Yhteenveto johdon uudelleenarvostuskirjasta

JOHDANTO

Kirja "Johdon uudelleenarvostus" on jaettu 10 lukuun, joissa käsitellään erilaisia ​​ongelmia. jonka johtaja joutuu kohtaamaan yrityksen johtamisessa, lähinnä käsitellessään sen henkilöstöresursseja toimii.
Jokainen luku on jaettu eri osiin, jotka ovat yleensä: lyhyt johdanto käsiteltävään ongelmaan, itse ongelmaan ja sen johdannaisiin, ratkaisuihin, jotka ovat käytetään aiemmin samoihin, muodikkaisiin ratkaisuihin ja parhaisiin ratkaisuihin, jotka yleensä koostuvat uusien johtamismuotojen yhdistämisestä hallintoon perinteinen.
Tällä hetkellä kutakin lukua kehitetään yhdessä osassa, johon merkittävin sisällytetään.
Tämän kirjan lukemisen avulla voimme ymmärtää, että tällä hetkellä liike-elämän hallinnossa tapahtuneet edistysaskeleet mahdollistavat a tai jollakin muulla tavalla parantaa monia useimmissa organisaatioissa ilmeneviä ongelmia, vaikka tämä kehitys on puolestaan ​​tuonut mukanaan Tämä johtaa moniin ongelmiin tekemällä nykyisistä monimutkaisempia, mikä monissa tapauksissa ylittää huomattavasti joitain etuja tarjous.

Joitakin tämän kirjan käsittelemiä aiheita ovat: yritysten uudelleenjärjestelyt, johtajuus, vaikutusmahdollisuuksien lisääminen, delegointi, luovuus, motivaatio, uskollisuus muun muassa yritys, jossa työskentelet, muutos, viestintä, sähköposti ja vastaaja, itseohjautuvat tiimit, arvot ja standardit, virtuaalinen organisaatio.

LUKU 1
PITÄISITKÖ JAA JOHTAJAA?

Johtamisen jakaminen tarkoittaa, että työntekijöillä on mahdollisuus tehdä suunnitelmia ja tehdä päätöksiä itse joko omien suunnitelmiensa tai aiemmin laadittujen suunnitelmien mukaan.
Jaetun johtajuuden käyttöönotto antaa avainhenkilöille mahdollisuuden keskittyä uusiin toimintoihin, jotka mahdollistavat kasvun sekä hyödyntävät tieto työntekijöistä, jotka ovat lähempänä toimintaa ja jotka puolestaan ​​tuntevat, että heidät otetaan huomioon ja että he voivat hallita kohtaloa, heidän työstään tulee mielenkiintoisempaa ja heille tarjotaan mahdollisuus hankkia uusia taitoja ja tietoja, joiden avulla he voivat lisätä itsetunto ja motivaatio.
On välttämätöntä, että kun puhumme yhteisestä johtamisesta, se toteutetaan, koska monissa tapauksissa se yksinkertaisesti pysyy sanoin, eikä sitä koskaan käytetä käytännössä, mikä johtaa ryhmähengen vähenemiseen ja tuottavuus.
Jaettu johtajuus tuo merkittäviä parannuksia toiminnassa: luovuutta lisätään ja parannetaan, saavutetaan merkittäviä kustannussäästöjä ja saavutetaan parempi tuottavuus.
On välttämätöntä korreloida erilaiset johtamistavat (hyväksikäyttävä autokraattinen, hyväntahtoinen autokraattinen, demokraattinen ja osallistava) työntekijöiden motivaatioon. Jokainen näistä sopii erilaisiin tilanteisiin, jotka määräytyvät työntekijöiden käyttäytymisen perusteella.
Niehouse puhuu tarpeesta yhdistää johtamistyyli työntekijän tiedon kypsyyteen ja tehtävään kysymys (E1, E2 ...), sekä työntekijän kypsyys, pätevyystaso, halu ottaa vastuu sitoutua. (R1, R2 ...).
Jaettu johtajuus on tapahtunut itseohjautuvien ryhmien muodossa, koska niiden kautta helpotetaan heidän osallistumistaan ​​päätöksentekoon. Näiden hallitsemisessa on neljä yleisesti tehtyä virhettä: liiallisen valvonnan käyttäminen ja joukkueistuntojen hallitseminen asettaa liioiteltu osallistuminen, alistua ryhmille, omaksua välinpitämätön asenne ryhmän jäseniä ja tavoitteita kohtaan tiimi.
Jaetun johtajuuden suorittamiseksi on välttämätöntä: tutkia johtamistyyliä, analysoida henkilöstösi henkilöt tai tiimi, joka johtaa tai neuvoo selvitä kuka on valmis osallistumaan, kysy itseltäsi, mukautatko lähestymistapaa jaettuun johtajuuteen yksilöiden ja tehtävien perusteella, kysy itseltäsi luopuu päätöksentekovallasta ryhmässä tai henkilöstön johtajana, ei liioittele alaisten osallistumista, rohkaisee työntekijät tunnistamaan potentiaalinsa ja kykynsä, keskustelemaan työntekijöiden kanssa siitä, mitä heiltä odotetaan, palkitsemaan riippumattomia päättäjiä (bonukset, aktiviteetit), johtaa tai sponsoroi tuottavia tiimejä, edistää kulttuuria, joka kannustaa jaettua johtajuutta, ja selitä mitä tarkoittaa pois työstä ”.

