline osa, kuid tänapäeval saadakse palju teavet, ilma et see peaks esindama suhtlust, mis mis on tekitanud kaks põhiprobleemi: kogu teabega sammu pidamise püüd, mis teeb meist a teabe üleküllus ja pettumus, mida tunneme, sest vaatamata nii paljudele vestlustele ja kirjalikule suhtlusele seda ilmselt pole tõeline suhtlus.
Suhtlus on alati olnud juhtimisprobleem, mida näitavad järgmised näited: töötajate mitte kuulamine, mitte varustamine tagasiside, keskenduge vestluskaaslase vajadustele, kirjutage korrastamata ja arusaamatuid sõnumeid, sundkorras memorandumite kirjutamine, sundrääkimine, muljet avaldamiseks, mitte väljendamiseks kirjutamine, teabe üleküllus ja oskuste puudumine hõlbustamine.
Juhatusele jõuab iga päev liiga palju teavet ja kohtumisi, kus räägitakse palju, kuid vähe kuulda, on liiga palju; meeskondades on üldiselt olulisem osata kuulata kui rääkida. Funktsionaalsed meeskonnaliikmed, kes ausalt ei suhtle, suurendavad meeskonnas usaldamatust, luues seeläbi kontraproduktiivse keskkonna.
Ettevõtetes on suur demotivaator halb kommunikatsioon. Kui me ei kuula, mõjutame negatiivselt seda, kuidas me töökeskkonda näeme, ja see demotivatsioon omakorda põhjustab kehv meeskonnavaim, kõrge puudumiste määr, kõrge töötajate voolavus, halva kvaliteediga tootlikkus, jne. 75% tehtud vigadest tuleneb ebaefektiivsest suhtlusest, mis võtab aega ja raha.
Suhtlemine on protsess, mille käigus tekivad takistused, mis seda takistavad ja on: vähe selgust, sobimatu hetk, teadmatus kuulamine, sobimatu meediumivalik, keele- ja kultuuribarjäärid, arusaamade erinevused ja suure koormusega sõnade kasutamine emotsionaalne.
Suhtlemise selgus on hädavajalik ja algab ideede korrastamisest; Samuti on skeemid väga kasulikud, eriti pikkade aruannete või memorandumite korral; Kasutada tuleks tavalisi ja lühikesi sõnu ning vältida ümbersõite, vähesed sõnad ütlevad rohkem.
Täna võimaldavad meil ja kõnepost kiiremini suhelda, mis tähendab paremat suhtlus, kuid paljud inimesed ei oska endiselt nende kasutamist valdada. Nende liigne kasutamine on suurendanud teavet.
Kõneposti kaudu saate luua suulise sõnumi, kui inimest pole kodus Probleem on selles, et see ei taga kommunikatsiooniprotsessi läbiviimist, sõnum võidakse vastu võtta, kuid mitte aru saama.
E-post võimaldab meil saata väga terviklikke sõnumeid, mida me ei saa teiste vahenditega sama tõhusalt edastada, ja veenduda, et adressaadid saavad selle avades selle vastu. See võimaldab meil lisada sõnumitele täiendavaid dokumente, millega saame rohkem teavet saata. Selle kasutamine nõuab teatud oskusi.
Kaasaegsetes ettevõtetes ei tähenda suhtlemine pelgalt keele olemuse ja sisu selgitamist, vaid ka inimeste suhete parandamist.
Sugude osas näeme, et naised näevad vestluses vahendit suhete loomiseks teistega ja viisi uurida teiste arvamusi, samas kui mehed näevad seda eranditult teabe vahetamise ja lahendamise vahendina probleeme.
Mis puutub koosolekutesse, siis tarkus otsustada, millal need korraldada, tähendab tarbetute koosolekute lõppu ja oskust neid läbi viia neile pühendatud aja produktiivne kasutamine, assistentide omavaheline suhtlemine tähendab viljakat vahetust teavet.
Üldiselt on meil palju juttu ja suhtlemist on väga vähe, selle parandamiseks peame stimuleerida osalemist, kuulata teiste ideid, toimida meeskonnana ja stimuleerida tagasiside.
Rühma- ja isikliku suhtluse parandamiseks on vaja kasutada suhtlemisoskust ja kuulata neid, mida on aastate jooksul õpetatud. Samuti peame neid oskusi elektrooniliselt kirjutades harjutama, et see suhtlus selgem oleks. Suhtlust saame parandada, astudes järgmisi samme: luues meeskonnasituatsioonis usalduse õhkkonna, julgustades osalema, kasutades küsimusi koosoleku kontrollimine ja juhtimine, mitte vastamine ühe inimese poolt püstitatud küsimustele, raskete või probleemsete olukordade leevendamine, teistega suhtlemise kvaliteedi mõõtmine, mitte järjekindlalt isikliku suhtluse asemel kõneposti ja e-posti, mis võimaldab meil arusaamatused selgeks teha ja keelt lugeda kehaline; olge tähelepanelik filtrite suhtes, mis võivad sõnumeid blokeerida, õppige otsustama, millist teavet tegelikult vaja on, õppige kasutama õigesti, kirjutage sellest häid sõnumeid, ärge muutuge sundkirjutajaks, kasutage teabevahetuse probleemi lahendamiseks alusta vastutuse delegeerimisest prioriteetide seadmise eest side.

