Példa a jó vezérigazgatók munkájára

A jó rendezők nem pontosan meghatározott környezetben látják el feladataikat, nem szervezeti csatornákon keresztül formálisan vázolják fel, nem szisztematikusan készítik el és nem tartják be a hivatalos terveket, nem felelnek meg a sztereotípiának, amelyet alakított. Ebből megfigyelhetjük, hogy jelentős különbség van a hagyományos eszközök, funkciók és rendszerek elmélete között és a rendezők valódi viselkedése, mivel ez kevésbé szisztematikus, informálisabb, kevésbé reflektáló, nem annyira jól szervezett és frivol.

Az igazgatók idejük nagy részét másokkal töltik, beleértve a közvetlen főnököket, beosztottaikat, ügyfeleket stb. a beszélgetések témaköre rendkívül széles; általában nagyon sok kérdést feltesznek; ezekben a beszélgetésekben úgy tűnik, hogy ritkán hoznak nagy döntéseket; jó sok viccet és poént csúsztatnak; a hagyományos értelemben ritkán adnak parancsot; megpróbálnak befolyásolni másokat; hajlamosak elragadni mások kezdeményezéseivel; A másokkal töltött idő nagy részét rövid, elszakadt beszélgetések töltik; hosszú órákat dolgoznak, még otthon is.

Feladataik többségében a következő kihívásokkal kell szembenézniük: a bizonytalanság ellenére eldönthető, mit lehet tenni; végezzen dolgokat nagy és sokféle embercsoport segítségével.

A hatékony vezetők célkitűzésekből és tervekből álló napirendeket hoznak létre, rövid, közép- és hosszú távon irányítva kötelezettségeiket. A napirendek kevésbé részletesek a pénzügyi célokról, és inkább a stratégiákról és a tervekről; tág időkeretre összpontosítanak, és gyakran tartalmaznak olyan célok vagy tervek listáját, amelyek nincsenek kifejezetten összefüggésben. A napirend meghatározásához inkább beszélgetésekre, mint könyvekre támaszkodik. Ezen információk alapján a döntéseket analitikusan vagy intuitív módon hozzák meg.

A hatékony vezetők sok időt és erőfeszítést fordítanak arra, hogy csatlakozzanak pozíciójukhoz, hogy kialakítsák az együttműködési kapcsolatok hálózatát azok között, akiket szükségesnek tartanak. Olyan hálózat, amely eltér a szervezeti felépítéstől, de általában egybevág azzal. A kiváló rendezők könyörögnek, vidámítanak, hízelgenek, hízelegnek, jutalmaznak, követelnek, manipulálnak, és általában nagy készséggel motiválnak másokat, szemtől szemben foglalkoznak velük.

A hálózat és a napirend kialakítása után hajlamosak arra irányítani a figyelmet, hogy a hálózatot használják a napirend megvalósításához. A vezetők nem nagyon részletesen tervezik az időt, hanem rögtönöznek.

A jó tervezési rendszernek hozzá kell járulnia az intelligens menetrend és az azt kiegészítő erős hálózat kialakításához. Arra kell ösztönözni a vezérigazgatót, hogy gondolkodjon stratégiai szempontokból, vegye figyelembe mind rövid, mind hosszú távot.

Számos tervezési rendszer nem válaszol ezekre az igényekre, de szigorú igényeket támaszt a számokkal szemben. Úgy tűnik, hogy ezek a rendszerek nem tesznek mást, mint szerepeket generálnak, és elvonják a vezetőket a valóban fontos feladatoktól.