EPISODI 2
Kuinka voimaantumisohjelmat etenevät eteenpäin

Voimaantuminen edustaa auktoriteettia, jonka jaamme vapaaehtoisesti jonkun kanssa. Valtuutettuaan päätöksenteko jätetään alaisille.
Kun valtuuttaminen antaa henkilökunnalle vain vaikutelman, että he ovat osallistuneet, koska heille ei annettu mahdollisuutta Tehdäkseen niin, se demoralisoi ja aiheuttaa kaunaa tuottavuuden parantamisen sijaan, mitä tapahtuu, kun se tapahtuu tehokkaasti.
Kun johtaja antaa alaiselle tilanteen ratkaisemiseksi, hänen on valmisteltava se etukäteen, jotta hän voi täyttää vastuun. Monta kertaa heille ei opeteta tekniikoita, tietoja tai taitoja, joita he tarvitsevat roolinsa onnistumiseksi, ja tämä on heidän roolinsa heidän vaikutusmahdollisuuksiensa vahvistamisessa. He eivät enää hallitse heitä, vaan ohjaavat ja tukevat heitä.
Kun annamme voimaa, on hyötyä siitä, että meillä on motivoituneita ihmisiä, jotka ovat innoittamana panostamaan enemmän työhönsä. Kun heillä on valtuudet, he ovat dynaamisempia ja haluavat löytää keinoja auttaakseen yritystään, he ovat halukkaita tekemään aloitteen parantaa työskentelytapaansa ja huomata tekemättömät asiat ja voi sitten suositella lisää tehokas.
Työntekijöiden osallistumisella pyrimme saavuttamaan parempia tuloksia.
Kun siirrät, hallitset lopullista työtä, delegointi säästää esimiehiä paljon aikaa.
Joitakin ongelmia, jotka johtajat kieltäytyvät valtuuttamisesta ja delegoinnista, ovat: itseluottamuksen puute, hallinnan menettäminen ja pelko työpaikan menettämisestä. Tähän puuttuminen edellyttää: standardien asettamista, alaisten kouluttamista tehtävän suorittamiseksi ja luottamuksen rakentamista alaistensa keskuudessa.
Voimaantumisen ongelma on, että sen on tarkoitus nähdä tulokset heti, koska se edustaa radikaalia kulttuurimuutosta, joka ei tapahdu yhdessä yössä. Työntekijöiden on oltava vakuuttuneita siitä, että aiomme antaa heille äänen päätöksenteossa ja että asenne omaksutaan Kattava, jos he tekevät virheitä, on myös saavutettava, että he voittavat epävarmuuden työpaikoista työympäristössä moderni.
Jotkut työntekijät saattavat tuntea itsevarmuutta, motivaatiota ja innostusta työskennellessään tiimirakenteessa, joten sellainen Saattaa olla tarpeen sponsoroida itseohjautuvia tiimejä, jotka työskentelevät ilman esimiehen läsnäoloa, mikä säästää aikaa ja Energia.
Jotta voimaantuminen toimisi, sinun on: investoitava henkilöstön koulutukseen, uskottava työntekijöiden kykyihin, kommunikoitava ja selitä selkeästi odotukset ja toimintaperiaatteet, hyödynnä työntekijän ominaisuuksia, jaa tietoja, edusta työelämässä selitä ikäisensä kautta aikomuksia, opi olemaan hallitsematta muita, älä kiirehdi, tarjoa ohjeita, älä rankaise muita työntekijät
kun he ylittävät toimivaltansa, ole kärsivällinen tulosten suhteen, jaa tärkeimmät projektit työntekijöille valtuutettuna, varmista, että tiimin jäsenet osaavat toimia, muista, että yksi työntekijä ei voi sitoutua moniin virheitä.
Kun sponsoroit itseohjautuvaa tiimiä, sinun on määriteltävä tiimin toteuttama projekti ehdoilla, jotka tekevät tavoitteesta selkeän, täsmällisen ja saavutettavissa olevan, varmista, että tiimi on valmis ottamaan tämän vastuun, selittämään tiimille, kuinka tavoitteen saavuttaminen sopii yrityksen globaaliin tehtävään, tietää taitojen taso projektin toteuttamiseksi ja sen selvittämiseksi, onko ryhmän jäsenillä kyseinen taso (kouluta heitä tai sisällytä jäseniä, joilla jo on), määritä viranomainen, jonka Ryhmällä on oltava ja ilmoitettava siitä jäsenilleen, määriteltävä, mitä resursseja joukkue tarvitsee, ja ryhdyttävä tarvittaviin järjestelyihin, jotta sillä olisi pääsy niihin (raha, aika, varusteet), määritä tilanteen, jota ryhmän on vältettävä, tai käytäntöjen, joita sen on noudatettava, selvennettävä joukkueen vastuun laajuus, määritettävä, millä tekijöillä ryhmän toiminnan tulokset yhdessä ryhmän kanssa selvittävät viestinnän tyypin ja tiheyden ollakseen tietoisia ryhmän päätöksistä ja edistymisestä, selittävät muu miksi joukkue muodostetaan, ole läsnä, kun joukkue sitä tarvitsee (osoittamaan kiinnostusta ja ohjausta), anna tiimin kehittää työohjelmaansa, kannustaa ottaa riskejä, tunnistaa ja muokata olosuhteita, jotka luovat työntekijöissä avuttomuuden tunteen, oppia kuuntelemaan tiimin istunnoissa (80/20), tarjoamaan tukea, joka sen pitäisi olla prioriteettisi.

