A menedzsment átértékelési könyvének összefoglalása

BEVEZETÉS

A "Kezelés átértékelése" című könyv 10 fejezetre oszlik, amelyekben különféle problémákkal foglalkoznak. hogy a vezető szembesül a vállalat vezetésében, főleg a benne lévő emberi erőforrások kezelésében művek.
Minden fejezet különféle részekre oszlik, amelyek általában: egy rövid bevezetés a kezelendő problémához, maga a probléma és annak származékai, megoldások, amelyek a múltban ugyanazokra a divatos megoldásokra és a legjobb megoldásokra használták, amelyek általában az új irányítási formák és az adminisztráció kombinálásából állnak hagyományos.
Jelenleg minden fejezetet egyetlen részben fejlesztenek ki, amelybe beletartozik a legjelentősebb.
E könyv elolvasásával rájöhetünk, hogy jelenleg az üzleti adminisztrációban elért haladás lehetővé teszi a vagy egy másik módszer a legtöbb szervezetben felmerülő problémák javítására, bár ez a fejlemény is hozta Ez sok problémát eredményez azáltal, hogy a meglévőket összetettebbé teszi, ami sok esetben messze felülmúlja a lehetséges előnyök egy részét ajánlat.

Néhány, a könyvben tárgyalt téma: vállalati szerkezetátalakítás, vezetés, felhatalmazás, delegálás, kreativitás, motiváció, hűség többek között az a vállalat, amelynél dolgozik, változás, kommunikáció, e-mail és hangposta, önálló csapatok, értékek és szabványok, virtuális szervezet.

1. FEJEZET
MEGOSZTANI kellene A VEZETŐSÉGET?

A vezetés megosztása azt jelenti, hogy az alkalmazottaknak lehetőségük van terveket készíteni és döntéseket hozni maguknak, akár saját, akár korábban kialakított tervek alapján.
A megosztott vezetés elfogadása lehetővé teszi a vezetők számára, hogy olyan új tevékenységekre összpontosítsanak, amelyek lehetővé teszik a növekedést, valamint részesülnek a az alkalmazottak ismerete, akik közelebb vannak a cselekvéshez, és akik érzéseket keltenek abban, hogy figyelembe veszik őket, és hogy képesek rá irányítsák sorsukat, munkájuk érdekesebbé válik, és lehetőséget kapnak új készségek és ismeretek megszerzésére, amelyek lehetővé teszik számukra a önbecsülés és motiváció.
Szükséges, hogy amikor megosztott vezetésről beszélünk, akkor azt végre kell hajtani, mert sok esetben egyszerűen megmarad szavakkal, és soha nem alkalmazzák a gyakorlatban, ami a csoport szellemének csökkenését és termelékenység.
A megosztott vezetés jelentős javulásokat eredményez a működésben: növekszik és javul a kreativitás, jelentős költségmegtakarítás érhető el, és magasabb termelékenység érhető el.
Össze kell kapcsolni a különböző vezetési stílusokat (kizsákmányoló autokratikus, jóindulatú autokratikus, demokratikus és részvételi) a munkavállalók motivációjával. Ezek mindegyike alkalmas különböző helyzetekben, amelyeket a munkavállalók viselkedése határoz meg.
Niehouse arról beszél, hogy a vezetési stílust össze kell kapcsolni a munkavállaló tudásának érettségével és a benne lévő feladattal kérdés (E1, E2 ...), valamint az érettség, a munkavállaló kompetenciaszintje, a felelősségvállalási hajlandóság és bekapcsolódni. (R1, R2 ...).
A megosztott vezetés önálló csapatok formájában valósult meg, mivel rajtuk keresztül megkönnyíti a döntéshozatalba való bevonásuk feladatát. Ezek kezelése során négy gyakran elkövetett hiba van: túlzott ellenőrzés és a csapatülések dominálása, túlzott részvétel előírása, a csapatoknak való engedés, közömbös magatartás a csoport tagjaival és céljaival szemben csapat.
A megosztott vezetés elvégzéséhez szükséges: megvizsgálni a vezetési stílust, elemezni a személyzet személyét vagy a csapatot, amely vezet vagy tanácsot ad határozza meg, hogy ki készen áll a részvételre, kérdezze meg magától, hogy alkalmazza-e a megosztott vezetés szemléletét, egyének és feladatok alapján, kérdezze meg magától, hogy felhatalmazást ad a döntések meghozatalára a csoportban vagy a személyzet vezetőjeként, nem túllépve a beosztottak részvételét, ösztönözve az alkalmazottak felismerjék potenciáljukat és képességeiket, beszéljenek az alkalmazottakkal arról, hogy mit várnak el tőlük, jutalmazzák a független döntéshozókat (bónuszok, tevékenységek), vezetni vagy szponzorálni a produktív csapatokat, támogatni kell a megosztott vezetést ösztönző kultúrát, és meg kell magyarázni, mit jelent a „munka”. munkán kívül ”.

