Riepilogo del libro di rivalutazione della gestione

INTRODUZIONE

Il libro "Rivalutazione della gestione" è diviso in 10 capitoli, in cui vengono affrontati vari problemi. che un manager affronta nella gestione di un'azienda, principalmente nel trattare le risorse umane che in essa lavori.
Ogni capitolo è suddiviso in varie parti, che generalmente sono: una breve introduzione al problema da affrontare, il problema stesso e i suoi derivati, le soluzioni che vengono utilizzato in passato per le stesse soluzioni di moda e le migliori soluzioni, che generalmente consistono nel combinare nuove forme di gestione con l'amministrazione tradizionale.
Allo stato attuale, ogni capitolo sarà sviluppato in un'unica parte in cui sarà incluso il più significativo di esso.
Dalla lettura di questo libro possiamo renderci conto che attualmente i progressi che sono stati fatti nell'amministrazione aziendale consentono a o un altro modo per migliorare molti dei problemi che sorgono nella maggior parte delle organizzazioni, sebbene a sua volta questo sviluppo abbia portato anche come Ciò si traduce in molti problemi rendendo più complessi quelli esistenti, che in molti casi superano di gran lunga alcuni dei benefici che potrebbero offrire.

Alcuni degli argomenti trattati in questo libro sono: ristrutturazione aziendale, leadership, responsabilizzazione, delega, creatività, motivazione, fedeltà a l'azienda per cui lavori, cambia, comunicazione, e-mail e segreteria telefonica, team autodiretti, valori e standard, organizzazione virtuale, tra gli altri.

CAPITOLO 1
DEVI CONDIVIDERE LA LEADERSHIP?

Condividere la leadership significa che i dipendenti hanno l'opportunità di fare piani e prendere decisioni per se stessi, sia sui propri piani che su piani stabiliti in precedenza.
L'adozione di una leadership condivisa consente ai dirigenti di concentrarsi su nuove attività che consentono la crescita, oltre a ricevere il beneficio della conoscenza dei dipendenti, che sono più vicini all'azione e che a loro volta acquisiscono la sensazione di essere presi in considerazione e di poter controllano il loro destino, il loro lavoro diventa più interessante e si presenta loro l'opportunità di acquisire nuove competenze e conoscenze che consentiranno loro di aumentare il proprio autostima e motivazione.
È necessario che quando si parla di leadership condivisa, questa si faccia, perché in molti casi semplicemente rimane a parole e non viene mai messo in pratica, il che si traduce in una diminuzione dello spirito di gruppo e produttività.
La leadership condivisa porta miglioramenti significativi nelle operazioni: la creatività viene aumentata e migliorata, si realizzano significativi risparmi sui costi e si ottiene una maggiore produttività.
È necessario correlare i diversi stili di leadership (autocratico di sfruttamento, autocratico benevolo, democratico e partecipativo) con la motivazione dei dipendenti. Ognuna di queste è adatta in diverse situazioni che saranno determinate dal comportamento dei dipendenti.
Niehouse parla della necessità di collegare lo stile di leadership con la maturità delle conoscenze del dipendente e con il compito in domanda (E1, E2 ...), nonché con la maturità, il livello di competenza del dipendente, la disponibilità ad assumersi responsabilità e impegnarsi. (R1, R2...).
La leadership condivisa ha assunto la forma di squadre autodirette, poiché attraverso di esse è facilitato il compito di includerle nel processo decisionale. Nella gestione di questi, ci sono quattro errori comunemente commessi: esercitare un controllo eccessivo e dominare le sessioni di squadra, imponendo una partecipazione esagerata, condiscendente alle squadre, adottando un atteggiamento indifferente verso i membri e gli obiettivi del squadra.
Per svolgere una leadership condivisa è necessario: esaminare lo stile di leadership, analizzare le persone del proprio staff o il team che guida o consiglia determinare chi è più pronto a partecipare, chiedersi se si sta adattando l'approccio alla leadership condivisa, basata su individui e compiti, chiedersi se è abdicare all'autorità di prendere decisioni nel gruppo o come capo dello staff, senza esagerare con il coinvolgimento dei subordinati, incoraggiare dipendenti per riconoscere il loro potenziale e capacità, parlare con i dipendenti di ciò che ci si aspetta da loro, premiare i decisori indipendenti (bonus, attività), guidare o sponsorizzare team produttivi, promuovere una cultura che incoraggi la leadership condivisa e spiegare cosa si intende per "lavorare fuori dal lavoro”.