LUKU 3
MITEN VOIMAKKAASTI KORISTAA ASUNTO. TYÖNTEKIJÖIDEN POISTAMINEN

Nykyaikaiset, henkilöstömääräiset yritykset aiheuttavat paljon stressiä työntekijöille. Aika- ja työpaineet ovat erittäin kielteisiä näkökohtia, kun tarvitsemme työntekijöitä, joilla on ideoita ja energiaa niiden toteuttamiseen. Tähän lisätään avuttomuuden tunteita, koska vaihtoehtoja ei ole.
Pitkäaikainen stressi aiheuttaa työpaikan uupumuksen, josta ilmenee fyysisiä ja henkisiä oireita (päättämättömyys, välinpitämättömyys, ahdistus, ärsytys), mikä tuo mukanaan viivästyksiä työssä, keskittymiskyvyn puutetta ja virheitä, puutetta luovuus; Työntekijöiden luovuuden hyödyntämiseksi heitä on elvytettävä ja motivoitava ajoissa.
Joitakin häiriöitä ovat: selkeän rakenteen puuttuminen, työpaikkojen epävarmuus, luottamuksen puute, satunnainen palaute, Ristiriitaiset vaatimukset ja tilaukset, avuttomuuden tunne, toimintojen epäselvyys, resurssien puute työn suorittamiseen, Roolien vaihtaminen, epäselvät ja epärealistiset odotukset, byrokratia, epäonnistumisen pelko, työn ylikuormitus, lahjakkuuden menetys ratkaiseva jne.
Voimaantuminen ja ryhmätyö ovat mahdollisia ratkaisuja työn uupumiseen, myös sosiaalietuudet ja lisääntyneet tulot.
Joskus tiimiin kuuluminen tekee työstä helpompaa, hauskempaa ja voit voittaa pelot, vaikka joskus se osoittautuu helvetiksi, kaikki eivät ole valmiita siihen.
Vahvistaminen voi tehdä systemaattisesta toiminnasta mielenkiintoisemman ja virkistävämmän ja paljastaa rikkaan käyttämätön potentiaali organisaatiolle. Se ei ole erehtymätön ratkaisu, koska monta kertaa tarvittavaa koulutusta ei anneta, ja siellä on myös eptisyyttä ja siinä nähdään taktiikka, joka saa hänet työskentelemään kovemmin.
Sosiaaliset edut mahdollistavat ajoihin liittyvien stressien vähentämisen tarjoamalla sisäisiä palveluita (estetiikka, tapahtumalippujen ostaminen, pesulat jne.). Uskotaan, että haluat saada heidät toimimaan enemmän.
Rahapalkintoja käytetään kahdella tavalla: motivoida ja yhdistää suoritus ja palkka. Bonuksen innoittama suorituskyvyn parantaminen on yleensä lyhytaikaista ja hajoaa, kun bonus on käytetty. Rahalla on myös vaara, että rahaa pidetään sellaisena, mihin sillä on oikeus ja odotetaan vastaanottaa. Se voi myös korvata sisäiset motivaattorit. Kun tavoitteet eivät ole henkilöstön ulottuvilla, turhautuminen lisääntyy. Voidaan sanoa, että nämä palkinnot ovat välttämättömiä, mutta ne on yhdistettävä muihin motivaattoreihin. Jos siitä luovutaan, työntekijät demotivoidaan. Raha on tunnustamisen muoto; työntekijät käyttävät sitä mittaamaan saavutuksiaan, merkitystään yritykselle ja paikkansa suhteessa muihin jäseniin.
Voimaantuminen ja tiiminhallinta ovat jatkoa työn rikastamiselle ja uudelleensuunnittelulle, jolla se on tarkoitettu täyttämään itsensä toteuttamisen tarpeet.
Joitakin suosituksia stressin vähentämiseksi ovat: työntekijöille tarvittavien tietojen tarjoaminen tee työsi hyvin, tarjoa säännöllistä palautetta, opi sanomaan "kiitos", kun saat a suosiota,
saada työntekijät mukaan päätöksentekoon, joka vaikuttaa heihin, tunnustamaan julkisesti hyvää työtä, jakamaan palkintoja oikeudenmukaisesti, luomaan kanavia saavutettava viestintä, toimitettava tarvittavat välineet työntekijöille (tiimi ja henkilöstö), osoitettava työntekijöille hyvä työ (mielenkiintoinen), olla tarkkaavainen auttaa henkilöstön tarpeita, lopeta vähäpätöinen kritiikki, vältä tarpeettoman stressin aiheuttamista alaisten keskuudessa, tunnista käyttäytyminen ja tulokset erinomainen.
Välitettävä viesti on aina sama: olet todella kiinnostunut alaisistasi.
Alaisista kärsivän stressin vähentämiseksi johtajan on otettava huomioon oma henkinen ja fyysinen terveytensä, koska jos hän ei ole hyvin, hän ei voi auttaa heitä.

LUKU 4
UUSI SUHTEET: LOYALTIA

Monilla haittapuolella selviytyneillä ei ole kiintymystä yhtiöönsä, vaan heillä on kaunaa siitä, että he ovat lomauttaneet työntekijänsä. kollegat ja ovat skeptisiä lupauksista, jotka tekevät heistä paremman tulevaisuuden, joten yritysuskollisuuden menetys on ongelma johtaja.
Tyydyttyneiden työmarkkinoiden edessä, jotka eivät tarjoa vaihtoehtoa nykyisille työpaikoilleen, useimmat työntekijät eivät halua vaarantaa työpaikkaansa. Siksi he suorittavat heille osoitetut tehtävät hyödyntämällä heille tarjottuja oppimismahdollisuuksia.
Tällä hetkellä työntekijöiden opetussuunnitelma on kaikkien yritysten käytettävissä, koska heillä ei ole enää uskollisuutta. että he itse vaihtavat työpaikkaa niin monta kertaa kuin tarvitaan, jos tämä varmistaa heidän vakautensa ammattilainen. Siksi yritys menettää paljon, kun työntekijät lakkaavat olemasta sitoutuneita siihen. Uskollisuuden lisäksi he menettävät muita etuja: koulutuskustannukset, alemmat vuokrakustannukset, tuottavuus, suositukset, henkilöstön ehdokkaat, tuotteet ja hyvä asiakaspalvelu laatu.
On parempi estää asenneongelmia, on tarpeen tunnistaa epävarmuus, jonka työntekijät kokevat työstään, ja vahvistaa arvo, jonka heillä on yritykselle. Kun työntekijät lähtevät etsimään toista työpaikkaa, parhaat elementit menetetään todennäköisesti.
Joitakin toimintatapoja, joilla yritetään palauttaa yritysuskollisuus, joka menetettiin jatkuvan uudelleenjärjestelyn ja supistamisen yhteydessä He etsivät työpaikkoja lomautettujen auttamiseksi ja ilmoittavat perheille, että he haluavat kohdella oikeudenmukaisesti, solmivat kumppanuuksia työntekijät lisäämällä heidän osallistumistaan, luomalla korvaus - ja etuusohjelmia sekä tarjoamalla mahdollisuuksia ammatilliseen kehittymiseen ja henkilökohtainen. Työntekijöiden tarpeiden tyydyttäminen työajan jälkeen lisää heidän sitoutumistaan ​​tekemäänsä työhön. Työntekijät on koulutettava ja opastettava suorittamaan nykyisen yrityksen tai toisen yrityksen toiminnot siinä tapauksessa, että he menettävät työpaikkansa.
Joitakin seurattavia toimintatapoja ovat: auttaa työntekijöitä asettamaan uratavoitteita ja toimintasuunnitelmia niiden saavuttamiseksi, löytämään sellaisia ​​tehtäviä auta heitä seuraamaan oikeaa suuntaa, ole opas organisaatiopolitiikan labyrinteissä, ylennys yrityksen henkilöstön keskuudessa, oppia tuntemaan paremmin työntekijöiden henkilökohtaiset tarpeet, perustamaan ohjelmia, jotka tarjoavat yksilölle tunnustusta, pitämään kokouksia osasto. Tai joukkue, jossa julkisesti voidaan tunnustaa merkittävimmät panokset, jakaa tietoja työntekijöiden kanssa, suorittaa arvioimalla suorituksia säännöllisesti, jolloin työntekijät voivat ottaa enemmän vastuuta taitojensa kasvaessa valvonta kumppanuusohjelmissa, joissa määritellään selkeästi vastuut ja saavutukset, ylläpidetään avoimen oven politiikkaa, sallitaan työntekijät yrittävät uusia asioita, ottavat riskejä ja jopa tekevät virheitä, liittävät huonoja uutisia selityksiin, voittavat skeptisyyden työntekijät rehellisesti.