7. PEATÜKK
MEESKONNA KOOSOLEKUD: MILLAL JA KUIDAS

Võistkonnad võivad olla väga produktiivsed, genereerida uute toodete ja teenuste jaoks rohkem ja paremaid ideid, neid kiiremini tutvustada, kulusid vähendada, Nad saavutavad lühema tsükliaja ja parandavad kvaliteeti, võimaldavad otsuseid kiiremini rakendada ja parandavad grupivaimu, Need võimaldavad teil ka ära kasutada erinevaid kogemusi ja vaatenurki, samuti analüüsida põhjalikumalt neile tekkivaid ideid ja ideed paremini valida lõplik.
Kõik meeskonnaalgatused pole olnud edukad, kuna meeskondade probleem on neljas: halb kasutamine, halb juhtimine Koosolekutele on ette nähtud liiga palju aega, puudulikud meetmed liikmete integreerimiseks, ebapiisav hõlbustamine ja palju hooldustöid.
Juhid ja meeskonnaliikmed peavad olema koolitatud lahenduste leidmiseks ja probleemide lahendamiseks, mis võimaldab neil oma loovust ära kasutada. Kui soovite meeskondade potentsiaali maksimeerida, peate õppima, millal ja kuidas meeskonna juhtimine toimub.
Teoreetiliselt on meeskonnad suurepärane ressurss, kuid nad peavad olema praktikas kasumlikud, et õigustada neile kulutatud aega. Millised probleemid koos nõuavad ja millised mitte, peate olema valivam.
Ligikaudu 50% meeskonna koosolekutest on ebaproduktiivsed, kuna neid ei juhita õigesti, halva ettevalmistuse või selgete missioonide või eesmärkide puudumine, juhtide ebapiisavad hõlbustusoskused ja nende puudumine sulgemine.
Kehvad meeskonna juhtimisoskused võivad tähendada tarbetut ajaraiskamist, lõpetamata projekte, meeskonna võlgu olevate probleemide püsimist lahendada või kaotada loov idee, mis oleks pidanud avastama, mis võib vähendada tootlikkust ja hävitada grupivaimu ja -tunde meeskond.
Kui me saame meeskonna koosolekutel käitumisharjumusi, on meil seda keeruline juhtida.
Selleks, et meeskonna tegevus annaks suurepäraseid tulemusi, peaks nende puhul kehtima järgmine: tunnustage meeskonna panust, pidage meeles, et see on meeskonna koosolek meeskond, määrake otsuste langetamise viis, selgitage eesmärke ja hajutage missiooniga seotud võimalikud arusaamatused, veenduge, et liikmed oleksid koolitatud, pidage meeles, et kõiki vastuseid pole teada, ärge hinnake ega kommenteerige liikmete tähelepanekuid ja ideid, andke vastumeelt grupimõtlemisele, kuulake tähelepanelikult empaatiavõime, jagage koosolekute üle kontrolli, jagage liikmetes kamraadlust, hoolitsege logistikaga kohtumise eest, kiitke ja andke tagasisidet positiivset tagasisidet liikmetele, toetage meeskonnapõhiseid palgaalgatusi, tehke sulgemist, mainige ja kiidame meeskonna saavutusi ning jälgime meeskonda tehtud otsused.

