Résumé du livre Gestion efficace du changement en une semaine

Résumé du livre Gestion efficace du changement en une semaine :

INTRODUCTION
Ce livre nous donne les directives nécessaires pour gérer efficacement le changement dans une organisation.
Chaque jour de la semaine, il présente certains aspects du changement dont nous devons tenir compte pour l'introduire.
Il est proposé de comprendre le changement et toutes les implications qu'il entraîne afin d'en faciliter la gestion.
Comme nous le savons tous, les changements font partie de la vie de chacun et nous devons apprendre à les assimiler, car la plupart du temps ils signifient une évolution, un développement et apportent avec eux des situations et des aspects positif.
On nous parle de l'importance de l'être humain et de la communication au sein des organisations comme facteurs déterminants pour favoriser ou nuire au changement.

DIMANCHE
COMPRENDRE LE CHANGEMENT

Le changement est introduit et certaines de ses implications sont analysées.

LA NATURE DU CHANGEMENT ET UN CADRE POUR LE COMPRENDRE
Le changement n'est pas nouveau, il est constamment présenté dans toutes les situations de notre vie et il se produit de manière accélérée, donc tous les cadres d'une organisation, quel que soit leur niveau, doivent apprendre et acquérir les compétences nécessaires pour la gérer et reconnaître qu'il présente des défis, tels que: réussir l'administration pendant que le changement se produit et contribuer à une introduction efficace du même.

Tout changement a une nature qui consiste en une série d'éléments dont il faut tenir compte :
La situation actuelle, où se trouve l'entreprise en ce moment.
La situation future souhaitée, c'est-à-dire là où elle est censée arriver, est le but, l'objectif, la situation pour laquelle le changement se produit.
La période de transition, qui est la période pendant laquelle les changements se produisent et une période critique dans le administration de la même chose, car des stratégies doivent être formulées pour gérer adéquatement ces changements. Il court à partir du moment où le changement est annoncé jusqu'à ce qu'il soit terminé avec succès.
Les résistances ou obstacles, qui sont les barrières à surmonter lors du passage de la situation présente à celle souhaitée.
Le temps, qui est un élément très important car il nous permet de savoir de combien de temps nous disposons pour développer les différentes activités qui sont nécessaires pour parvenir au changement.

Il est possible qu'à un moment donné il y ait plusieurs changements en même temps, ou que chacun d'eux soit dans une période de transition différente en même temps, chacun à des étapes différentes; Pour gérer avec succès un changement multiple, vous devez avoir une vision claire des frontières entre les divers changements qui se produisent et il ne faut pas oublier que peut-être deux changements ou plus sont interreliées. Chaque changement qui se produit peut nécessiter sa propre stratégie, il est donc nécessaire de les analyser individuellement.
Le changement peut également être similaire à un processus de transformation: entrée, processus de transformation et résultats.

OBSTACLES À LA GESTION EFFICACE DU CHANGEMENT
Face à un changement, il faut être conscient des obstacles qu'il peut entraîner et de l'impact
susceptible d'avoir sur tous ceux qui en sont affectés.
Parmi les obstacles les plus courants figurent: les limitations des ressources; augmentation de la charge de travail; manque de clarté des objectifs et des bases pour prendre des décisions locales, ainsi que difficulté à les obtenir à un niveau supérieur; résistance au changement; manque de motivation positive de la part du personnel; des problèmes de communication; de grands groupes avec différents niveaux de connaissances, d'expérience et de compétence qui pourraient aggraver les problèmes de communication et de motivation, ainsi que ralentir le processus de changement; différentes attitudes des gens à changer, entre autres.