LUKU 5
JOTKA ON HYVÄKSYMÄ: JATKUVA PARANNUS TARKOITTAA JATKUVAA MUUTOSTA

Ajan myötä yrityksissä on tapahtunut perusteellisia muutoksia. Kilpailuedun säilyttämiseksi yritysten on oltava jatkuvasti innovaatioissa, niiden on omaksuttava kehittyviä tekniikoita ja reagoitava välittömästi nopeasti muuttuviin markkinoihin.
Muutoksenhallinta yrittää löytää parempaa lähestymistapaa, tunnistaa ja toteuttaa vielä paremman lähestymistavan jne. Muutoksen tavoitteena on jatkuva parantaminen, mikä puolestaan ​​muuttuu jatkuvaksi muutokseksi, joka vaatii esimiehen ja työntekijän osallistumista sen toteuttamiseen.
Organisaatiossa on hyvin vaikeaa saavuttaa muutosta, koska yleensä avainasemassa olevat byrokraatit eivät hyväksyä, muita tekijöitä ovat: tiukat budjetit, työ- ja aikapaineet, vastarinta EU: n sisällä organisaatio. Yhtiön turhautuneet yritykset muuttua sopeutuakseen ajankohtaan voivat aiheuttaa sen, että se menettää asiakkaita, markkinaosuutta, tuottavuutta ja työntekijöistään arvostettuja työntekijöitä.
Muutoksen vastustaminen voi tarkoittaa mahdollisuuden menettämistä vaikuttaa yrityksen luonteeseen yrityksessä; paras tapa varmistaa visio on uusiutua jatkuvasti. Johtajien on annettava valta itselleen ja alaisilleen. On tarpeen tietää, mitä tarvitaan sen saavuttamiseksi.
Varmin tie ammatilliseen etenemiseen on halu aloittaa muutos ja hyväksyä sen riskit.
Nykyään muutos tapahtuu ensisijaisesti joukkueiden kautta, sillä joukkueet voivat tehdä enemmän kuin yksittäiset. Heillä on taipumus tuottaa laadukkaampia ja suurempia ideoita, lisäksi voidaan yhdistää useita tieteenaloja.
Joukkueet voivat olla erittäin tehokkaita muutoksen tekijöitä, mutta kaikki eivät onnistu. Koska he perustavat johtopäätöksensä oletuksiin eivätkä tosiasioihin, ne keskittyvät oireisiin eivätkä Syyt. Monet aloitteet eivät perustu yrityksen tarpeisiin vaan pikemminkin aikakauslehtiraportteihin.
Tällä hetkellä yritykset siirtyvät siirtymävaiheesta toiseen, jotkut muodostavat joukkueita johtajat tutkimaan arvoa, joka heillä voi olla, mutta monet jättävät tämän pois, mikä tuo heille epäonnistuminen.
Jos muutosta yritetään joukkueiden kautta, on otettava huomioon seuraavat seikat: muutosaloitteet joukkueiden kautta edellyttävät sponsorointia, vaihda joukkueita tarvitsevat asianajajaverkoston, vaihtoryhmät tarvitsevat oikean joukon ihmisiä, muutosryhmäjohtajien on suunniteltava voittaminen sisäinen vastus. Muutoksen ajamiseksi johtajan on käytettävä ohjaus- ja neuvontataitojaan ja oltava tahdikas.
Muutossuunnittelu sisältää monia vastaettavia kysymyksiä, kuten: Mikä on tavoitteemme tai missiomme? Mitä resursseja tarvitaan? Milloin sen odotetaan päättyvän? Mikä on aikajana? Mitä tuloksia odotetaan ...
Hallita muutosaloitetta tehokkaasti sinun on: puolustettava muutosta vakuuttavasti, suunniteltava kuka, mitä ja missä ja miksi on ilmoitettava tehokkaasti, suvaitse virheitä, yritä saavuttaa lyhyen aikavälin tuloksia termi.
Muutoksen käyttöönoton vastarinnan voittaminen vaatii: olemista empaattisia, sitouttamaan alaistensa, antamaan henkilöstölle tilaisuus irtautua menneisyydestä, paljastaa vastarinta, valitse ensimmäinen vaihe huolellisesti, älä tee myönnytyksiä, älä taistele, vaan saavuta hyväksyntä vakaumuksella, sovita viestintä niihin, vastustaa, älä aliarvioi byrokraattien voimaa, perusta palkitsemisjärjestelmä, seuraa edistymistä, tiedä milloin luopua ja tee se oikein ja palautteella positiivinen.