EPISODIO 2
COME FAR FUNZIONARE I Programmi di Empowerment

L'empowerment rappresenta un'autorità che condividiamo volontariamente con qualcuno, quando il potere decisionale è lasciato ai subordinati.
Quando l'empowerment dà al personale solo l'impressione di aver partecipato poiché non gli è stata data la possibilità di possibility Per farlo, demoralizza e genera risentimento invece di migliorare la produttività, che è ciò che accade quando si verifica effettivamente.
Quando un manager dà a un subordinato una situazione per risolverla, deve prepararla in anticipo in modo da poter adempiere alla responsabilità. Molte volte non vengono insegnate loro le tecniche, le conoscenze o le abilità di cui hanno bisogno per compiere con successo la loro missione, e questo è il loro ruolo nel potenziarli. Non li controllano più, ma li guidano e li sostengono.
Quando diamo potere, traiamo vantaggio dall'avere persone motivate che sono ispirate a impegnarsi di più nel loro lavoro. Una volta potenziati, sono più dinamici e vogliono trovare mezzi per aiutare la loro azienda, sono disposti a prendere l'iniziativa per migliorare il modo in cui lavorano e notare le cose che fanno in modo inefficiente e possono quindi consigliare di più efficiente.
Con la partecipazione dei dipendenti, cerchiamo di ottenere risultati migliori.
Quando deleghi, mantieni il controllo sul lavoro finale, la delega consente ai manager di risparmiare molto tempo.
Alcuni problemi che hanno i manager che rifiutano l'empowerment e la delega sono: mancanza di fiducia, perdita di controllo e paura di perdere il lavoro. Affrontare questo richiede: stabilire standard, addestrare i subordinati a svolgere il lavoro e creare fiducia tra i subordinati.
Il problema con l'empowerment è che è destinato a vedere i risultati istantaneamente, poiché rappresenta una trasformazione culturale radicale, che non avviene dall'oggi al domani. I dipendenti devono essere convinti che intendiamo dare loro voce nelle decisioni e che verrà adottato un atteggiamento Comprensivo nel caso in cui commettano errori, dovrebbe anche essere realizzato che superino le insicurezze del lavoro nell'ambiente di lavoro moderno.
Alcuni dipendenti possono sentirsi più sicuri, motivati ​​ed entusiasti di lavorare in una struttura di squadra, quindi tale so Potrebbe essere necessario sponsorizzare team autodiretti, che lavorano senza la presenza di un supervisore, risparmiando tempo e Energia.
Per far funzionare l'empowerment, è necessario: investire nella formazione del personale, credere nelle capacità dei dipendenti, comunicare e spiegare chiaramente le aspettative e le politiche, sfruttare i punti di forza dei dipendenti, condividere le informazioni, esercitare pressioni sul lavoro attraverso i pari, spiegare l'intenzione, imparare a non controllare gli altri, non avere fretta, offrire linee guida, non punire gli altri dipendenti
quando superano la loro autorità, sii paziente con i risultati, assegna i progetti più importanti ai dipendenti responsabilizzati, assicurati che i membri del team sappiano come procedere, ricorda che un dipendente non può impegnarne molti errori.
Quando si sponsorizza un team autodiretto, è necessario: definire il progetto che il team deve portare avanti con termini che rendano l'obiettivo chiaro, specifico e raggiungibile, garantire che il il team è disposto ad assumersi questa responsabilità, spiegare al team come il raggiungimento del proprio obiettivo rientra nella mission globale dell'azienda, conoscere il livello di competenze necessario per realizzare il progetto e scoprire se i membri del team hanno questo livello (formarli o incorporare membri che già li hanno), specificare l'autorità che il La squadra deve avere e comunicarlo ai suoi membri, specificare di quali risorse avrà bisogno la squadra e prendere le disposizioni necessarie per avervi accesso (denaro, tempo, attrezzature), specificare le situazioni che il team deve evitare o le politiche che deve osservare, chiarire la portata della responsabilità del team, determinare in base a quali fattori il risultati delle attività del team, insieme al team, stabilire il tipo e la frequenza di comunicazione per essere a conoscenza delle decisioni e dei progressi del team, spiegare al altro motivo per cui si forma il team, essere presenti quando il team ne ha bisogno (per mostrare interesse e fornire indicazioni), consentire al team di sviluppare il proprio programma di lavoro, stimolare correre rischi, identificare e modificare le condizioni che creano un senso di impotenza nei dipendenti, imparare ad ascoltare nelle sessioni di gruppo (80/20), fornire supporto, che dovrebbe essere la tua priorità.