BIEN CHANGER LA POIGNÉE
Pour bien gérer le changement, nous devons être flexibles dans nos réponses aux défis du changement. Vous devez avoir deux qualités, dont chacune englobe certaines caractéristiques: personnelle (enthousiasme pour la croissance, le changement et nouvelles expériences, prise de risque, ouverture à plus d'un plan d'action, responsabilité, évaluation des réalisations, participation à des activités plus diversifié et moins conventionnel) et exécutif (on ne s'attend pas à ce qu'il soit considéré comme l'"expert" technique, compréhension de la relation entre efficacité et humaines, rechercher le respect, traiter les personnes comme des membres d'équipes qui cherchent à atteindre des objectifs communs, faire confiance aux preuve).
Sur la base des caractéristiques de ces deux qualités, étudier les personnes qui travaillent dans l'organisation vous permettra d'avoir une idée générale des problèmes d'attitude auxquels nous pouvons être confrontés lors de la changement.

ANALYSE DES CHAMPS DE FORCES ET DE LEUR PERTINENCE POUR LA GESTION DU CHANGEMENT
Cette analyse est une tactique pour profiter de la situation avant de se lancer dans le changement, comme condition préalable fondamentale à cela, l'objectif souhaité doit être déterminé, à partir de dont il faut identifier les différentes forces qui lui sont liées: les forces motrices, qui tendent à générer des mouvements vers elle, et les limitantes, qui inhibent cette mouvement. Le but de l'analyse de ces champs de force est d'aider à déterminer la meilleure façon d'atteindre cet objectif.
Pour effectuer l'analyse, les « limites » de l'environnement dans lequel le changement se produira doivent être identifiées et les forces doivent être exprimées dans un spécifiques, se rapportent à des personnes et à leurs points d'influence, ainsi qu'à des forces potentielles et à celles qui peuvent être identifiées au moment de Analyse.

LUNDI
ADMINISTRATION PENDANT LE CHANGEMENT

Certains des problèmes de gestion du changement dans une période de transition sont examinés. L'influence que les sentiments du personnel ont sur les changements est prise en compte.

PROBLÈMES PERSONNELS EN PÉRIODE DE CHANGEMENT
Un changement entraîne toujours une série de réactions de la part du personnel, ce qui représente généralement un problème pour le changer, puisque les gens sont les plus grands atouts que vous ayez et s'ils ne sont pas à l'aise, ils ne favoriseront pas le changement. Certains de ces problèmes sont :
Incertitude: Pour la traiter et l'éviter autant que possible, vous devez avoir de bons canaux de communication, expliquer régulièrement les changements aussi complètement et clairement que possible et maintenir la cohérence dans ce on dit. Tous les efforts doivent être faits pour s'assurer que toute nouvelle concernant le changement proposé est communiquée au personnel le plus rapidement possible.
Attentes incontrôlées: Les attentes doivent être maîtrisées et réalistes, car si elles ne le sont pas, elles peuvent conduire à un sentiment d'anticlimax et de baisse de moral, ceux-ci ne doivent pas être autorisés à devenir trop élevés ou à rester trop bas, car ils peuvent conduire à un manque de enthousiasme.
Une stratégie pour motiver le personnel consiste à brosser un tableau des temps meilleurs à venir.
Niveaux de motivation: le maintenir demande de gros efforts, l'enthousiasme doit être cultivé et entretenu, ainsi que de toujours projeter une attitude positive et faire preuve d'engagement, peu importe ce que vous ressentez dans le à l'intérieur. Vous devez reconnaître l'accomplissement et rester en contact avec les équipes, les sentiments, les problèmes et les progrès, dans une plus grande Comme d'habitude, vous devez également donner l'exemple et être disponible pour le personnel en temps opportun. régulier.
Résistance au changement: C'est un problème extrêmement important, il faut donc s'attaquer aux causes profondes plutôt qu'aux symptômes.
Tension: cela se produit en général en raison de la peur d'être incapable de gérer le changement, ce n'est pas communément reconnu.
Ambiguïté du rôle: au fur et à mesure que la situation de changement évolue, les domaines et les responsabilités des personnes vont changer, par conséquent, un contrôle adéquat doit être effectué et la communication maintenue pour éviter qu'une tâche ne tombe entre deux gens.
Équilibrer l'administration « dure » ​​et « douce »: pour cela, vous devez avoir une administration amicale, motivante et compréhension, décisions et réponses fermes, orientation claire, capacités et volonté de dire parfois "ne pas".
Difficultés à répondre aux questions du personnel: un certain nombre de questions seront soulevées par le personnel au sujet du changement, certaines Parfois les réponses n'auront pas encore de réponse, devant quoi il faut admettre et ne pas prétendre qu'il n'est pas possible de l'informer par divers Causes. Il sera probablement nécessaire de prendre des mesures pour obtenir des réponses à ces questions, si quelque chose est promis, il doit être tenu et tenu, si le Le temps s'écoule et il n'a pas été possible de donner de réponse, le personnel doit être informé et les participants doivent s'assurer qu'il est suivi recherche.
Impact des changements simultanés: Les problèmes personnels peuvent être aggravés par des changements simultanés qui se produisent, soit de l'extérieur, soit au-delà du contrôle de la direction. local, ce qu'il peut apporter: démissions, difficultés à pourvoir les postes vacants et confusion alors que les éléments des changements deviennent nébuleux.
Maintenir et perpétuer l'engagement envers les systèmes existants: Des difficultés peuvent survenir lorsque les systèmes et procédures nouveaux et existants fonctionnent en parallèle. Il peut être nécessaire de détourner le personnel du système existant pour se préparer au changement vers le nouveau système, ce qui peut entraîner du stress et de l'apathie parmi le personnel. Compte tenu de cela, les sentiments personnels doivent être subordonnés en démontrant un engagement envers les systèmes existants et le changement, en exhortant l'engagement de l'équipe à fixer des objectifs intermédiaires de réalisation pour le système existant et le changement, maintenir le contrôle en utilisant des contrôles réguliers pour mesurer les progrès par rapport au plan de changement.