2. epizód
HOGYAN KELL MŰKÖDTETNI az empowerment programokat

A felhatalmazás olyan tekintélyt képvisel, amelyet önként megosztunk valakivel. Ha felhatalmazzák, a döntéshozatal a beosztottakra marad.
Amikor a felhatalmazás csak azt a benyomást kelti a személyzetben, hogy részt vettek, mivel nem kapták meg a lehetőséget Ehhez demoralizálja és ellenszenvet generál a termelékenység javítása helyett, ami akkor történik, amikor bekövetkezik hatékonyan.
Amikor a vezető a beosztottnak ad egy helyzetet annak megoldására, akkor azt előre fel kell készítenie, hogy el tudja látni a felelősséget. Sokszor nem tanítják meg nekik azokat a technikákat, ismereteket vagy készségeket, amelyekre szükségük van szerepük sikeres teljesítéséhez, és ez az ő szerepük a felhatalmazásukban. Már nem ellenőrzik őket, hanem irányítják és támogatják őket.
Amikor felhatalmazzuk, hasznunkra válik, ha olyan motivált embereket találunk, akik inspirálódtak arra, hogy nagyobb erőfeszítéseket tegyenek munkájukért. Ha felhatalmazzák őket, dinamikusabbak, és eszközöket akarnak találni cégük segítésére, hajlandók kezdeményezni javítani a munkamódszerüket, és észrevenni a hatástalanul elvégzett dolgokat, és ezután többet tudnak ajánlani hatékony.
Az alkalmazottak részvételével jobb eredmények elérésére törekszünk.
Ha átruház, akkor megtartja az irányítást a végső munka felett, a delegálás sok időt takarít meg a vezetőknek.
A vezetők, akik megtagadják a felhatalmazást és a felhatalmazást, néhány problémát okoznak: a bizalom hiánya, az ellenőrzés elvesztése és a munkahelyük elvesztésétől való félelem. Ennek megoldásához a következőkre van szükség: szabványok meghatározása, a beosztottak képzése a munka elvégzésére és a bizalom kiépítése a beosztottak között.
A felhatalmazás problémája, hogy célja az eredmények azonnali meglátása, mivel radikális kulturális átalakulást jelent, amely nem egyik napról a másikra következik be. Az alkalmazottaknak meg kell győződniük arról, hogy szándékunkban áll nekik szót adni a döntésekben, és hogy hozzáállást fognak alkalmazni Átfogó, ha hibát követnek el, azt is el kell érni, hogy leküzdjék a munkakörnyezetben a foglalkoztatás bizonytalanságát modern.
Egyes alkalmazottak magabiztosabbnak, motiváltabbnak és lelkesebbnek érezhetik magukat a csapatszerkezetben való munkában Szükség lehet az önvezető csapatok szponzorálására, amelyek felügyelő jelenléte nélkül működnek, időt és időt spórolva Energia.
A felhatalmazás működéséhez meg kell: fektetnie a személyzet képzésébe, hinnie az alkalmazottak képességeiben, kommunikálni és kommunikálni világosan magyarázza el az elvárásokat és a politikákat, alkalmazza az alkalmazottak tulajdonságait, ossza meg az információkat, lobbizjon a munkahelyen társain keresztül magyarázza el a szándékát, tanuljon meg másokat nem irányítani, ne siessen, iránymutatásokat kínáljon, ne büntessen másokat alkalmazottak
ha túllépik hatáskörüket, legyen türelmes az eredményekkel, a legfontosabb projekteket rendelje hozzá az alkalmazottakhoz felhatalmazva, győződjön meg arról, hogy a csapat tagjai tudják, hogyan kell eljárni, ne feledje, hogy egy alkalmazott nem képes sokakat elkötelezni hibák.
Önirányított csapat támogatásakor meg kell határoznia: a csapat által végrehajtandó projektet olyan feltételekkel, amelyek egyértelművé, konkrétá és elérhetővé teszik a célkitűzést, biztosítják, hogy a a csapat hajlandó vállalni ezt a felelősséget, elmagyarázni a csapatnak, hogy céljának elérése hogyan illeszkedik a vállalat globális küldetésébe, ismeri a készségek szintjét szükséges a projekt végrehajtásához és annak kiderítéséhez, hogy a csoport tagjai rendelkeznek-e ezzel a szinttel (képezzék-e őket, vagy vegyenek-e be olyan tagokat, akiknek már vannak ilyenek), határozzák meg azt a hatóságot, amelyet a A csapatnak rendelkeznie kell és közölnie kell tagjaival, meg kell határoznia, hogy milyen erőforrásokra lesz szüksége, és meg kell tennie a szükséges intézkedéseket a hozzájuk való hozzáféréshez (pénz, idő, felszerelés), meghatározza azokat a helyzeteket, amelyeket a csapatnak el kell kerülnie, vagy azokat a politikákat, amelyeket be kell tartania, tisztázza a csapat felelősségének körét, meghatározza, hogy a a csapat tevékenységének eredményei a csapattal együtt meghatározzák a kommunikáció típusát és gyakoriságát, hogy tisztában legyenek a csoport döntéseivel és előrehaladásával, magyarázzák el a egyéb miért alakul a csapat, legyen jelen, amikor a csapatnak szüksége van rá (érdeklődés felmutatása és útmutatás nyújtása érdekében), engedje meg, hogy a csapat kidolgozza munkaprogramját, ösztönözze kockázatot vállalni, azonosítani és módosítani azokat a körülményeket, amelyek tehetetlenség érzetet keltenek az alkalmazottakban, megtanulnak hallgatni a csapat ülésein (80/20), támogatást nyújtanak, amelyek ez legyen az Ön prioritása.