CAPITOLO 3
COME RISTRUTTURARE VIGOROSAMENTE UN APPARTAMENTO. DI DIPENDENTI ESAURITI

Le aziende moderne e a corto di personale mettono molto stress ai dipendenti. Il tempo e le pressioni lavorative sono un aspetto molto negativo quando abbiamo bisogno di dipendenti con idee ed energie per metterle in pratica; Ciò è aggravato da sentimenti di impotenza, a causa dell'assenza di alternative.
Lo stress prolungato provoca il burnout del lavoro, mostrando sintomi fisici e mentali (indecisione, indifferenza, ansia, irritazione), che porta con sé ritardi nel lavoro, mancanza di concentrazione ed errori, mancanza di creatività; Per sfruttare la creatività dei dipendenti, devono essere rinvigoriti e rimotivati ​​puntualmente.
Alcuni disturbi sono: assenza di una struttura chiara, precarietà del lavoro, mancanza di fiducia, feedback sporadici, Richieste e ordini contraddittori, senso di impotenza, ambiguità delle funzioni, mancanza di risorse per svolgere il lavoro, Cambio di ruolo, aspettative poco chiare e irrealistiche, burocrazia, paura del fallimento, sovraccarico di lavoro, perdita di talento decisivo, ecc.
L'empowerment e il lavoro di squadra sono possibili soluzioni al burnout del lavoro, ma anche i benefici sociali e l'aumento del reddito.
A volte far parte di una squadra rende il lavoro più facile, più divertente e puoi superare le paure, anche se a volte si scopre che è un inferno, non tutti sono pronti per questo.
L'empowerment può rendere le attività sistematiche più interessanti e corroboranti e scoprire un ricco potenziale non sfruttato per l'organizzazione. Non è una soluzione infallibile, perché molte volte non viene data la formazione necessaria e c'è anche ettismo e in essa si vede una tattica per farlo lavorare di più.
Le prestazioni sociali consentono di ridurre lo stress legato al tempo offrendo servizi interni (estetica, acquisto di biglietti per eventi, lavanderie, ecc.). Si pensa che tu voglia farli funzionare di più.
I premi in denaro vengono utilizzati in due modi: per motivare e per collegare le prestazioni e la retribuzione. Il miglioramento delle prestazioni ispirato ai bonus tende ad essere di breve durata, decadendo una volta speso il bonus. denaro, c'è anche il pericolo che il denaro sia visto come qualcosa a cui ha diritto e che ci si aspetta ricevere. Può anche sostituire i motivatori intrinseci. Quando gli obiettivi non sono alla portata del personale, la frustrazione si intensifica. Si può dire che questi riconoscimenti sono necessari, ma vanno abbinati ad altri motivatori. Se si rinuncia, i lavoratori sono demotivati. Il denaro è una forma di riconoscimento; i dipendenti lo usano per misurare i loro risultati, la loro importanza per l'azienda e il loro posto rispetto agli altri membri.
L'empowerment e la gestione del team sono un'estensione dell'arricchimento e della riprogettazione del lavoro, con cui si intende soddisfare le esigenze di autorealizzazione.
Alcune raccomandazioni per ridurre lo stress includono: fornire ai dipendenti le informazioni di cui hanno bisogno fai bene il tuo lavoro, offri feedback regolari, impara a dire "grazie" quando ricevi un favore,
coinvolgere i dipendenti nelle decisioni che li riguardano, riconoscere pubblicamente il buon lavoro, distribuire i premi in modo equo, stabilire canali di comunicazione accessibile, fornire le attrezzature necessarie ai dipendenti (team e risorse umane), assegnare un buon lavoro ai dipendenti (interessante), essere attenti a aiutare i bisogni del personale, fermare le critiche banali, evitare di generare stress inutili tra i subordinati, riconoscere comportamenti e risultati eccezionale.
Il messaggio che vuoi trasmettere è sempre lo stesso: hai un vero interesse per i tuoi subordinati.
Per ridurre lo stress nei subordinati, il manager deve tenere conto della propria salute mentale e fisica, perché se non sta bene non potrà aiutarli.