QUELQUES LIGNES DIRECTRICES POUR GÉRER EFFICACEMENT LE CHANGEMENT
Il n'y a pas de règles immédiates et cohérentes pour gérer le changement, mais il y a quelques principes à considérer: un travail acharné doit être fait pour établir et démontrer les besoins et avantages des changements, réfléchir et réfléchir aux changements proposés, initier des changements de manière à impliquer le personnel en équipe et à ne les laissez pas se sentir « utilisés » comme moyen de faire avancer les choses, encouragez la pleine expression des objections et traitez-les selon leurs mérites, évitez de faire semblant recherchez les révisions apportées aux modifications à moins que vous n'ayez l'intention de les faire, sachez que les mots doivent être cohérents avec les actions, soyez prêt à apporter des modifications eux-mêmes et écouter les idées de leurs subordonnés, reconnaître que plusieurs chefs pensent plus d'un, apprécient les contributions que d'autres pourraient apporter, se rappeler que personne n'a le monopole de la connaissance ou de la sagesse et surveiller les progrès à travers les changements et les renforcer, en reconnaissant que le changement ne se produira pas mais doit Arangez-vous pour que cela arrive.
Vous devez penser aux changements aussi longtemps à l'avance que possible pour avoir une vue d'ensemble de ce qui pourrait arriver.

MARDI
STRATÉGIES POUR GÉRER LE CHANGEMENT

Le changement nécessite une planification minutieuse et détaillée; Vous ne pouvez pas compter sur « le faire à la volée ». Les changements majeurs arrivent rarement sans préavis, le délai de préavis est précieux car permet de préparer et surtout de formuler les stratégies pour les gérer, les éléments suivants doivent être considérés aspects:

CHOISISSEZ UN STYLE GLOBAL DE GESTION
Ce faisant, il faut tenir compte du fait qu'il n'y a pas de style optimal et que lorsqu'il y a un changement long et complexe, il peut être approprié de faire une combinaison.
Ceux-ci sont classés en fonction du degré d'influence conservé par la direction ou accordé au personnel :
La direction dit: seul ce qui va être fait est rapporté; il est rapide, sans ambiguïté et décisif, mais comporte un danger de ressentiment, car la participation du personnel n'est pas autorisée.
L'administration dit et convainc: elle s'annonce et essaie de persuader le personnel des avantages; l'administration garde le contrôle, on peut s'apercevoir que la participation n'est demandée que par l'apparence.
La direction consulte: les changements sont annoncés et les commentaires et perspectives du personnel sont recherchés, la direction prend la décision finale; Vous obtenez plus d'engagement de la part du personnel, mais cela prend du temps et peut susciter du ressentiment si les points de vue du personnel semblent être ignorés.
La direction invite à la participation: la direction et le personnel agissent pour résoudre les problèmes ensemble; il apporte un plus grand engagement du personnel et de meilleures décisions, mais prend du temps et la direction a moins de contrôle sur le résultat.
Négociation: Cela dépendra des arrangements existants entre l'organisation et le syndicat.