3. FEJEZET
HOGYAN ERŐSEN FELÚJÍTANI A LAKÁSOT. KIBOCSÁTOTT MUNKAVÁLLALÓK

A modern, létszámhiányos vállalatok nagy hangsúlyt fektetnek az alkalmazottakra. Az idő és a munka nyomása nagyon negatív szempont, amikor ötletekkel és energiával rendelkező alkalmazottakra van szükségünk a gyakorlatban; Ehhez járul a tehetetlenség érzése, az alternatívák hiánya miatt.
A hosszan tartó stressz munkahelyi kiégést okoz, fizikai és mentális tüneteket (határozatlanság, közöny, szorongás, irritáció), ami késedelmet okoz a munkában, a koncentráció hiányát és a hibákat, a hiányt kreativitás; Az alkalmazottak kreativitásának kihasználása érdekében időben fel kell őket erősíteni és újra motiválni kell.
Néhány zavar: a világos struktúra hiánya, a munkahely bizonytalansága, a bizalom hiánya, szórványos visszajelzés, Ellentmondó igények és parancsok, tehetetlenség érzése, a funkciók kétértelműsége, a munka elvégzéséhez szükséges erőforrások hiánya, Szerepváltás, tisztázatlan és irreális elvárások, bürokrácia, kudarctól való félelem, túlterhelés, tehetségvesztés meghatározó stb.
A felhatalmazás és a csapatmunka a munkahelyi kiégés lehetséges megoldásai, a szociális juttatások és a megnövekedett jövedelem is.
Néha egy csapat tagja lehet, hogy a munka könnyebbé, szórakoztatóbbá válik, és legyőzheti a félelmeket, bár néha pokolnak bizonyul, nem mindenki áll készen erre.
A felhatalmazás érdekesebbé és élénkítővé teheti a szisztematikus tevékenységeket, és feltárhatja a szervezet számára még kiaknázatlan lehetőségeket. Ez nem tévedhetetlen megoldás, mert sokszor nem kapják meg a szükséges képzést, emellett eptikusság is tapasztalható, és olyan taktikát látnak benne, hogy keményebben dolgozzon.
A szociális juttatások lehetővé teszik az idővel kapcsolatos stressz csökkentését belső szolgáltatások (esztétika, rendezvényekre szóló jegyek, mosodák stb.) Felajánlásával. Úgy gondolják, hogy szeretné őket jobban működtetni.
A monetáris díjakat kétféleképpen használják fel: a teljesítmény és a fizetés motiválására, összekapcsolására. A bónusz által inspirált teljesítményjavulás általában rövid ideig tart, és a bónusz elköltése után romlik. pénz, fennáll annak a veszélye is, hogy a pénzt valaminek tekintik, amire jogosult és várható kap. Helyettesítheti a belső motivátorokat is. Amikor a célok nem állnak a személyzet elérhetőségén, a frusztráció fokozódik. Elmondható, hogy ezekre a díjakra szükség van, de ezeket más motivátorokkal kell kombinálni. Ha ezt eltekintik, a dolgozókat demotiválják. A pénz az elismerés egyik formája; az alkalmazottak mérik eredményeiket, a vállalat számára betöltött fontosságukat és a többi taghoz viszonyított helyüket.
A felhatalmazás és a csapatmenedzsment a munkagazdagodás és az újratervezés kiterjesztése, amellyel az önmegvalósítás igényeit hivatott kielégíteni.
Néhány ajánlás a stressz csökkentésére a következők: a munkavállalók számára a szükséges információk biztosítása jól végezze a munkáját, rendszeres visszajelzést adjon, megtanuljon köszönetet mondani, amikor a szívességet,
bevonja az alkalmazottakat az őket érintő döntésekbe, nyilvánosan elismeri a jó munkát, méltányosan osztja ki a díjakat, hozzon létre csatornákat hozzáférhető kommunikáció, a szükséges felszerelések biztosítása az alkalmazottak számára (csapat- és emberi erőforrások), jó munka kijelölése az alkalmazottak számára (érdekes), figyelmes segítsen a személyzet szükségletein, hagyja abba a triviális kritikákat, kerülje a felesleges stressz keltését a beosztottak között, ismerje fel a viselkedést és az eredményeket kiemelkedő.
Az üzenet, amelyet továbbítani szeretne, mindig ugyanaz: valóban érdekli a beosztottait.
A beosztottak stresszének csökkentése érdekében a vezetőnek figyelembe kell vennie saját mentális és fizikai egészségét, mert ha nincs jól, nem lesz képes segíteni rajtuk.

4. FEJEZET
ÚJ KAPCSOLAT: HITELesség

Sok hátrányos helyzetben lévő túlélő nem kötődik cégéhez, neheztelést rejt magában az alkalmazottai elbocsátása miatt. kollégáival, és szkeptikusak azokkal az ígéretekkel, amelyek jobb jövővé teszik őket, ezért a vállalati hűség elvesztése jelent problémát vezetői.
A telített munkaerőpiac szembesülve, amely nem kínál alternatívát a jelenlegi munkahelyüknek, a legtöbb alkalmazott nem akarja kockáztatni, hogy elveszíti munkáját. Ezért a rájuk bízott feladatokat a számukra bemutatott tanulási lehetőségek kihasználásával hajtják végre.
Jelenleg az alkalmazottak tanterve bármely vállalat számára elérhető, mivel már nincs hűségük. hogy maguk is annyiszor váltanak munkahelyet, ahányszor szükséges, ha ez biztosítja a stabilitásukat szakmai. Ezért veszít sokat a vállalat, amikor az alkalmazottak abbahagyják a kötődést. A hűség mellett más előnyöket is veszítenek: képzési költségek, alacsonyabb bérleti költségek, termelékenység, ajánlások, a jelöltek személyzete, a termékek és az ügyfélszolgálat nagyszerű minőség.
Célszerű megelőzni az attitűdproblémákat, fel kell ismerni azt a bizonytalanságot, amelyet az alkalmazottak munkájukkal szemben éreznek, és meg kell erősíteniük a vállalat számára értéket. Amikor az alkalmazottak másik munkahelyet keresve távoznak, valószínűleg a legjobb elemek vesznek el.
Néhány követendő lépés a vállalati hűség helyreállításához, amely elveszett a folyamatos szerkezetátalakítás és leépítés miatt Ők: munkát keresnek az elbocsátottak segítésére és a túlélőkkel való kommunikációról, hogy igazságos bánásmódot szeretnének elérni, partnerséget létesítenek a a munkavállalók részvételének fokozása révén, kompenzációs és juttatási programok létrehozásával, valamint a szakmai fejlődés lehetőségeinek felkínálásával és személyes. A munkavállalók igényeinek kielégítése munkaidő után növeli elkötelezettségüket az általuk végzett munka iránt. Az alkalmazottaknak ki kell képezniük és meg kell őket utasítani, hogy munkájuk elvesztése esetén a jelenlegi társaságban vagy egy másik társaságban végezhessék feladataikat.
Néhány követendő cselekvés a következő: segítség az alkalmazottaknak karriercélok és cselekvési tervek kitűzésében azok elérése érdekében, feladatok megtalálása segítsen nekik a helyes irány követésében, legyen útmutató a szervezeti politika, a vállalati alkalmazottak körében végzett promóció labirintusaiban, jobban megismerik az alkalmazottak személyes igényeit, olyan programokat hoznak létre, amelyek elismerést kínálnak az egyén számára, megbeszéléseket tartanak adósság. Vagy olyan csapat, amelyben a legkiválóbb hozzájárulásokat nyilvános elismerésben lehet részesíteni, információkat oszthat meg az alkalmazottakkal, végezhet a teljesítmény rendszeres értékelése, lehetővé téve az alkalmazottak számára, hogy képességeik növekedésével több felelősséget vállaljanak, megalapozzák a partnerségi programok ellenőrzése a felelősségek és az eredmények egyértelmű meghatározása, a nyitott ajtókra vonatkozó politika fenntartása, lehetővé tétele érdekében az alkalmazottak új dolgokat próbálnak ki, kockáztatnak, sőt hibáznak is, magyarázatokkal kísérik a rossz híreket, legyőzik a szkepticizmust alkalmazottak őszintén.