CAPITOLO 4
UN NUOVO RAPPORTO: FEDELTÀ

Molti sopravvissuti al ribasso non hanno alcun attaccamento alla loro azienda, nutrendo risentimento contro di essa per aver licenziato i propri dipendenti. colleghi e sono scettici sulle promesse che rendono loro un futuro migliore, quindi la perdita della fedeltà aziendale è un problema manageriale.
Di fronte a un mercato del lavoro saturo che non offre alternative ai loro lavori attuali, la maggior parte dei dipendenti non vuole rischiare di perdere il lavoro. Pertanto, svolgono i compiti loro assegnati sfruttando le opportunità di apprendimento che si presentano loro.
Attualmente il curriculum dei dipendenti è a disposizione di qualsiasi azienda in quanto non più fidelizzata. che essi stessi cambieranno lavoro tutte le volte necessarie se ciò garantisce la loro stabilità professionale. Questo è il motivo per cui l'azienda perde molto quando i dipendenti smettono di sentirsi attaccati ad essa. Oltre alla fedeltà perdono altri vantaggi: costi di formazione, minori costi di assunzione, produttività, raccomandazioni dei candidati da parte del personale, prodotti e ottimo servizio clienti qualità.
È preferibile prevenire problemi di atteggiamento, è necessario riconoscere l'insicurezza che i dipendenti provano riguardo al proprio lavoro e riaffermare il valore che hanno per l'azienda. Quando i dipendenti partono alla ricerca di un altro lavoro, è probabile che gli elementi migliori vadano persi.
Alcune linee di condotta da seguire per cercare di ristabilire la fedeltà aziendale persa a fronte di continue ristrutturazioni e ridimensionamenti Sono: cercare lavoro per aiutare i licenziati e comunicare ai sopravvissuti che vogliono essere trattati in modo equo, stabilire partnership con dipendenti attraverso un maggiore coinvolgimento da parte loro, creando programmi retributivi e di benefit e offrendo opportunità di sviluppo professionale e personale. Soddisfare le esigenze dei dipendenti dopo l'orario di lavoro aumenterà il loro impegno nel lavoro che svolgono. I dipendenti devono essere formati e istruiti per svolgere le funzioni nell'attuale azienda o in un'altra nel caso in cui perdano il lavoro.
Alcune linee d'azione da seguire sono: aiutare i dipendenti a stabilire obiettivi di carriera e piani d'azione per raggiungerli, trovare compiti che aiutarli a seguire la giusta direzione, essere guida nei labirinti delle politiche organizzative, promozione tra il personale aziendale, diventare più consapevoli delle esigenze personali dei dipendenti, stabilire programmi che offrano riconoscimento alla persona, tenere riunioni Dipartimento. O team in cui è possibile dare un riconoscimento pubblico ai contributi più importanti, condividere informazioni con i dipendenti, svolgere valutare periodicamente le prestazioni, consentendo ai dipendenti di assumersi maggiori responsabilità man mano che le loro competenze aumentano, stabilendo controlli nei programmi di partenariato per definire chiaramente responsabilità e risultati, mantenere una politica della porta aperta, consentire i dipendenti provano cose nuove, corrono rischi e persino commettono errori, accompagnano le cattive notizie con spiegazioni, superano lo scetticismo da dipendenti onestamente.