ACCROÎTRE LE DÉSIR DE CHANGEMENT
Pour cela, il existe 3 tactiques de base: se concentrer sur les inconvénients de la situation actuelle, construire une vision d'un meilleur état des lieux ou combiner les deux approches.
Une formation appropriée en temps opportun peut contribuer à un désir accru de changement.

COMMUNICATION SUR LE CHANGEMENT
Tous ceux qui seront touchés par le changement doivent être informés, car l'exclusion peut conduire à ressentiment et doivent être communiqués autant que possible et aussi tôt et continuellement que possible pour éviter rumeurs. Le plus pratique est que la communication se fasse à la fois oralement et par écrit, en utilisant des schémas et des plans pour la renforcer.

ÉQUILIBRER LES GENS POUR ET CONTRE LE CHANGEMENT
Il faut trouver un moyen de gagner les apathiques, afin d'augmenter le nombre de ceux qui sont en faveur du changement.
Le personnel doit être impliqué pour que l'ajustement de l'équilibre soit réussi. Il y a d'autres raisons de passer du temps là-dessus: leur montrer du respect et gagner leur confiance et leur respect en retour; obtenir l'engagement, qui peut être de plusieurs types: communication de la part de la direction (causant peut-être de l'apathie), enquêtes (peut-être le délai ne le permet pas, et cosmétique), la consultation des représentants du personnel (peut ne pas être représentatif) et l'implication du personnel (prend du temps, mais la plupart optimum); bénéficiez d'une connaissance détaillée et accédez à un « système d'alerte précoce ».

CHOISISSEZ LES STRATÉGIES APPROPRIÉES POUR LE TEMPS DISPONIBLE
A partir du temps disponible, la manière dont le changement sera géré est choisie en tenant compte de toutes les activités qui devront être réalisées.

MERCREDI
RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

La résistance au changement fait partie de la condition humaine normale, celle-ci et ses causes sont examinées ici.

FORMES DE RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
Celle-ci peut prendre diverses formes et peut être confrontée par :
Opposition directe au changement proposé et réticence à adopter les changements prescrits: il est peu probable que se produisent, la résistance d'une personne atteint rarement ce niveau, une action disciplinaire peut être la seule remède. Une résistance de masse est peu probable, à moins qu'un syndicat n'y participe.
La résistance est susceptible de prendre des formes plus subtiles telles que: attitudes non coopératives, apathie, réticence à faire les choses de nouvelles façons, un rythme de travail réduit, critique ouverte, formulation et diffusion de rumeurs infondées, retard dans la mise en œuvre du changement, tentatives de persuader la direction de prolonger la période de consultation, y compris autre
La meilleure façon d'introduire des changements doit être recherchée avec la coopération des gens.
L'importance de comprendre les causes de la résistance: Si vous les comprenez, vous êtes plus susceptible de les anticiper et de prendre des mesures préventives pour l'éliminer ou la réduire autant que possible.