5. FEJEZET
VALAMIT FEL kell fogadnunk: FOLYAMATOS FEJLESZTÉS FOLYAMATOS VÁLTOZÁST

Az idő múlásával a vállalatok mélyreható változásokon mentek keresztül. A versenyelőny fenntartása érdekében a vállalatoknak folyamatos innovációban kell részt venniük, a kialakulóban lévő technológiákat kell alkalmazniuk és azonnal reagálniuk kell a gyorsan változó piacra.
A változásmenedzsment megpróbál jobb megközelítést felfedezni és megvalósítani, majd azonosítani és megvalósítani egy még jobbat stb. A változás célja a folyamatos fejlesztés, amely viszont folyamatos változássá változik, amelynek végrehajtásához a vezető és az alkalmazott részvételére van szükség.
Egy szervezetben nagyon nehéz változást elérni, mert általában a kulcspozíciókat elfoglaló bürokraták nem elfogadja, más tényezők a következők: szigorú költségvetés, munka- és időigény, az EU-n belüli ellenállás szervezet. A vállalat frusztrált próbálkozásai az időkhöz való alkalmazkodáshoz elveszíthetik ügyfeleit, piaci részesedését, termelékenységét és tehetsége miatt nagyra becsült alkalmazottait.
A változással szembeni ellenállás azt jelentheti, hogy elveszíti annak lehetőségét, hogy befolyásolja annak jellegét a vállalaton belül; a látás biztosításának legjobb módja az, ha folyamatosan megújul. A vezetőknek fel kell hatalmazniuk önmagukat és beosztottaikat. Tudni kell, mire van szükség annak eléréséhez.
A szakmai előrelépés legbiztosabb útja a változás kezdeményezésére és annak kockázatainak vállalására való hajlandóság.
Ma a változás elsősorban a csapatok révén történik, mivel a csapatok többet tehetnek, mint egyén. Jobb minőségű és nagyobb mennyiségű ötleteket generálnak, emellett több tudományterület is kombinálható.
A csapatok nagyon hatékonyak lehetnek a változásban, de nem minden sikerrel jár. Mivel következtetéseiket feltételezésekre alapozzák, és nem tényekre, a tünetekre és nem a tünetekre összpontosítanak Okoz. Sok kezdeményezés nem a vállalat igényein alapul, sokkal inkább a magazinok tudósításain.
Jelenleg a vállalatok egyik múló divatról a másikra mennek, egyesek csapatokat alkotnak vezetők, hogy megvizsgálják az esetlegesen meglévő értéküket, de sokan ezt kihagyják, ami nekik a kudarc.
Ha csapatokon keresztül próbálják meg a változást, akkor a következőket kell figyelembe venni: a csapatokon keresztül történő változások kezdeményezése szponzorálást igényel, csapatot cserél szükségük van egy szószóló-hálózatra, a csapatváltáshoz az emberek megfelelő keveréke, a csapatvezetőknek tervezniük kell a legyőzést belső ellenállás. A változások ösztönzéséhez a vezetőnek ki kell használnia útmutatásait és tanácsadási képességeit, és tapintatosnak kell lennie.
A változás megtervezése sok megválaszolható kérdést tartalmaz, például: Mi a célunk vagy küldetésünk? Milyen forrásokra van szükség? Mikor várható a vége? Mi lesz az idővonal? Milyen eredmények várhatók ...
A változtatási kezdeményezés hatékony kezeléséhez meg kell: meggyőzően védenie a változást, meg kell terveznie a kit, mit és mit a hol és miért kell hatékonyan kommunikálni, toleránsnak kell lenni a hibákkal, rövid távú eredmények elérésére kell törekedni kifejezés.
A változás bevezetésével szembeni ellenállás leküzdéséhez meg kell: empatikusnak lenni, beosztottakat bevonni, lehetőséget adni a személyzetnek a múlttal való szakításra, tegye ki az ellenállást, gondosan válassza ki az első lépést, ne tegyen engedményeket, ne harcoljon, hanem meggyőződéssel érje el az elfogadását, alkalmazkodjon a kommunikációhoz azokhoz, akik ellenezzen, ne becsülje alá a bürokraták erejét, hozzon létre jutalmazási rendszert, kövesse nyomon az előrehaladást, tudja, mikor kell feladni, és helyesen és visszajelzéssel tegye ezt pozitív.