CAPITOLO 5
QUALCOSA CHE DOBBIAMO ACCETTARE: MIGLIORAMENTO CONTINUO SIGNIFICA CAMBIAMENTO CONTINUO

Nel tempo, le aziende hanno subito profondi cambiamenti. Per mantenere un vantaggio competitivo, le aziende devono essere in costante innovazione, devono adottare tecnologie emergenti e rispondere immediatamente a un mercato in rapida evoluzione.
La gestione del cambiamento cerca di scoprire e implementare un approccio migliore, quindi identifica e implementane uno ancora migliore e così via. L'obiettivo del cambiamento è il miglioramento continuo, che a sua volta si traduce in cambiamento continuo, che richiede la partecipazione del manager e del dipendente per realizzarlo.
In un'organizzazione è molto difficile ottenere un cambiamento, perché in generale i burocrati che occupano posizioni chiave non lo fanno accettare, altri fattori sono: budget ristretti, pressioni di lavoro e di tempo, resistenza all'interno del organizzazione. I tentativi frustrati dell'azienda di cambiare per adattarsi ai tempi possono far perdere clienti, quote di mercato, produttività e dipendenti molto apprezzati per il suo talento.
Resistere al cambiamento può significare perdere l'opportunità di influenzare la sua natura all'interno dell'azienda; il modo migliore per assicurarsi la visione è rinnovarsi costantemente. I manager devono responsabilizzare se stessi e i loro subordinati. È necessario sapere cosa è necessario per raggiungerlo.
Il percorso più sicuro per l'avanzamento professionale è la volontà di avviare il cambiamento e accettarne i rischi.
Oggi il cambiamento avviene principalmente attraverso i team, poiché i team possono fare più di un individuo. Tendono a generare idee di migliore qualità e in maggiore quantità, inoltre più discipline possono essere combinate.
I team possono essere agenti di cambiamento altamente efficienti, ma non tutti hanno successo. Poiché basano le loro conclusioni su supposizioni e non su fatti, si concentrano sui sintomi e non sul Cause. Molte delle iniziative non si basano sulle esigenze dell'azienda, ma piuttosto su articoli di riviste.
Attualmente, le aziende passano da una moda passeggera all'altra, alcune formano squadre di dirigenti per indagare sul valore che possono avere, ma molti lo omettono, il che porta loro il fallimento.
Se si tenta di cambiare attraverso i team, è necessario tenere in considerazione quanto segue: le iniziative di cambiamento attraverso i team richiedono sponsorizzazioni, cambiare i team hanno bisogno di una rete di sostenitori, i team di cambiamento hanno bisogno del giusto mix di persone, i leader del team di cambiamento hanno bisogno di pianificare per superare resistenza interna. Per guidare il cambiamento, il leader dovrà usare le sue capacità di guida e consulenza ed essere pieno di tatto.
La pianificazione del cambiamento include molte domande a cui rispondere come: Qual è il nostro obiettivo o missione? Quali risorse sono necessarie? Quando dovrebbe finire? Quale sarà la cronologia? Quali risultati ci si aspetta...
Per gestire efficacemente l'iniziativa di cambiamento è necessario: difendere il cambiamento in modo convincente, pianificare il chi, cosa e il dove, così come il perché, devono essere comunicati in modo efficiente, essere tolleranti nei confronti degli errori, cercare di ottenere risultati a breve termine termine.
Superare la resistenza all'introduzione del cambiamento richiede: essere empatici, coinvolgere i subordinati, dare al personale l'opportunità di rompere con il passato, esporre resistenze, scegliere con cura il primo passo, non fare concessioni, non combattere ma farsi accettare per convinzione, adattare la comunicazione a chi opporsi, non sottovalutare il potere dei burocrati, impostare un sistema di ricompensa, monitorare i progressi, sapere quando arrendersi e farlo correttamente e con feedback positivo.

