Összegzés Megfelelő vezetés. Az ügyes vállalkozó

Az olvasás arról beszél, hogy a legmegfelelőbb módon hogyan kell vezetni a szervezetünk alkalmazottait. A vezető az a személy, akinek megvan az adottsága vagy ereje arra, hogy befolyásolja másokat, annak ellenére, hogy nincs magas hierarchikus szintje, hogy a célokat együttesen sikeresen elérje.

Nagy a dilemma, hogy egy vezető születik és nem készül; Úgy gondolom, hogy ez nem igaz, mivel vannak olyan emberek, akik már fiatal koruktól megkapják ezt az ajándékot, és egy nagyszerű lehetőség, azonban mások képesek olyan technikákat fejleszteni, amelyek lehetővé teszik munkatársaink legjobb irányítását út.
Megfelelő vezetőnek számít az, amely eléri, hogy beosztottjai elégedetten és teljes meggyőződéssel cselekedjenek a szervezeti célok elérése érdekében.

Van néhány elmélet a vezetésről, az első azokról a tulajdonságokról, ahol pontosan azt mondják, hogy a vezető születik, nem ismert. és mint korábban mondtam, úgy érzem, hogy ez helytelen, mivel tapasztalat útján hozzáállást lehet szerezni vezetés.

Egy másik elmélet az, amely elemzi a vezető viselkedésének egy dimenzióját, és azt mondja nekünk, hogy a ideális magatartásként meg kell tartani az egyensúlyt a termelékenység és a kapcsolatok között emberi. Fenntartásával úgy gondolom, hogy a szervezet összes funkcióját és erőforrását megfelelően felhasználnák.

Douglas Mc X és Y elmélete. Gregor teljesen ellentétes, mivel X-ben a beosztottak szerint az általuk végzett tevékenységek kellemetlenek; Meggyőződés nélküli emberek; Nem szeretik, ha bizonyos felelősségeket rájuk ruháznak, és inkább az autoriter főnököket részesítik előnyben, akik nyomást gyakorolnak rájuk feladataik elvégzésére; Nem képesek megoldani egyetlen utat sem; és nem érzik magukat az önértékelés és az önmegvalósítás szintjén, következésképpen teljesen apatikusak minden tevékenységükkel vagy funkciójukkal szemben, mind a szervezeten belül, mind azon kívül. Mivel az Y elmélet önálló emberekkel rendelkezik, akik hatékonyan dolgoznak; tudják, hogyan kell szembenézni bármilyen problémával; tökéletesen meghatározzák a motivációs szintjüket; és törekvéseik vannak, mind személyesen, mind szakmailag.

Ezért a vezetőnek, aki e két viselkedés bármelyikéért felelős, eszközöket kell használnia a cél megszüntetésére az X elmélet negatív pontjai, vagy elősegítik az Y pontjait, hogy a személyzet továbbra is teljesítsen megfelelően.
Másrészt létezik William Ouchi Z-elmélete, amely egyensúlyba hozza az előző kettőt. Ez azt sugallja, hogy a szervezeti kultúra meghatározza a teljes szívélyességet és bizalmat képviselő munkakörnyezetet; együttműködő gondolkodásmóddal rendelkezik; lehetővé teszi a vállalat döntéshozatalában való részvételt, hogy az alkalmazottak annak részének érezzék magukat; munkacsoportok fejlesztése; a személyzet rotációja a szakosodás elkerülése és az abban végzett összes feladat ismeretének előmozdítása érdekében; és vegye figyelembe, hogy az emberi erőforrások elengedhetetlenek az üzleti sikerhez.

A vezetőnek, aki ezt az elméletet megvalósítja, figyelembe kell vennie a személyzet fontosságát, és be kell tartania az összes fent említett pontot, hogy az számára hasznos lehessen.

White és Lippit vezetői stíluselmélete három típusú vezetőt generál: az autokratikus, a demokratikus és a Laissez Faire-t. Az első meghatározza, hogy mit fognak tenni, hogyan, mivel, ki és mikor, ez nem teszi lehetővé a munkavállalók minimális részvételét; a második lehetővé teszi a személyzet számára, hogy együtt javasoljon, véleményezzen és döntéseket hozzon, tevékenységüket túlzott felügyelet nélkül végzik; míg ez utóbbi engedi meg, engedi el. Ez a szélsőség, mivel teljes szabadságot ad a személyzetnek, és ő az, aki nem vesz részt a döntésekben vagy a szervezet tevékenységében.

Végül megvan Blake és Mounton vezetői rács elmélete, amely egy grafikon segítségével meghatározza a vezető érdeklődésének mértékét az emberek és a feladataik iránt. Olyan vezetői stílusokkal rendelkezik, mint az (1,1), ami a szabadság elvesztése. Kevéssé érdekli a dolgozók és a feladatok sem. Az (1,9) a barátságos asszisztens, akit nagyon érdekelnek a társas kapcsolatok, és nem az elvégzett tevékenységek. Az (5,5) az egyeztető, akit kiegyensúlyozottan érdekelnek a kapcsolatok és a feladatok, de nem elég. A (9,1) a nyerés-vesztés, amelyet csak a gyártás érdekel, embertelenítik. És végül van (9,9), amely az integrátor-probléma megoldója, ami a legmegfelelőbb, mivel mindkét területen nagy érdeklődést mutat.

Összegzésként elmondhatnám, hogy a nagyszerű vezető érdekében elemeznie kell, hogy melyek a legjobb elméletek, vagy milyen pontokat kaphatunk bármelyiktől. Nem szabad szem elől tévesztenünk azt a tényt, hogy emberi erőforrásunk a legértékesebb, és hogy mindig a szívélyesség légkörét kell fenntartanunk, hogy elégedettnek érezzék magukat a motiválja őket, hogy hatékonyan végezzék tevékenységüket, ezáltal magas termelékenységet érve el a vállalatban, elérve a korábban sikeres.

Egyetértek azzal az olvasattal, hogy a vezetőnek három elsődleges és legfontosabb feladata van. Az operatív munkatárs, mivel a vállalat eredménye tőle függ, az innovatív, mert megteremti annak jövőjét és a felső vezetésé, mivel ő biztosítja a szervezet számára a követendő cselekvés menetét, és a legjobb módon fogja irányítani út.
Ez a könyv nagyon érdekes és dinamikus, mivel lehetővé teszi, hogy részt vegyen és önelemzést végezzen annak meghatározása érdekében, hogy milyen vezető vagy és milyen vezető. azt ajánlja, mi a legjobb módja a magatartásnak, és melyek azok a fő funkciók és szabályok, amelyeket be kell tartani a vezetés eléréséhez alkalmas.