KAPPALE 6
Liian paljon keskustelua, liikaa sähköpostia, mutta liian vähän viestintää

Viestintä on aina ollut olennainen osa, mutta nykyään paljon tietoa vastaanotetaan ilman, että sen on edustettava viestintää, mikä mikä on aiheuttanut kaksi perusongelmaa: stressi yrittää pysyä ajan tasalla kaikesta tiedosta, mikä tekee meistä a tiedon ylikuormitus ja tuntemamme turhautuminen, koska niin monesta keskustelusta ja kirjallisesta viestinnästä huolimatta ilmeisesti ei ole todellinen viestintä.
Viestintä on aina ollut johtamisongelma, mikä näkyy seuraavissa esimerkeissä: työntekijöiden kuunteleminen, tarjonnan puuttuminen palaute, keskittyminen tarpeisiimme keskustelukumppanimme sijaan, kirjoita epäjärjestettyjä ja käsittämättömiä viestejä, pakollinen muistiinpanojen kirjoittaminen, pakollinen puhuminen, kirjoittaminen vaikuttamiseksi, ei ilmaisemiseksi, tiedon ylikuormitus ja taitojen puute helpottaminen.
Liiallinen määrä tietoja saapuu toimeenpanovirastoille joka päivä, ja siellä on liikaa kokouksia, joissa puhutaan paljon, mutta vähän kuulla; ryhmissä on yleensä tärkeämpää osata kuunnella kuin puhua. Monitoimiset tiimin jäsenet, jotka eivät kommunikoi rehellisesti, lisäävät epäluottamusta joukkueessa ja luovat siten haitallisen ympäristön.
Huono kommunikaatio yrityksissä on merkittävä demotivaattori. Kun emme kuuntele, vaikutamme negatiivisesti tapaan, jolla näemme työympäristön, ja tämä demotivaatio puolestaan ​​aiheuttaa huono joukkuehenki, korkea poissaoloprosentti, suuri henkilöstön vaihtuvuus, heikko laadukas tuottavuus, jne. 75% tehdyistä virheistä johtuu tehottomasta viestinnästä, joka maksaa aikaa ja rahaa.
Viestintä on prosessi, jossa syntyy esteitä, jotka estävät sitä ja ovat: vähän selkeyttä, epäsopiva hetki, tietämättömyys kuuntelu, sopimaton mediavalinta, kieli- ja kulttuurirajat, käsityserot ja raskaiden sanojen käyttö emotionaalinen.
Viestinnän selkeys on välttämätöntä ja alkaa ideoiden järjestämisestä; Järjestelmät ovat myös erittäin hyödyllisiä, erityisesti pitkien raporttien tai muistioiden tapauksessa; Olisi käytettävä yleisiä ja lyhyitä sanoja sekä vältettävä kiertoteitä, muutama sana kertoo enemmän.
Tänään sähköposti ja vastaaja mahdollistavat meidän kommunikoida nopeammin, mikä tarkoittaa parempaa viestintää, mutta monet ihmiset eivät vieläkään hallitse niiden käyttöä. Niiden liiallinen käyttö on lisännyt tiedot.
Puhepostin avulla voit luoda suullisen viestin, jos henkilö ei ole kotona Ongelmana on, että se ei takaa, että viestintäprosessi suoritetaan, viesti voidaan vastaanottaa, mutta ei ymmärtää.
Sähköpostin avulla voimme lähettää hyvin kattavia viestejä, joita emme voi lähettää niin tehokkaasti muilla keinoilla, ja varmistaa, että vastaanottajat saavat sen, kun he avaavat sen. Sen avulla voimme liittää viesteihin muita asiakirjoja, joiden avulla voimme lähettää lisätietoja. Sen käyttö vaatii tiettyjä taitoja.
Nykyaikaisissa yrityksissä viestintä ei ole pelkästään kielen luonteen ja sisällön selventämistä, vaan myös parempaa tapaa, jolla suhtaudumme ihmisiin.
Sukupuolten osalta naiset näkevät keskustelussa keinot luoda suhde muihin ja tapa tutkia muiden mielipiteitä, kun taas miehet näkevät sen yksinomaan keinona vaihtaa tietoa ja ratkaista ongelmia.
Kokousten suhteen viisaus päättää, milloin ne järjestetään, merkitsee tarpeettomien kokousten päättymistä ja kykyä johtaa niitä. heille omistetun ajan tuottava käyttö, asianmukainen vuorovaikutus avustajien välillä tarkoittaa hedelmällistä vaihtoa tiedot.
Yleensä meillä on paljon puhetta ja viestintää on hyvin vähän, tämän parantamiseksi meidän on stimuloida osallistumista, kuunnella muiden ideoita, toimia tiiminä ja stimuloida palautetta.
Ryhmä- ja henkilökohtaisen viestinnän parantamiseksi on tarpeen käyttää viestintätaitoja ja kuunnella niitä, joita on opetettu vuosien varrella. Meidän on myös harjoiteltava näitä taitoja kirjoittaessamme sähköisesti, jotta viestintä olisi selkeämpää. Voimme parantaa viestintää tekemällä seuraavat vaiheet: luomalla luottamuksen ilmapiiri tiimitilanteeseen, kannustamalla osallistumista, käyttämällä kysymyksiä kokouksen ohjaaminen ja ohjaaminen, vastaamatta esittämiin kysymyksiin, vaikeiden tai ongelmallisten tilanteiden lieventäminen, muiden kanssa viestimisen laadun mittaaminen, emme käytä johdonmukaisesti vastaajaa ja sähköpostia henkilökohtaisen viestinnän sijaan, mikä antaa meille mahdollisuuden selvittää väärinkäsitykset ja lukea kieltä ruumiillinen; ole tarkkaavainen suodattimille, jotka voivat estää viestejä, oppia päättämään mitä tietoja todella tarvitaan, oppia käyttämään Sähköposti oikein, kirjoita siitä hyviä viestejä, älä tule pakko kirjoittajaksi, käytä parasta muotoa tiedonsiirto tiedonsiirron ongelman ratkaisemiseksi aloitetaan siirtämällä vastuu prioriteettien asettamisesta vastaanotossa viestintää.