8. PEATÜKK
VÄÄRTUSTE SUUNATUD ORGANISATSIOONID: VÄÄRTUSTE JA STANDARDITE VAHE

Töötajad vajavad oma tegevuse tõhusaks suunamiseks väärtusi. Väärtused on eriti olulised ettevõtetes, kus neile on antud volitused ise otsuseid langetada. Väärtused ühendavad töötajaid ühiste eesmärkidega, ilma et oleks vaja organisatsioonilisi reegleid, norme ja hierarhiaid.
Väärtused vastavad asjade põhjustele ja need sõnastatakse üldjuhul ettevõtte turundusstrateegiast.
Paljudes väärtuskomplekte kasutanud ettevõtetes on kehtestatud väärtuste ja praktikas kasutatavate väärtuste vaheline vastavus väike, seega See ei ole sidus sellega, mida propageeritakse, mis toob endaga kaasa segaduse, grupivaimu halvenemise ja tootlikkus.
Väärtustel on tõeline eesmärk, kuna need on sündinud ettevõtte visioonist lähtuvalt, seega peavad need lähtuma turu tegelikest vajadustest.
Ettevõtete probleem on seotud vahenditega, mille abil nad üritavad saavutada töötajate heakskiitu, mitte väärtussüsteeme ise.
Väärtused pärinevad tavaliselt juhtidelt, mis põhjustab töötajatega probleeme, kuna neile lubatakse, et nad programmis osalevad sõnastatakse väärtused ja peetakse koosolekuid, kus nad neid hoolikalt läbi mõtlevad, kuid nende koosolekute tulemus mõjutab neid harva lõplik kirjutamine.
Palju saab teada, kuidas väärtused tegevusi suunavad; Selleks tuleb meeles pidada hea eesmärgi seadmise põhimõtteid, mis on järgmised: töötajad peavad teadma, miks väärtused on Tähtis on, kuidas neid tööülesanneteks teisendada, nende prioriteedid peavad olema täpselt määratletud, väärtusi viljelevad inimesed peavad saama tulemusi positiivne, ei tohiks lasta neil arvata, et nad harjutavad väärtusi, kui nad seda ei tee, töötajad ei peaks nägema nende väärtustamist, kes neid väärtusi ei praktiseeri väärtused.
Töötajad peaksid olema kaasatud eesmärkide seadmisse, väärtuste sõnastamisse, seadmisse normide määramisel, konfliktide tekkimise punktide kindlaksmääramisel ja väärtuste ja reegleid.
Sõnade ja tegudega tuleb näidata, et olete otsustanud väärtusi praktikas rakendada. Mõned soovitused kõigi toimingute väärtustega sünkroonimiseks on järgmised: modelleerige ettevõtte loodud väärtused ja hankige need teiste tagasiside juhtimisstiili kohta, stimuleerib väärtuste modelleerimist kogu ettevõttes, pakub stiimulit ja suhelda.
Väärtused pole mööduv moeröögatus, vaid need on põhimõtted, mis määravad ettevõtte toimimise, standardid, mille piires volitatud töötajad tegutsevad, eesmärgid, milleta ettevõte ei saa hakkama ellu jääma.