6. FEJEZET
Túl sok beszélgetés, túl sok e-mail, de túl kevés kommunikáció

A kommunikáció mindig is elengedhetetlen része volt, de manapság sok információ érkezik anélkül, hogy annak kommunikációt kellene képviselnie, ami amely két alapvető problémát vetett fel: az a stressz, amikor megpróbálunk lépést tartani az összes információval, ami áldozatává tesz bennünket a az információ túlterheltsége és az érzett frusztráció, mert a sok beszélgetés és az írásos kommunikáció ellenére nyilvánvalóan nincs valódi kommunikáció.
A kommunikáció mindig is menedzsmentprobléma volt, amint azt a következő példák is mutatják: nem hallgatni az alkalmazottakra, nem ellátni visszajelzés, a beszélgetőpartnerünk helyett inkább az igényeinkre összpontosítson, rendezetlen és érthetetlen üzeneteket írjon, kényszeresen memorandumok írása, kényszeres beszéd, írás, hogy lenyűgözzön, ne pedig kifejezzen, információterhelés és készségek hiánya könnyítés.
Túl sok információ jut el minden nap az ügyvezetõ pultokhoz, és túl sok olyan ülés van, ahol sok a beszélgetés, de keveset hallanak; a csapatokban általában fontosabb a hallgatás tudása, mint a beszéd. Azok a keresztfunkcionális csapattagok, akik őszintén nem kommunikálnak, növelik a bizalmatlanságot a csapatban, ezáltal kontraproduktív környezetet teremtenek.
A vállalatokon belüli fő demotivátor a gyenge kommunikáció. Ha nem hallgatunk, negatívan befolyásoljuk a munkakörnyezet meglátását, és ez a demotiváció viszont okozza gyenge csapatszellem, magas hiányzások aránya, magas személyzeti forgalom, rossz minőségű termelékenység, stb. Az elkövetett hibák 75% -a eredménytelen kommunikációnak köszönhető, amely időbe és pénzbe kerül.
A kommunikáció olyan folyamat, amelyben olyan akadályok merülnek fel, amelyek megakadályozzák, és amelyek a következők: kevés egyértelműség, alkalmatlan pillanat, nem ismerés hallgatás, nem megfelelő médiaválasztás, nyelvi és kulturális akadályok, észlelésbeli különbségek és nagy teherű szavak használata érzelmi.
A kommunikáció egyértelműsége elengedhetetlen, és ötletek szervezésével kezdődik; A rendszerek szintén nagyon hasznosak, különösen hosszú jelentések vagy feljegyzések esetében; Gyakori és rövid szavakat kell használni, valamint kerülni kell a kitérőket, kevés szó mond többet.
Ma az e-mail és a hangposta lehetővé teszi számunkra a gyorsabb kommunikációt, ami jobbat jelent kommunikációt, de sokan még mindig nem sajátítják el használatukat. Ezek túlzott használata megnövelte a információ.
A hangposta segítségével szóbeli üzenetet készíthet, ha az illető nincs otthon, az övé A probléma az, hogy nem garantálja a kommunikációs folyamat végrehajtását, lehet, hogy megkapja az üzenetet, de nem megért.
Az e-mail lehetővé teszi számunkra, hogy nagyon komplett üzeneteket küldjünk, amelyeket más módon nem tudunk ilyen hatékonyan továbbítani, és megbizonyosodhatunk arról, hogy a címzettek megkapják-e, amikor megnyitják. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy további dokumentumokat csatoljunk az üzenetekhez, amelyekkel további információkat küldhetünk. Használata bizonyos készségeket igényel.
A modern vállalatoknál a kommunikáció nem csupán a nyelv természetének és tartalmának tisztázására irányul, hanem az emberekhez való viszony javításáról is.
A nemek tekintetében azt tapasztalhatjuk, hogy a nők beszélgetés során a másokkal való kapcsolat megteremtésének eszközét és módját látják vizsgálja meg mások véleményét, míg a férfiak általában csak az információcsere és a megoldás megoldásának eszközeként tekintenek rá problémák.
Ami az értekezleteket illeti, a bölcsesség, amikor eldönti, mikor kell megszervezni, a felesleges értekezletek végét jelenti, és a lebonyolítás képessége garantálja a rájuk szánt idő eredményes felhasználása, az asszisztensek közötti megfelelő interakciók eredményes cserét jelentenek információ.
Általában sokat beszélünk és nagyon kevés a kommunikáció, ennek javításához meg kell serkentik a részvételt, meghallgatják mások ötleteit, csapatként működnek és serkentik Visszacsatolás.
A csoportos és személyes kommunikáció javítása érdekében kommunikációs készségeket kell használni, és meghallgatni azokat, akiket az évek során tanítottak. Ezeket a készségeket is gyakorolnunk kell, amikor elektronikusan írunk, hogy ez a kommunikáció világosabb legyen. Javíthatjuk a kommunikációt az alábbi lépések megtételével: a bizalom légkörének megteremtése a csapathelyzetben, a részvétel ösztönzése, a kérdések megválaszolása a megbeszélés irányítása és irányítása, az ember által feltett kérdések megválaszolása, a nehéz vagy problémás helyzetek enyhítése, a másokkal való kommunikáció minőségének mérése, nem következetesen hangposta és e-mail használata személyes kommunikáció helyett, ami lehetővé teszi számunkra a félreértések tisztázását és a nyelv olvasását testi; legyen figyelmes a szűrőkre, amelyek blokkolhatják az üzeneteket, megtanulják eldönteni, hogy valóban milyen információkra van szükség, megtanulják használni e-mailt helyesen írjon belőle jó üzeneteket, ne váljon kényszerítő íróvá, használja a legjobb formátumot a kommunikáció, az információterhelés problémájának megoldása érdekében kezdje azzal, hogy átruházza a prioritásokat a recepción kommunikáció.