LUKU 7
Joukkueen kokoukset: milloin ja miten

Joukkueet voivat olla erittäin tuottavia, tuottaa enemmän ja parempia ideoita uusille tuotteille ja palveluille, ottaa ne käyttöön nopeammin, vähentää kustannuksia, Ne saavuttavat lyhyemmän sykliajan ja parantavat laatua sekä mahdollistavat päätösten nopeamman täytäntöönpanon ja parantavat ryhmähenkeä, Niiden avulla voit myös hyödyntää erilaisia ​​kokemuksia ja näkökulmia sekä analysoida syvällisemmin heille koituvia ideoita ja valita idea paremmin lopullinen.
Kaikki tiimialoitteet eivät ole onnistuneet, sillä ryhmien ongelma on nelinkertainen: huono käyttöaste, huono hallinta Kokouksille on varattu liian paljon aikaa, riittämättömiä toimenpiteitä jäsenten integroimiseksi, riittämätöntä helpottamista ja paljon ylläpitoa.
Johtajat ja tiimin jäsenet on koulutettava ottamaan ratkaisuja ja ratkaisemaan ongelmia, joiden avulla he voivat hyödyntää luovuuttaan. Jos haluat maksimoida joukkueiden potentiaalin, sinun on opittava, milloin ja miten joukkueen johtajuus.
Teoriassa joukkueet ovat erinomainen resurssi, mutta niiden on oltava käytännössä kannattavia perustellakseen heille vietetyn ajan. Sinun on oltava valikoivampi päättäessäsi, mitkä ongelmat vaativat yhdessä ja mitkä eivät.
Lähes 50% tiimikokouksista on tuottamatonta johtuen virheellisestä hallinnasta, huonosta valmistelusta tai selkeiden tehtävien tai tavoitteiden puuttuminen, johtajien riittämätön helpottamistaito ja puute sulkeminen.
Heikko joukkueen johtamistaito voi tarkoittaa tarpeetonta ajanhukkaa, keskeneräisiä projekteja, tiimin velkaa olevien ongelmien jatkumista ratkaista tai menetetty luova idea, jonka sinun olisi pitänyt löytää, mikä voi vähentää tuottavuutta ja tuhota ryhmähengen ja sen tunteen tiimi.
Kun saamme maineen väärin käyttäytyvistä tiimikokouksista, meidän on vaikea tehdä siitä osa johtamistamme.
Jotta joukkueen toiminta antaisi erinomaisia ​​tuloksia, heidän tulee noudattaa seuraavaa: tunnusta ryhmän panos, muista, että se on tiimi, määritä miten päätökset tehdään, selitetään tavoitteet ja hajautetaan lähetystyötä koskevat mahdolliset väärinkäsitykset, varmista, että jäsenet ovat koulutettuja, muista, että kaikkia vastauksia ei tunneta, älä tuomitse tai kommentoi jäsenten havaintoja ja ideoita, vastustaa ryhmäajattelua, kuuntele tarkkaan empatia, jaa kokousten hallinta, luo jäsenten keskuudessa toveruutta, huolehdi kokouslogistiikasta, kiitosta ja palautetta positiivista palautetta jäsenille, tukea tiimipohjaisia ​​palkka-aloitteita, sulkea, mainita ja kiittää tiimin saavutuksia ja seurata tiimiä tehdyt päätökset.

LUKU 8
ARVOJEN SUUNTAUTTAMAT ORGANISAATIOT: ERI ARVOJEN JA STANDARDIEN VÄLILLÄ

Työntekijät tarvitsevat arvoja ohjaamaan toimintaansa tehokkaasti. Arvot ovat erityisen tärkeitä yrityksissä, joissa niillä on valtuudet tehdä päätöksiä itse. Arvot yhdistävät työntekijät yhteisten tavoitteiden kanssa ilman organisaation sääntöjen, normien ja hierarkioiden tarvetta.
Arvot vastaavat asioiden miksi, ja ne muotoillaan yleensä yrityksen markkinointistrategiasta.
Monissa yrityksissä, jotka ovat ottaneet käyttöön arvoryhmät, annettujen ja harjoitettujen arvojen välillä ei ole juurikaan vastaavuutta, joten Se ei ole johdonmukaista sen kanssa, mitä kannatetaan, mikä tuo mukanaan sekaannusta, ryhmähengen heikkenemistä ja tuottavuus.
Arvoilla on todellinen tarkoitus, koska ne syntyvät yrityksen visiosta, joten niiden on perustuttava markkinoiden todellisiin tarpeisiin.
Yritysten kohtaama ongelma liittyy keinoihin, joilla ne yrittävät saada henkilöstön hyväksynnän eikä itse arvojärjestelmiä.
Arvot tulevat yleensä johtajilta, mikä aiheuttaa ongelman työntekijöiden kanssa, koska heille luvataan osallistuvan Arvot muotoillaan ja pidetään kokouksia, joissa he pohtivat niitä huolellisesti, mutta näiden kokousten tulos vaikuttaa harvoin lopullinen kirjoittaminen.
Paljon voidaan oppia siitä, kuinka arvot ohjaavat toimintaa; Tätä varten on pidettävä mielessä hyvän tavoitteen asettamisen periaatteet, jotka ovat: työntekijöiden on tiedettävä, miksi arvot ovat tärkeää, miten ne voidaan muuntaa työn suoritukseksi, prioriteetit on määriteltävä hyvin, arvoja viljelevien on saatava tuloksia Myönteistä, heidän ei pidä antaa ajatella harjoittavansa arvoja, kun he eivät, työntekijöiden ei pitäisi nähdä palkitsevan niitä, jotka eivät harjoittavat arvoja arvot.
Henkilökunnan tulisi olla mukana tavoitteiden asettamisessa, arvojen muotoilussa ja asettamisessa normien määrittelyssä ristiriitatilanteissa ja ratkaisujen löytämisessä arvojen ja sääntöjä.
Sanojen ja tekojen avulla on osoitettava, että olet päättänyt toteuttaa arvot käytännössä. Joitakin ehdotuksia kaikkien toimintojen synkronoimiseksi arvojen kanssa ovat: mallintaa yrityksen asettamat arvot ja hanki ne muiden antama palaute johtamistyylistä, stimuloi arvojen mallintamista koko yrityksessä, kannustimen tarjoaminen ja kommunikoida.
Arvot eivät ole ohimenevä villitys, ne ovat periaatteet, jotka määräävät, miten haluamme yrityksen toimivan, standardit, joiden mukaisesti valtuutetut työntekijät toimivat, tavoitteet, joita ilman yritys ei pysty hengissä.