9. PEATÜKK
KUIDAS NÄGEMATUTE SEINADEGA RONIDA: ÕPPE FUNKTSIOONIDEGA SEOTUD

Kui ettevõtted hakkasid ümberkorraldusi tegema, loodeti, et paljud neist meeskondade ümber kaovad, suhtlemist takistavad funktsionaalsed silod. Seinte lõhkumise ja ettevõtete horisontaalsemaks muutmise kaudu ergutataks suuremat ja paremat suhtlemist ning piirkondade vahelist koostööd. Kuid meeskondade ümberkorraldamine ei lõpetanud silohoidlaid täielikult, vaid tõi kaasa uued silohoidlad.
Probleem on selles, et enne ümberkorraldamist ja ümberkorraldamist olemas olnud suhtlusliinid ei muutunud nii drastiliselt, kui loodeti. Juhid kas ei mõistnud mõjukate võrgustike laiendamise või liitude või partnerluste moodustamise meeskondades või osakondades eeliseid või neil puudusid selleks oskused.
Liitude või partnerlussuhete loomisel saab näidata oma pühendumust töökollektiivile, see parandab professionaalse edasiliikumise võimalusi Kahes aspektis: praegu otsivad ettevõtted meeskonnajuhte ja koostöö teistega võimaldab neil eesmärke või eesmärke saavutada.
Suhete, liitude ja partnerluste võrgustikud tähendavad: teavet, tagasisidet, psühholoogilist tugevdamist, ressursside kaevandust.
Koostöösuhete loomine teiste liikmetega võimaldab teil saavutada suuri asju, mida te ise ei saaks, mis võimaldab teil oma ametialases karjääris edasi liikuda.
Praegu võivad juhtide vahelised võrgustikud olla otsustavad eesmärkide saavutamiseks nappide ressursside korral ilma Kuid paljud juhid ei mõista koostöösuhete loomise väärtust nendega, kes aitavad teil teie eesmärke täita. missioonid. Nende võrgustike loomine nõuab vajalike suhtlemisoskuste jagamist.
Kui soovite oma kohustusi täita, peate hoidma häid suhteid. Teiste koostöö saamise saladus on teada saada, mida te töölt soovite, ja rahuldada neid, selleks peate hästi tundma organisatsioon, mida teha: võtke aega suhete võrgustiku loomiseks, hinnake oma praeguseid kontakte, keskenduge kõige olulisematele liitudele ja suhetele, uurige, kuidas teha vaenlastest liitlasi, saada osavaks vestluse, ühenduses püsimise, võimubaasi kasvatamise, olles valmis õiglaseks jagamiseks, pidades silmas vastastikkus.
Kolleegilt tuge paludes: öelge selgelt välja oma vajadused, kuulake tähelepanelikult, tehke kindlaks vastastikused vajadused, selgitage, miks, olge paindlik ja palju muud.
Mõned oskused, mida valdada, on järgmised: küsimuste esitamine, vaikuse tõhus kasutamine, reeglite tundmine, mille järgi kolleegid tegutsevad, nende jälgimine vastupanu, ebakindluse ületamine, arutades neid avalikult, üritades vestluspartnerit jäljendada, inimsuhete probleemid võimalikult kiiresti lahendada tekivad.
Partnerluse loomiseks teiste meeskondadega peate: pidama mitteametlikke kohtumisi oma meeskondade ja teistega ettevõttes, kes pakuvad teile tööd või kelle heaks te töötate, tugevdada oma osakonna võimet suhete loomiseks, moodustada juhtidest koosnev meeskond, kes aitaks kõiki, ärge piirake oma meeskonna kontakte grupis äri.
Kui teil on kaks operatsiooni, mis peavad toimima ühena, peate: sõnastama uue rühma missiooni ja kava koos mõlema operatsiooni esindajatega, alustage kohe, rõhutage formaalsete ja mitteametlike kontaktide tähtsust varem eraldatud rühmade liikmete vahel, leidke töövõimalusi koos.