LA PEUR ET LES FACTEURS QUI LA GÉNÈRENT
Une grande partie de la résistance est basée sur la peur, qui vient de l'incertitude, causée par des idées fausses sur les implications du changement en raison d'une mauvaise communication. Certains des facteurs qui le génèrent sont: les menaces perçues sur les avantages intrinsèques (satisfaction, relations), les menaces perçues sur les récompenses extrinsèques (pensions, vacances), celles perçues pour la cohésion du groupe (département, club), ainsi que les conflits perçus avec d'autres rôles (père, enfant). Il y aura aussi une résistance basée sur le manque de compréhension. Une autre cause de résistance sera la réaction à la manière d'introduire le changement, par opposition à celle-ci, qui peut avoir plus d'impact que le changement lui-même.
Les personnes les plus susceptibles de résister au changement sont: les plus âgées, par peur de ne pas pouvoir s'adapter; les moins instruits, qui peuvent ne pas comprendre le besoin de changement; les moins compétents et ceux à un niveau inférieur dans l'organisation, qui sont susceptibles d'être les moins informés et d'avoir le plus d'influence des autres.

JEUDI
GÉRER LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

LE STRESS ET SES EFFETS PROBABLES
Comme nous l'avons déjà vu, la tension et le changement en général ont une grande relation les uns avec les autres, puisqu'en général ce Elle est donnée par la peur que l'on a de ne pas pouvoir la gérer, ce qui entraîne une résistance à changement. Nous sommes tous soumis à une certaine tension, car c'est quelque chose dont nous avons besoin pour fonctionner, tant qu'il ne tombe pas dans l'excès; un bon indicateur que cela s'est produit est un écart prolongé par rapport au comportement normal d'une personne.
La tension est contagieuse et se produit différemment chez chaque personne, car elle est influencée par les circonstances personnelles. Certaines actions probables pour stresser sont: la maladie physique et mentale, l'apathie, la faible estime de soi, l'anxiété, l'insomnie, l'agressivité, incertitude, mauvaise gestion du temps, réduction des normes de performance, augmentation de la consommation d'alcool et de cigarettes, retraits, etc.
Certaines actions qui peuvent être entreprises en réponse au stress incluent: créer des opportunités pour que les gens expriment leurs peurs et les écoutent, rester proche du personnel pour être au courant et contrecarrer les rumeurs qui circulent, informer régulièrement sur les changements et leurs progrès, impliquer le personnel dans la planification et l'introduction des changements, veiller à ce que personne ne se sente « laissé de côté », conseiller ceux qui ont problèmes, entre autres.

GÉRER LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
Lutter contre la résistance au changement nécessite une variété de compétences et d'attitudes et l'essentiel est que les gens connaissent leur personnel en tant qu'êtres êtres humains et qu'ils apprennent à les connaître, pour lesquels il est nécessaire de parler individuellement et de manière informelle de temps en temps, afin de gagner leur confiance et de faciliter la adresse.
La communication est extrêmement importante à tout moment, pas seulement en période de changement, le personnel doit être tenu informé de ce qui se passe pour éviter les rumeurs.
L'éducation du personnel est également d'une grande importance car ils comprendront mieux les choses et auront conscience de ce qui se passe réellement, de sorte que la résistance deviendra moins probable ou plus facile à manipuler.
Les pressions tant internes (décisions stratégiques, conflit politique interne, manque de flexibilité, équipement inadéquat) qu'externes (juridiques, politiques, économiques, sociaux, technologiques, compétitifs) influenceront grandement la résistance au changement, ils doivent donc être compris et directement liés à la changements.
Il doit y avoir un engagement et une participation à la fois du personnel et de la direction, car l'attitude des premiers ne changera que s'ils perçoivent que l'attitude de la direction change; les avis de ceux qui sont les plus proches de l'action doivent être recherchés sur la manière de mettre en œuvre les décisions exécutif., puisque le personnel qui estime avoir une certaine appropriation des décisions les mettra en œuvre avec une plus grande engagement. Cet engagement et ce soutien nécessitent une formation et des conseils, afin de donner des connaissances, des compétences et de la confiance.
Il faut être prudent lorsqu'on fait part des avantages que le changement apportera, car les personnes qui sujet à des désagréments et du stress sans avantages immédiats sont peu susceptibles de le favoriser. Il doit parler des avantages vis-à-vis du personnel et non vis-à-vis de la direction de l'entreprise.
Lorsque le temps presse et que les circonstances ne laissent pas d'autre choix, il peut être nécessaire d'instruire ou d'ordonner le personnel qui s'oppose au changement en adoptant des procédures ou des pratiques différentes, cela doit être fait fermement et sans ambiguïté. Cela résoudra le problème immédiat, mais il est peu probable qu'il élimine une résistance profondément enracinée.
Il faut veiller à ne pas introduire l'aspect de l'inversion du changement, car si cela est suggéré et non suivi, la confiance mutuelle sera érodée.