7. FEJEZET
CSAPAT ÜLÉSEK: MIKOR ÉS HOGYAN

A csapatok nagyon produktívak lehetnek, több és jobb ötletet generálhatnak új termékekhez és szolgáltatásokhoz, gyorsabban bevezethetik őket, csökkenthetik a költségeket, Rövidebb ciklusidőt érnek el és javítják a minőséget, valamint lehetővé teszik a döntések gyorsabb végrehajtását és javítják a csoport szellemét, Lehetővé teszik a különböző tapasztalatok és nézőpontok kihasználását, valamint a bennük felmerülő ötletek alaposabb elemzését és az ötlet jobb kiválasztását végső.
Nem minden csapatkezdeményezés volt sikeres, mivel a csapatok problémája négyszeres: gyenge kihasználtság, rossz irányítás Az üléseknek túl sok idő van, nem megfelelő intézkedések a tagok integrációjára, nem megfelelő könnyítések és sok karbantartás.
A vezetőket és a csapattagokat ki kell képezni a megoldásokra és a problémák megoldására, ami lehetővé teszi számukra, hogy kihasználják kreativitásukat. Ha maximalizálni szeretné a csapatokban rejlő lehetőségeket, meg kell tanulnia a csapatvezetés mikor és hogyan.
Elméletileg a csapatok kiváló erőforrások, de a gyakorlatban nyereségeseknek kell lenniük a rájuk fordított idő igazolására. Szelektívebbnek kell lenned, amikor eldöntöd, mely problémák szükségesek együtt és melyek nem.
A csapattalálkozók közel 50% -a nem eredményes, mivel nem megfelelően irányítják őket, a rossz felkészülés miatt vagy egyértelmű küldetések vagy célok hiánya, a vezetők nem megfelelő elősegítő képességei és hiánya záró.
A gyenge csapatvezetési képességek felesleges időpazarlást, befejezetlen projekteket, a csapat tartozásával járó problémák tartósságát jelenthetik annak a kreatív ötletnek a feloldása vagy elvesztése, amelyet felfedeznie kellett volna, ami csökkentheti a termelékenységet, és tönkreteheti a csoport szellemét és annak érzékét csapat.
Amikor hírnevet szerzünk a rosszul viselkedő csapatértekezletekről, nehéz lesz számunkra, hogy részévé tegyük annak, amit vezetünk.
Ahhoz, hogy a csapat tevékenységei kiváló eredményeket érjenek el, a következőkre kell vonatkozniuk: ismerjék el a csapat hozzájárulását, ne felejtsék el, hogy ez a csapat, meghatározza a döntések meghozatalának módját, elmagyarázza a célkitűzéseket és eloszlatja a misszióval kapcsolatos esetleges félreértéseket, gondoskodjon a tagok képzéséről, ne feledje, hogy nem minden válasz ismert, ne ítélje meg és ne kommentálja a tagok észrevételeit és ötleteit, ellensúlyozza a csoportgondolkodást, figyelmesen hallgasson empátia, ossza meg az értekezletek irányítását, bajtársiasságot teremtsen a tagok között, gondoskodjon az értekezlet logisztikájáról, dicséretet és visszajelzést adjon pozitív visszajelzés a tagok számára, támogassa a csapatalapú fizetési kezdeményezéseket, zárást ad, megemlíti és dicséri a csapat teljesítményét, és nyomon követi a csapatot meghozott döntéseket.

8. FEJEZET
ÉRTÉKEKKÖZÖTTI SZERVEZETEK: ÉRTÉKEK ÉS SZABVÁNYOK KÖZÖTTI különbségek

A munkavállalóknak értékekre van szükségük, hogy hatékonyan irányítsák cselekedeteiket. Az értékek különösen fontosak azokban a vállalatokban, ahol felhatalmazást kaptak arra, hogy önállóan döntsenek. Az értékek a munkavállalókat közös célokkal egyesítik, anélkül, hogy szervezeti szabályokra, normákra és hierarchiára lenne szükség.
Az értékek megválaszolják a dolgok miértjét, és ezek általában a vállalat marketingstratégiájából származnak.
Számos olyan vállalatnál, amely értékcsoportokat fogadott el, kevés az összhang az elfogadott értékek és a gyakorolt ​​értékek között, ezért Nem egyeztethető össze azzal, amit támogatnak, ami zavart, a csoportszellem romlását és a termelékenység.
Az értékeknek valódi célja van, mivel a vállalati jövőképből származnak, ezért a piac valós igényein kell alapulniuk.
A vállalatok előtt álló probléma azokhoz az eszközökhöz kapcsolódik, amelyekkel a személyzet elfogadását próbálják elérni, nem pedig maguk az értékrendszerek.
Az értékek általában a vezetőktől származnak, ami problémát okoz az alkalmazottakkal, mivel megígérik nekik, hogy részt vesznek a programban értékeket fogalmaznak meg és olyan megbeszéléseket tartanak, amelyeken alaposan átgondolják őket, de ezeknek a találkozóknak az eredménye ritkán befolyásolja a végleges írás.
Sokat lehet megtudni arról, hogy az értékek hogyan fogják irányítani a tevékenységeket; Ehhez a jó célkitűzés elveit kell szem előtt tartani, amelyek a következők: a munkavállalóknak tudniuk kell, miért vannak az értékek fontos, hogyan lehet őket a munka teljesítményévé alakítani, jól meg kell határozniuk prioritásaikat, azoknak, akik értékeket művelnek, eredményeket kell elérniük pozitív, nem szabad hagyni, hogy azt gondolják, hogy gyakorolják az értékeket, amikor nem, az alkalmazottaknak nem szabad látniuk jutalmazást azoknak, akik nem gyakorolják az értékeket értékek.
A személyzetet be kell vonni a célok kitűzésébe, az értékek megfogalmazásába, a kitűzésbe normák, az ütközéses pontok meghatározásában és az értékek és az ötvözés megoldásának megszerzésében szabályok.
Szavakkal és tettekkel meg kell mutatni, hogy elhatározta, hogy az értékeket a gyakorlatba ülteti. Néhány javaslat annak érdekében, hogy minden művelet szinkronizálódjon az értékekkel: a vállalat által létrehozott értékek modellezése, megszerzése mások vezetési stílusával kapcsolatos visszajelzései, ösztönözzék az értékek modellezését a vállalat egészében, ösztönzést kínálnak és kommunikálni.
Az értékek nem múló divat, hanem azok az elvek határozzák meg, hogyan akarjuk a cég működését, azokat a normákat, amelyeken belül a felhatalmazott alkalmazottak működnek, azokat a célokat, amelyek nélkül a vállalat nem lesz képes túlélni.