LUKU 9
MITEN NÄKYMÄT NÄKYMÄTÖN SEINÄT: Opi linkittämään toimintoja

Kun yritykset alkoivat organisoitua uudelleen, monet niistä tiimien ympärillä odottivat toimivan viestinnän estävän siilon katoavan. Murskaamalla seinät ja tekemällä yrityksistä horisontaalisempia, edistetään suurempaa ja parempaa viestintää sekä alueiden välistä yhteistyötä. Tiimien ympärillä tapahtunut uudelleenjärjestely ei kuitenkaan lopettanut siiloja kokonaan, vaan synnytti uusia siiloja.
Ongelmana on, että ennen uudelleenjärjestelyä ja uudelleenjärjestelyä olemassa olleet viestintävälit eivät muuttuneet niin jyrkästi kuin odotettiin. Johtajat joko eivät ymmärtäneet hyötyjä vaikutusvaltuuksiensa laajentamisesta tai liittoutumien tai kumppanuuksien muodostamisesta tiimeihin tai osastoihin, tai heillä ei ole taitoja tehdä niin.
Muodostamalla liittoja tai kumppanuuksia voidaan osoittaa sitoutumisensa työryhmään, mikä parantaa mahdollisuuksia ammatilliseen etenemiseen Kaksi näkökohtaa: Tällä hetkellä yritykset etsivät tiimijohtajia, ja yhteistyö muiden kanssa antaa heidän saavuttaa tavoitteet.
Suhteiden, liittoutumien ja kumppanuuksien verkostot tarkoittavat: tietoa, palautetta, psykologista vahvistusta, resurssien kaivosta.
Yhteistyösuhteiden rakentaminen muiden jäsenten kanssa antaa sinun saavuttaa suuria asioita, joita et voisi itse saavuttaa, mikä antaa sinun edetä urallasi.
Tällä hetkellä johtajien väliset verkostot voivat olla ratkaisevia tavoitteiden saavuttamiseksi niukkojen resurssien edessä ilman Monet johtajat eivät kuitenkaan ymmärrä yhteistyösuhteiden luomisen arvoa niiden kanssa, jotka voivat auttaa sinua saavuttamaan tavoitteesi. tehtäviä. Näiden verkostojen luominen edellyttää tarvittavien ihmissuhdetaidojen välittämistä.
Jos haluat täyttää velvollisuutesi, sinun on ylläpidettävä hyviä suhteita. Muiden yhteistyön salaisuus on selvittää, mitä haluat työstä ja tyydyttää heidät. Tätä varten sinun on tunnettava hyvin organisaatio mitä tehdä: vie aikaa suhteiden verkoston luomiseen, arvioi nykyiset kontaktiesi, keskity tärkeimpiin liittoutumiin ja suhteisiin, selvitä miten tehdä vihollisten liittolaisia, taitavaa keskustella, pitää yhteyttä, kehittää valtapohjaa, olla valmis jakamaan tasapuolisesti pitäen mielessä vastavuoroisuus.
Kun pyydät kollegan tukea: ilmoita selkeästi tarpeesi, kuuntele tarkkaan, tunnista yhteisen tarpeen alueet, selitä miksi, ole joustava ja paljon muuta.
Joitakin hallittavia taitoja ovat: kysymysten esittäminen, hiljaisuuden tehokas käyttö, sääntöjen tunteminen, joiden mukaisesti kollegasi toimivat, seuranta vastarinta, epävarmuuden voittaminen keskustelemalla niistä avoimesti, yrittämällä jäljitellä keskustelukumppania, ratkaista ihmissuhdeongelmat mahdollisimman pian nousta.
Muodostaaksesi kumppanuuksia muiden tiimien kanssa sinun on pidettävä epävirallisia tapaamisia tiimiesi ja muiden yrityksen kanssa, jotka tarjoavat sinulle työtä tai joiden puolesta työskentelet, vahvistaa osastosi kykyä verkottaa suhteita, muodostaa joukko johtajia, jotka auttavat kaikkia, älä rajoita tiimisi kontakteja ryhmiin liiketoimintaa.
Kun sinulla on kaksi operaatiota, joiden on toimittava yhtenä, sinun on: muotoiltava tehtävä ja suunnitelma uudelle ryhmälle molempien operaatioiden edustajien kanssa, aloita heti, korosta virallisten ja epävirallisten yhteyksien merkitystä aiemmin erotettujen ryhmien jäsenten välillä, etsi mahdollisuuksia työhön yhdessä.