CAPITOLO 6
TROPPA CONVERSAZIONE, TROPPA EMAIL MA TROPPO POCA COMUNICAZIONE

La comunicazione è sempre stata una parte essenziale, ma oggigiorno molte informazioni vengono ricevute senza la necessità che rappresentino una comunicazione, il che che ha dato origine a due problemi di fondo: lo stress di cercare di stare al passo con tutte le informazioni, che ci rende vittime di a sovraccarico di informazioni e la frustrazione che proviamo perché, nonostante tante conversazioni e comunicazioni scritte, a quanto pare non c'è comunicazione reale.
La comunicazione è sempre stata un problema di gestione, come dimostrano i seguenti esempi: non ascoltare i dipendenti, non fornire feedback, concentrarsi sui nostri bisogni anziché su quelli del nostro interlocutore, scrivere messaggi disorganizzati e incomprensibili, scrivere in modo compulsivo memorandum, parlare compulsivo, scrivere per impressionare, non per esprimere, sovraccarico di informazioni e mancanza di abilità facilitazione.
Una quantità eccessiva di informazioni arriva ogni giorno alle scrivanie direzionali e ci sono troppe riunioni dove si parla tanto ma si ascolta poco; nelle squadre in genere è più importante saper ascoltare che parlare. I membri interfunzionali del team che non comunicano francamente aumentano la sfiducia all'interno del team, creando così un ambiente controproducente.
Un importante demotivatore all'interno delle aziende è la scarsa comunicazione. Quando non ascoltiamo, influenziamo negativamente il modo in cui vediamo l'ambiente di lavoro e questa demotivazione a sua volta provoca scarso spirito di squadra, alto tasso di assenteismo, elevato turnover del personale, scarsa qualità della produttività, eccetera. Il 75% degli errori commessi è dovuto a una comunicazione inefficace che costa tempo e denaro.
La comunicazione è un processo, in cui sorgono ostacoli che lo impediscono e sono: poca chiarezza, momento inopportuno, non sapere ascolto, selezione inappropriata dei media, barriere linguistiche e culturali, differenze di percezione e uso di parole pesanti emotivo.
La chiarezza della comunicazione è essenziale e inizia con l'organizzazione delle idee; Anche gli schemi sono molto utili, soprattutto nel caso di relazioni o memorandum lunghi; Vanno usate parole comuni e brevi, oltre ad evitare deviazioni, poche parole dicono di più.
Oggi la posta elettronica e la segreteria ci consentono di comunicare più rapidamente, il che significa meglio comunicazione, ma molte persone ancora non ne padroneggiano l'uso L'uso eccessivo di questi ha aumentato il sovraccarico di informazione.
Tramite la segreteria puoi creare un messaggio orale se la persona non è in casa, la sua Il problema è che non garantisce che il processo di comunicazione venga eseguito, il messaggio può essere ricevuto ma non capire.
La posta elettronica ci consente di inviare messaggi molto completi che non possiamo trasmettere in modo così efficiente con altri mezzi e di assicurarci che i destinatari lo ricevano quando lo aprono. Ci consente di allegare ulteriori documenti ai messaggi, con i quali possiamo inviare maggiori informazioni. Il suo utilizzo richiede determinate abilità.
Nelle aziende moderne, la comunicazione non consiste semplicemente nel chiarire la natura e il contenuto del linguaggio, ma anche nel migliorare il modo in cui ci relazioniamo con le persone.
Per quanto riguarda i sessi, abbiamo che le donne vedono nella conversazione un mezzo per stabilire una relazione con gli altri e un modo di indagare le opinioni degli altri, mentre gli uomini tendono a vederlo esclusivamente come un mezzo per scambiare informazioni e risolvere i problemi.
Quando si tratta di riunioni, la saggezza di decidere quando organizzarle significa la fine di riunioni inutili e la capacità di condurle garantisce un uso produttivo del tempo loro dedicato, le opportune interazioni tra gli assistenti comportano un proficuo scambio di informazione.
In generale si parla molto e c'è pochissima comunicazione, per migliorare questo dobbiamo stimolare la partecipazione, ascoltare le idee degli altri, fare squadra e stimolare risposta.
Per migliorare la comunicazione di gruppo e personale è necessario utilizzare le capacità comunicative e ascoltare quelle che sono state insegnate negli anni. Dobbiamo anche mettere in pratica queste abilità quando scriviamo elettronicamente, al fine di rendere più chiara questa comunicazione. Possiamo migliorare la comunicazione adottando i seguenti passaggi: creare un'atmosfera di fiducia nella situazione del team, incoraggiare la partecipazione, utilizzare le domande per controllare e guidare l'incontro, non rispondere alle domande che si fanno, mitigare situazioni difficili o problematiche, misurare la qualità della nostra comunicazione con gli altri, non utilizzare costantemente la segreteria telefonica e la posta elettronica invece della comunicazione personale, il che ci consente di chiarire i malintesi e leggere il linguaggio corporeo; stai attento ai filtri che possono bloccare i messaggi, impara a decidere quali informazioni sono veramente necessarie, impara a usare e-mail correttamente, scrivi buoni messaggi da essa, non diventare uno scrittore compulsivo, usa il formato migliore per il comunicazione, per risolvere il problema del sovraccarico di informazioni, iniziare delegando la responsabilità di stabilire le priorità nella ricezione di comunicazioni.