9. FEJEZET
A MEGLÁTHATÓ FALOK MÁSZÁSA: TANULJON FUNKCIÓK ÖSSZEKAPCSOLÁSÁRA

Amint a vállalatok átszerveződni kezdtek, sokan közülük a csapatok körül, várhatóan eltűnnek a kommunikációt akadályozó funkcionális silók. A falak lebontásával és a vállalatok horizontálisabbá tételével a nagyobb és jobb kommunikációt, valamint a területek közötti együttműködést ösztönöznék. De a csapatok körüli átszervezés nem szüntette meg teljesen a silókat, hanem új silókat eredményezett.
A probléma az, hogy az átszervezés és átszervezés előtt fennálló kommunikációs vonalak nem változtak olyan drasztikusan, mint az várható volt. A menedzserek vagy nem vették észre a befolyáshálózatuk bővítésének, illetve a szövetségek vagy partnerségek csoportokban vagy osztályokban való megalakulásának előnyeit, vagy hiányoztak ehhez szükséges készségek.
Szövetségek vagy partnerségek létrehozásával bizonyítani lehet elkötelezettségüket a munkacsoport iránt, ez javítja a szakmai előmenetel lehetőségeit két szempontból: jelenleg a vállalatok csoportvezetőket keresnek, és a másokkal való együttműködés lehetővé teszi számukra a célok vagy célok elérését.
A kapcsolatok, szövetségek és partnerségek hálózatai jelentése: információ, visszajelzés, pszichológiai megerősítés, erőforrások bányája.
Az együttműködési kapcsolatok kiépítése más tagokkal olyan nagyszerű dolgok elérését teszi lehetővé, amelyeket egyedül nem tudna elérni, ami lehetővé teszi a szakmai karrier előrehaladását.
Jelenleg a vezetők közötti hálózatok nélkülözhetetlenek lehetnek a célok elérése szempontjából a szűkös erőforrásokkal szemben Sok vezető azonban nem érti az együttműködési kapcsolatok kialakításának értékét azokkal, akik segíthetnek céljainak elérésében. küldetések. E hálózatok létrehozása megköveteli a szükséges interperszonális készségek átadását.
Ha el akarja látni kötelezettségeit, jó kapcsolatokat kell fenntartania. A mások együttműködésének titka az, hogy megtudja, mit szeretne a munkától, és kielégíti őket, ehhez jól ismernie kell a szervezet mit kell tennie: szánjon időt a kapcsolatok hálózatának létrehozására, értékelje jelenlegi kapcsolatait, koncentráljon a legfontosabb szövetségekre és kapcsolatokra, megtudja, hogyan ellenség szövetségeseivé válni, ügyessé válni a csevegés, a kapcsolattartás, a hatalmi bázis ápolásának művészetében, felkészülve arra, hogy egyenlő módon ossza meg, szem előtt tartva viszonosság.
Amikor támogatást kér egy kollégától: egyértelműen mondja ki igényeit, gondosan hallgassa meg, határozza meg a kölcsönös szükségleteket, magyarázza el, miért, legyen rugalmas és így tovább.
Néhány elsajátítandó készség: kérdések feltevése, a csend hatékony használata, a kollégák működési szabályainak ismerete, a ellenállás, a bizonytalanság leküzdése nyílt megbeszélésekkel, a beszélgetőtárs utánzásával, az emberi kapcsolatok problémájának mielőbbi megoldásával felmerülhet.
Partneri kapcsolatok kialakításához más csapatokkal: informális találkozókat kell tartania csapataival és a társaság más tagjaival, akik munkát biztosítanak Önnek vagy akiknek dolgozol, erősítse az osztályának képességét a kapcsolatok hálózatba szervezésére, alakítson ki egy vezetői csapatot, akik mindenkinek segítenek, és ne korlátozza csapata kapcsolatait a csoport tagjaira üzleti.
Ha két művelete van, amelyeknek egyként kell működnie, akkor meg kell: megfogalmaznia egy missziót és egy tervet az új csoport számára mindkét művelet képviselőivel, azonnal kezdje, hangsúlyozza a korábban elkülönült csoportok tagjai közötti hivatalos és informális kapcsolatok fontosságát, keresse meg a munkára vonatkozó lehetőségeket együtt.