LUKU 10
ENSIMMÄINEN VAIHE VIRTUAALIJÄRJESTÖJEN KOHTEESSA: HALLINNON KÄYTÄNTÖ KAUTTA

Nykyään henkilökohtaisen tietokoneen avulla työntekijät voivat lähteä toimistosta työskentelemään kotona tai lähempänä työskentelykeskuksia sekä kokopäiväisesti että osa-aikaisesti. Tämä suuntaus kohti virtuaalista organisaatiota, jossa harvat tai ei lainkaan työntekijöitä työskentelee säännöllisesti toimistossa, mutta heidät yhdistetään puhelin ja tietokone muille ja ehkä yhdelle tai useammalle työkeskukselle edustavat radikaalia muutosta yritykselle ja johtajille.
Ongelmana on, että koska emme voi tarkkailla työntekijöitä työssä, emme voi määrittää, kuinka kauan heidän tekemisensä kestää ja milloin Näin ollen heidän tuottavuuttaan ei ole mahdollista mitata, joten heidän noudattamansa turvallisuus menetetään, minkä vuoksi monet vastustavat sitä. etätyö.
Kotona työskentelyn etuoikeuden mahdollinen väärinkäyttö yrityksen työaikaa säästämällä on yksi heidän kohtaamistaan ​​hallinnollisista ongelmista. Muita ongelmia kodin työn valvonnassa ovat: työmäärän tasapainottaminen, aikataulujen asettaminen toimistossa työskentelevälle henkilöstölle ja kotona työskenteleville, heidän pääsynsä muille työntekijöille, kun he ovat toimistossa, jotta voidaan taata työn koordinointi ja välittää edistymistä. Kotona työskentelevät valittavat tämän aiheuttamasta eristyneisyydestä ja palautteen puutteesta. Vielä yksi ongelma, joka voi syntyä, on työntekijöiden uskollisuuden menetys, joka voi mennä niin pitkälle, että kannustetaan heitä työskentelemään muiden hyväksi kotona työskentelypäivien aikana.
Etätyö auttaa ratkaisemaan työn ja perheen väliset ristiriidat.
Jos yritykset kieltäytyvät tarjoamasta etätyön mahdollisuutta, ne voivat menettää erittäin lahjakkaita ihmisiä seuraavien lisäksi: korkeampi tuottavuus, laatu ja ryhmähenki joustavuus, parannetut ajanhallintataidot, korkeampi asiakaspalvelu, pitkät palveluajat, pienemmät kulut yleinen jne. Kuten näette, etätyöllä on etuja, vaikka se ei ole ongelmitta.
Etätyö on välttämätöntä, ja se on yhdistelmä joustavia työaikoja, joustavaa sijaintia ja sähköistä viestintää.
Etätyö on johtanut etätyökeskusten perustamiseen, joissa työntekijät voivat työskennellä poissa toimistosta ja lähempänä kotia, mutta poissa perheen häiriötekijöistä. Joillakin yrityksillä on ollut riskejä, jotka johtuvat siitä, että useiden yritysten työntekijät työskentelevät yhdessä perustivat omat keskuksensa, joihin joskus kuuluu esimiehiä, jotka ovat osa työtä EU: n ulkopuolella toimisto.
Yksi tärkeimmistä näkökohdista on päättäminen kenelle annat työskennellä kotona, kenen Sinun on ajoitettava tarpeeksi päivät toimistoon, jotta he eivät menetä yhteyttä yritykseen ja sen yrityksiin henki.
Kotona työskentelevien hallinta ei ole eroa hyvästä valvonnasta, joka perustuu tuloksiin, ei havainnointiin. Jotta hallinto kaukaa antaisi hyviä tuloksia, on: asetettava odotukset
16
selkeä, hyväksy kriteerit, joiden perusteella suorituskykyä mitataan, sopia siitä, miten tuloksia seurataan, antaa palautetta suorituskyvystä, luoda luottaa, kommunikoida, parantaa kuuntelutaitoja, tarjota samat tiedonsaantimahdollisuudet toimistossa työskenteleville työntekijöille ja niille, jotka työskennellä sen ulkopuolella, perustaa teknisiä tukijärjestelmiä kaukaisille työntekijöille, harkitse henkilöstön reaktioita, jos se antoi kaikille työntekijöille mahdollisuuden työskennellä kotona, tunnista, että sinun täytyy rakentaa ryhmähenki myös silloin, kun muu joukkue ei ole samassa toimistossa, auta etätyöntekijöitä rakentamaan toveruus tukemaan toisiaan fyysisestä etäisyydestä huolimatta, älä anna toimiston ulkopuolella työskentelevien vierailujen koordinoinnin vaikeuksien estää sinua tuo ryhmä säännöllisesti yhteen keskustelemaan operatiivisista ongelmista, kannusta työntekijöitä kommunikoimaan kollegoidensa kanssa, älä osoita suosiota työntekijöitä kohtaan toimiston työntekijät.
Etäisten työntekijöiden valvonnan salaisuus on keskittyä tuottavuuteen eikä asioihin, kuten työskentelytapoihin, aikaan tai työtilaan. Sama koskee itsenäisiä urakoitsijoita. Hyvä tavallisten työntekijöiden johtaja tai esimies on myös hyvä kotipohjainen työntekijä, koska tehokkaan johtamisen periaatteet toimivat minkä tahansa työjärjestelmän kanssa.

PÄÄTELMÄT

Tämän käsittelyn lopuksi voin sanoa, että voidakseen johtajan pystyä suorittamaan tehokkaan hallinnon ja ratkaisemaan kaiken tyyppiset ongelmat, hänen on yhdistää uudet hallintomuodot riittävästi perinteisiin, koska perinteisten muotojen kautta on parasta Uusi.
Tämä on kirja, jota, vaikka se keskittyy amerikkalaisiin yrityksiin, on mahdollisuus soveltaa Joissakin tilanteissa maallemme, vaikka ne ovatkin realistisia, moniin muihin on hyvin vaikeaa saavuttaa.
Tämän kirjan avulla monet meistä yrityksen tulevina johtajina tai esimiehinä voivat tietää joitain kohtaamiamme ongelmia ja mahdollisia ratkaisuja, joihin voimme antaa nämä.
Henkilökohtaisesti pidin todella lukemasta tätä kirjaa, koska sen kautta sain tietää esimerkkejä jokaisesta sen käsittelemästä ongelmasta, minkä ansiosta sain antaa itselleni selkeämmän kuvan jokaisesta ne.
Jokaisessa luvussa vaadimme erittäin hyvin riittävän viestinnän käyttöä sekä pysyvää motivaatiota, joka on annettava työntekijät saavuttamaan parhaansa ja tuntemaan olonsa mukavaksi kehitettävässä työssä ja sidoksissa yritykseen, jossa he työskentelevät. Paljon puhutaan myös tiimien merkityksestä yrityksessä ja siitä, kuinka niitä voidaan hallita tehokkaasti, jotta saisimme kaikki edut, joita he voivat antaa meille.

RAAMATUNSIVU

Florence M. Stone, johdon uudelleenarvostus, Mc Graw Hill, Meksiko: 1998