10. PEATÜKK
ESIMENE SAMM VIRTUAALSETE ORGANISATSIOONIDE KOHTA: HALDUSTAVAD JÄRGI

Tänapäeval võimaldab personaalarvuti töötajatel kontorist lahkuda, et töötada kodus või kodule lähemal asuvates töökeskustes nii täis- kui ka osalise tööajaga. See suund virtuaalse organisatsiooni poole, kus vähesed töötajad töötavad kontoris regulaarselt, kuid on ühendatud telefon ja arvuti teistele ning võib-olla ühele või mitmele töökeskusele on ettevõtte ja juhtide jaoks radikaalne muutus.
Probleem on selles, et kuna me ei saa töötajaid tööl jälgida, ei saa me kindlaks teha, kui kaua neil selleks aega kulub Järelikult pole nende tootlikkust võimalik mõõta, seega kaob turvalisus, mida nad täidavad, mistõttu paljud on selle vastu. kaugtöö.
Kodus töötamise privileegi võimalik kuritarvitamine ettevõtte tööaja kokkuhoiu teel on üks nende haldusprobleeme. Muud probleemid kodus töö juhendamisel on: töökoormuse tasakaalustamine, kontoris töötavate töötajate ajakava seadmine ja neile, kes töötavad kodus, nende juurdepääs teistele töötajatele kontoris olles, et tagada töö koordineerimine ja edusammude edastamine. Kodus töötavad inimesed kurdavad selle põhjustatud isolatsiooni ja tagasiside puudumist. Veel üks tekkida võiv probleem on töötajate lojaalsuse kaotus, mis võib ulatuda nii kaugele, et julgustab neid kodus töötavatel päevadel teiste heaks töötama.
Kaugtöö aitab lahendada konflikte töö ja pere vahel.
Kui ettevõtted keelduvad kaugtöö võimaluse pakkumisest, võivad nad kaotada väga andekad inimesed lisaks: kõrgem tootlikkus, kvaliteet ja grupivaim, paindlikkus, paremad ajajuhtimise oskused, kõrgem klienditeeninduse tase, pikemad teenindusajad, väiksemad kulud üldine jne. Nagu näete, on kaugtööl eeliseid, kuigi see pole probleemideta.
Kaugtöö on hädavajalik ning see on paindliku tööaja, paindliku asukoha ja elektroonilise suhtluse kombinatsioon.
Kaugtöö on viinud kaugtöö keskuste loomiseni, kus töötajad saavad töötada kontorist eemal ja kodule lähemal, kuid eemal pere häiretest. Seistes silmitsi riskidega, mis tulenevad mitme ettevõtte töötajate koostööst, on mõned ettevõtted seda teinud asutasid oma keskused, kuhu mõnikord kuuluvad juhendajad, kes on osa tööst väljaspool kontoris.
Üks olulisemaid kaalutlusi on otsustamine, kellele lubate kodus töötada, kellele Kontoris peate planeerima piisavalt päevi, et nad ei kaotaks kontakti ettevõtte ja selle ettevõttega vaim.
Kodus töötavate inimeste juhtimine ei erine heast juhendamisest, mis põhineb tulemustel, mitte vaatlusel. Et asjaajamine kaugelt annaks häid tulemusi, on vaja: seada ootused
16
selge, aktsepteerige kriteeriume, mille alusel tulemuslikkust mõõdetakse, leppige kokku tulemuste jälgimise viis, andke tulemuslikkuse kohta tagasisidet, looge usaldage, suhelge, parandage kuulamisoskust, võimaldage kontoris töötavatele töötajatele ja neile, kes töötavad, samad teabele juurdepääsu võimalused töötada väljaspool seda, luua kaugtöötajatele tehnilise toe süsteemid, kaaluda töötajate reageerimist, kui see võimaldas kõigil töötajatel töötada kodus, tunnistage, et peate looma meeskonnavaimu ka siis, kui ülejäänud meeskond pole samas kontoris, aidake kaugtöötajatel luua sõpruskond, et hoolimata füüsilisest kaugusest üksteist toetada, ärge laske end vältida väljaspool kontorit töötavate külastuste koordineerimise raskustel viige rühm regulaarselt kokku operatiivsete probleemide arutamiseks, julgustage töötajaid oma kolleegidega suhtlema, ärge avaldage töötajate suhtes poolehoidu kontoritöötajad.
Kaugete töötajate juhendamise saladus on keskenduda nende produktiivsusele, mitte aga sellistele asjadele nagu tööviisid, aeg või tööruum. Sama kehtib sõltumatute töövõtjate kohta. Hea juht või tavaliste töötajate juhendaja saab olema ka hea kodune töötaja, sest tõhusa juhtimise põhimõtted töötavad iga töösüsteemiga.

JÄRELDUS

Selle lugemise kokkuvõtteks võin öelda, et selleks, et juht saaks teostada tõhusat asjaajamist ja lahendada mis tahes tüüpi probleeme, mis võivad tekkida, peab ta ühendada uued juhtimisvormid adekvaatselt traditsiooniliste vormidega, sest just traditsiooniliste vormide kaudu on parim sellest, mis on uus.
See on raamat, mida, kuigi see keskendub Ameerika ettevõtetele, on siiski võimalus rakendada mõned olukorrad meie riiki on küll realistlikud, kuid paljud teised on väga rasked jõuda.
Selle raamatu kaudu saavad paljud meist ettevõtte tulevaste juhtide või juhendajatena hakkama tea mõnda probleemi, millega silmitsi seisame, ja võimalikke lahendusi, millele saame anda need.
Mulle isiklikult meeldis mulle seda raamatut lugeda, sest selle kaudu sain teada näiteid kõigist probleemidest, millega see tegeleb, mis võimaldas mul anda neile selgem ettekujutus nad.
Igas peatükis nõudsime me väga piisava suhtlemise kasutamist ja püsivat motivatsiooni, mis tuleb töötajad, et nad annaksid endast parima ja tunneksid end oma arendatava töö ja ettevõttega, kus nad töötavad, mugavalt. Palju räägitakse ka meeskondade olulisusest ettevõttes ja sellest, kuidas neid saab tõhusalt juhtida, et saada kõik eelised, mida nad meile pakkuda võivad.

Piibligraafiline leht

Firenze M. Stone, juhtkonna ümberhindamine, Mc Graw Hill, Mehhiko: 1998