10. FEJEZET
AZ ELSŐ LÉPÉS A VIRTUÁLIS SZERVEZETEK FELÉ: AZ ALKALMAZÁS GYAKORLATA

Ma a személyi számítógép lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy otthagyják az irodát, hogy teljes munkaidőben és részmunkaidőben otthon vagy az otthonhoz közeli munkahelyeken dolgozzanak. Ez a tendencia a virtuális szervezet felé, amelyben kevés alkalmazottal vagy egyáltalán nem dolgoznak rendszeresen az irodában, de csatlakozik hozzájuk telefon és számítógép másoknak, esetleg egy vagy több munkaközpontnak, gyökeres változást jelent a vállalat és a vezetők számára.
A probléma az, hogy mivel nem tudjuk megfigyelni a munkavállalókat a munkahelyen, nem tudjuk meghatározni, hogy mennyi időbe telik nekik, és Következésképpen nem lehet mérni a termelékenységüket, így elvész a biztonság, amelyet betartanak, ezért sokan ellenzik. távmunka.
Az otthoni munkavégzés kiváltságának esetleges visszaélése a cég munkaidejének megkímélésével az egyik adminisztratív probléma, amellyel szembesülnek. Az otthoni munka felügyeletének egyéb problémái: a munkaterhelés kiegyenlítése, menetrendek meghatározása az irodában dolgozó személyzet számára és az otthon dolgozók számára, hozzáférhetőségük más alkalmazottak számára, amikor az irodában vannak, hogy biztosítsák a munka koordinációját és kommunikálják az előrehaladást. Az otthon dolgozók panaszkodnak az okozott elszigeteltségre és a visszajelzések hiányára. Még egy felmerülő probléma a munkavállalók hűségének elvesztése, amely odáig terjedhet, hogy arra ösztönzi őket, hogy másoknál dolgozzanak az otthon töltött napokon.
Az távmunka hozzájárul a munka és a család közötti konfliktusok feloldásához.
Ha a vállalatok nem hajlandók felajánlani a távmunka lehetőségét, akkor nagyon tehetséges embereket veszíthetnek, emellett: magasabb termelékenység, minőség és csapatszellem, rugalmasság, jobb időgazdálkodási készségek, magasabb szintű ügyfélszolgálat, hosszabb szolgáltatási idő, csökkentett költségek általános stb. Amint láthatja, a távmunkának vannak előnyei, bár nem problémamentesek.
A távmunka elengedhetetlen, és a rugalmas munkaidő, a rugalmas elhelyezkedés és az elektronikus kommunikáció kombinációja.
A távmunka távmunkaközpontok létrehozásához vezetett, ahol az alkalmazottak az irodától távol és otthonhoz közelebb, de a családi zavaró tényezőktől távol dolgozhatnak. Szembesülve azzal a kockázattal, hogy több vállalat alkalmazottai együtt dolgoznak, néhány vállalatnál megalapították saját központjaikat, amelyekbe néha olyan felügyelők is beletartoznak, akik az EU - n kívüli munka részei hivatal.
Az egyik legfontosabb szempont annak eldöntése, hogy kit engedsz meg otthon dolgozni, kit Elég napot kell beosztania az irodába, hogy ne veszítsék el a kapcsolatot a céggel és annak társaságával szellem.
Az otthon dolgozók menedzselése nem különbözik a jó felügyelettől, amelynek eredménye az eredmény, és nem a megfigyelés. Ahhoz, hogy a távoli adminisztráció jó eredményeket hozzon, szükséges: elvárások megfogalmazása
16
egyértelmű, fogadja el azokat a kritériumokat, amelyek alapján a teljesítményt mérni fogják, állapodjon meg az eredmények monitorozásának módjáról, adjon visszajelzést a teljesítményről, alkosson bízzon, kommunikáljon, fejlessze a hallgatási készségeket, ugyanazokat az információkhoz való hozzáférési lehetőségeket biztosítsa az irodában dolgozó alkalmazottaknak és azoknak, akik azon kívül dolgozzon, hozzon létre technikai támogatási rendszereket a távoli alkalmazottak számára, vegye figyelembe a személyzet reakcióit, ha ez lehetővé tette az összes alkalmazott számára a munkát otthon, ismerje fel, hogy akkor is ki kell építenie a csapatszellemet, ha a csapat többi tagja nem ugyanabban az irodában van. Segítsen a távmunkásoknak bajtársiasság, hogy a fizikai távolság ellenére is támogassák egymást, ne hagyja, hogy az irodán kívül dolgozók látogatásainak összehangolásának nehézségei megakadályozzák rendszeresen hívja össze a csoportot, hogy megvitassa az operatív problémákat, ösztönözze a munkavállalókat a kollégáikkal való kommunikációra, ne mutasson favoritizmust az alkalmazottak iránt irodai alkalmazottak.
A távoli alkalmazottak felügyeletének titka az, hogy a termelékenységükre összpontosítsanak, és ne olyan dolgokra, mint a munka, az idő vagy a munkaterület. Ugyanez vonatkozik a független vállalkozókra is. A hétköznapi alkalmazottak jó vezetője vagy felügyelője jó otthoni alkalmazott is lesz, mert a hatékony vezetés elvei minden munkarendszerrel működnek.

KÖVETKEZTETÉS

Ennek az olvasatnak a lezárásaként elmondhatom, hogy ahhoz, hogy a menedzser képes legyen hatékony adminisztrációt végrehajtani és bármilyen felmerülő problémát megoldani, meg kell az új irányítási formák megfelelő összekapcsolása a hagyományosakkal, mivel a hagyományos formákon keresztül a legjobb, ami új.
Ez egy könyv, amely ugyan az amerikai vállalatokra összpontosít, de lehetősége van alkalmazni Néhány helyzet hazánk számára, bár reális, sok más helyzet nagyon nehéz elérni.
E könyv révén sokan, mint egy vállalat jövőbeli vezetői vagy felügyelői, megtehetjük ismerje meg azokat a problémákat, amelyekkel szembe kell néznünk, és lehetséges megoldásokat, amelyekre adhatunk lehetőséget ezek.
Személy szerint nagyon szerettem elolvasni ezt a könyvet, mert rajta keresztül példákat tudtam megismerni minden egyes problémával foglalkozik, amely lehetővé tette számomra, hogy világosabb képet alkothassak mindegyikről ők.
Minden fejezetben nagyon ragaszkodtunk a megfelelő kommunikáció használatához, valamint az állandó motivációhoz, amelyet a az alkalmazottak annak érdekében, hogy a lehető legtöbbet hozzák, és jól érezzék magukat az általuk fejlesztett munkában, és kapcsolódnak ahhoz a vállalathoz, ahol dolgoznak. Sok szó esik arról is, hogy a csapatok mennyire fontosak a vállalaton belül, és arról, hogy miként lehet őket hatékonyan irányítani, hogy megszerezzék mindazokat az előnyöket, amelyeket számunkra nyújtanak.

BIBLIOGRAFIAI LAP

Florence M. Stone, Menedzsment Átértékelés, Mc Graw Hill, Mexikó: 1998