VENDREDI
L'IMPACT PSYCHOLOGIQUE DU CHANGEMENT

L'impact psychologique du changement et les implications sur la forme de gestion du personnel sont analysés, aspects qui sont souvent ignorés lorsque le changement est planifié ou se produit.

QUATRE ÉTAPES DE LA PÉRIODE DE TRANSITION
Connaître ces quatre étapes facilite la gestion du changement :
Choc et résistance, confusion, intégration et acceptation.

COMPORTEMENT PROBABLE ET RÉPONSES APPROPRIÉES
Choc et résistance: Le changement générera de la résistance, car l'état actuel des choses semblera préférable au changement, car la peur de l'inconnu prédomine. Les gens résistent à la perte de rituels, de pratiques et de collègues, des sentiments d'inadéquation peuvent survenir, le statut et l'autorité peuvent sembler menacés. Voici quelques réponses appropriées à cela: écouter et permettre à la résistance du ressentiment de s'exprimer, fournir le quantité maximale d'informations pour contrer les rumeurs et l'anxiété, ainsi que pour permettre au personnel de s'engager avec le changement.
Confusion: se produira en ce qui concerne les nouveaux rôles et le développement de nouvelles relations. L'apathie sera remplacée par des demandes d'informations et de clarification, même si des craintes subsisteront quant à ce qui se passe. Vous devez continuer à communiquer et à écouter, ainsi qu'à impliquer le personnel dans les décisions; Des objectifs, des fonctions, des responsabilités, des rôles doivent être établis et des conseils et une formation fournis au personnel. Le leadership doit être assuré.
Intégration: L'optimisme et la satisfaction au travail commencent à refaire surface, l'anxiété est réduite, établir de nouvelles relations de travail, vous commencez à regarder vers l'avenir et à retrouver un sentiment de compétence et estime de soi. Le personnel doit continuer à être impliqué dans le processus de changement, ainsi qu'à communiquer autant d'informations que possible et à écouter.
Acceptation: Le sentiment d'estime de soi est récupéré, les gens sentent que leurs contributions sont reconnues et maintenant ne vous sentez pas menacé, les relations de travail sont reconstruites et de nouveaux canaux de communication sont établis. la communication. Une fois de plus, les managers répartissent leur attention entre les personnes, l'équipe et la tâche.

SAMEDI
INTRODUCTION DU CHANGEMENT

Des moyens d'introduire le changement sont recherchés.

MÉTHODES D'INTRODUCTION DE NOUVEAUX SYSTÈMES
Changement immédiat direct: L'ancien système est abandonné et le nouveau commence immédiatement à être utilisé par la suite. Les avantages qu'elle apporte, c'est qu'elle est directe, ce qui entraîne moins d'incertitude générale, il y a moins perturbation de l'entreprise et l'ensemble de l'organisation emboîte le pas et une norme uniforme de un service. L'inconvénient est qu'il comporte un niveau de risque, puisque la connaissance de l'acceptabilité et le fonctionnement du nouveau système, ainsi que que toute défaillance apparaîtra n'importe où et ne pourra pas être situé. Un pré-test très approfondi du système est nécessaire car il n'offre pas de seconde chance.
Exécution en parallèle: les systèmes existants et nouveaux fonctionnent côte à côte jusqu'à ce que le nouveau soit pleinement satisfaisant. Il existe une certitude sur le nouveau système avant la conclusion de l'ancien, mais il est très exigeant en termes de travail et de ressources et il existe une possibilité de confusion entre les deux systèmes. Il assure la continuité de la production, mais ne peut être utilisé que si les deux systèmes fournissent des résultats qui servent le même objectif.
Projets pilotes: Une partie de l'organisation est prise comme test, pour identifier comment gérer et diriger le personnel pendant le changement. Il permet d'identifier facilement les problèmes et les effets secondaires imprévus, même s'il apporte de l'incertitude là où se déroulent les projets pilotes et ailleurs. Les sites pilotes doivent être choisis avec soin en tant que représentants typiques des types et de la pression de travail, ainsi que du niveau de personnel.
Période de test et prévision: Fréquemment utilisé, le test est réalisé dans toute l'organisation. Il évite de s'engager dans un système qui peut ne pas fonctionner et fait preuve d'une ouverture d'esprit de la part de la direction, mais il apporte avec lui une incertitude pendant la période de test et celle qui suit. Il est très approprié pour les changements innovants.
Introduction graduelle et incrémentielle: elle peut être donnée en introduisant des parties du changement de manière séquentielle jusqu'à ce que est complété (organisation complète) ou en l'introduisant dans les parties successives de l'organisation (changement plein). Le premier permet au personnel d'avoir de longues périodes d'adaptation par petites étapes et la formation d'avoir lieu par étapes plus profondes. et efficace et la seconde donne l'opportunité de « gérer le changement à la volée » et d'exercer un contrôle sur le projet avec une plus grande facilité.
ACCOMPAGNEMENT EN PÉRIODE DE CHANGEMENT TECHNIQUE
Cela devrait viser à fournir des connaissances, des compétences et une confiance en soi, afin de permettre au personnel de gérer les changer et utiliser le nouveau système de manière efficace et efficiente, pour résoudre les problèmes et les difficultés à mesure qu'ils surgir.
Le soutien prend généralement la forme d'une combinaison de: formation, interprétation et explication de manuels et circulaires, d'une équipe support système, accompagnement de proximité et accompagnement des managers du personnel (conseil, motivation et IDENTIFIANT).

PLAN D'ACTION POUR INTRODUIRE LE CHANGEMENT
Vous devez choisir un format qui répond aux besoins du projet auquel vous participez et il peut être nécessaire de faire plus d'une copie et une version avant de conclure le projet. Le format que vous choisissez est un moyen pour une fin, un outil. Le critère par rapport auquel elle doit être jugée est de savoir si elle est utile et non artistique.

CONCLUSION

En conclusion de cette lecture, je peux dire que les changements entraînent une série d'implications à la fois internes et externes qui doivent être pris en compte si elle doit être réalisée dans un adéquat.
L'homme est la principale ressource dont il faut tenir compte lorsqu'on veut introduire une changer, car cela, comme il est dit dans le livre "est le plus grand atout que vous ayez" et donc tout dépend de lui.
Au moment où un changement est annoncé, les gens ont tendance à spéculer sur beaucoup de choses, une situation qui entraîne une peur et une incertitude générales.
La communication est l'élément le plus important au sein d'une organisation, car elle est le lubrifiant des relations entre la direction et le personnel. En période de changement, cela devrait être augmenté au maximum car, comme je l'ai dit, les changements se prêtent à une série de spéculations qui, si elles ne sont pas éclaircies immédiatement, entraîneront une résistance qui fera beaucoup plus changement difficile.
Face à une situation de changement, les gens ont tendance à présenter des attitudes différentes à son égard, ce qui est nécessaire de savoir pour pouvoir les traiter à temps et leur donner une solution, en évitant qu'ils ne se compliquent et n'apportent plus de problèmes sérieux.
L'engagement du personnel envers le changement est essentiel, car s'il en fait partie, il mettra tout en œuvre pour le promouvoir.
Le changement nécessite du temps et des ressources, qui doivent être utilisées au maximum. La planification et l'anticipation sont essentielles: elles n'éliminent peut-être pas les problèmes, mais elles peuvent faire beaucoup pour les réduire.

BIBLIOGRAPHIE

HARDY Georges, Gestion efficace du changement en une semaine, Trad. Par Juan C. YOLLY, Mexique: Éditorial Panorama, 1997. (1er. réimpression en espagnol).