CAPITOLO 7
RIUNIONI DI SQUADRA: QUANDO E COME

I team possono essere molto produttivi, generare nuove e migliori idee per nuovi prodotti e servizi, introdurli più rapidamente, ridurre i costi, Raggiungono un tempo di ciclo più breve e migliorano la qualità, oltre a consentire un'attuazione più rapida delle decisioni e migliorare lo spirito di gruppo, Consentono inoltre di sfruttare varie esperienze e punti di vista, nonché di analizzare ulteriormente le idee che vengono loro in mente e scegliere meglio l'idea finale.
Non tutte le iniziative di squadra hanno avuto successo, poiché il problema delle squadre è quadruplice: scarso utilizzo, cattiva gestione di Alle riunioni viene assegnato troppo tempo, misure inadeguate volte all'integrazione dei membri, facilitazioni inadeguate e molta manutenzione.
I leader e i membri del team devono essere formati a prendere soluzioni e risolvere problemi, il che consentirà loro di sfruttare la loro creatività. Se vuoi massimizzare il potenziale dei team, devi imparare quando e come la leadership del team.
In teoria i team sono un'ottima risorsa, ma nella pratica devono essere redditizi per giustificare il tempo speso su di loro. Devi essere più selettivo quando decidi quali problemi richiedono insieme e quali no.
Circa il 50% delle riunioni del team è improduttivo perché non gestito correttamente, a causa di una scarsa preparazione o assenza di missioni o obiettivi chiari, capacità di facilitazione inadeguate da parte dei leader e mancanza di chiusura.
Scarse capacità di leadership del team possono significare inutili perdite di tempo, progetti incompiuti, persistenza di problemi dovuti al team per risolvere o perdere l'idea creativa che avresti dovuto scoprire, che può diminuire la produttività e distruggere lo spirito di gruppo e il senso di squadra.
Quando ci guadagniamo la reputazione di comportarci male nelle riunioni di squadra, sarà difficile per noi farne parte di ciò che conduciamo.
Affinché le attività di squadra diano ottimi risultati, ad esse dovrebbe valere quanto segue: riconoscere il contributo della squadra, ricordare che è l'incontro del team, determinare come verranno prese le decisioni, spiegare gli obiettivi e dissipare potenziali malintesi riguardo alla missione, assicurarsi che i membri siano formati, ricorda che non tutte le risposte sono note, non giudicare o commentare le osservazioni e le idee dei membri, contrastare il pensiero di gruppo, ascoltare attentamente empatia, condividere il controllo delle riunioni, creare un senso di cameratismo tra i membri, occuparsi della logistica delle riunioni, elogiare e fornire feedback feedback positivo ai membri, supporto alle iniziative retributive basate sul team, chiusura, menzione e lode dei risultati del team e monitoraggio del team decisioni prese.

CAPITOLO 8
ORGANIZZAZIONI ORIENTATE AI VALORI: DIFFERENZE TRA VALORI E STANDARD

I dipendenti hanno bisogno di valori per dirigere le loro azioni in modo efficiente. I valori sono particolarmente importanti nelle aziende in cui sono stati autorizzati a prendere decisioni da soli. I valori uniscono i dipendenti con obiettivi comuni, senza la necessità di regole, norme e gerarchie organizzative.
I valori rispondono al perché delle cose e questi sono generalmente formulati dalla strategia di marketing dell'azienda.
In molte aziende che hanno adottato insiemi di valori, c'è poca corrispondenza tra i valori emanati e quelli che vengono praticati, quindi Non è l'essere coerenti con ciò che si sostiene, che porta con sé confusione, un deterioramento dello spirito di gruppo e un crollo del produttività.
I valori hanno un vero scopo, poiché nascono dalla visione aziendale, quindi devono basarsi sulle reali esigenze del mercato.
Il problema che le aziende devono affrontare è legato ai mezzi con cui cercano di ottenere l'accettazione del personale piuttosto che ai sistemi di valori stessi.
I valori vengono generalmente dai manager che causano un problema con i dipendenti, poiché viene loro promesso che parteciperanno al si formulano valori e si tengono incontri in cui si riflette con attenzione su di essi, ma l'esito di questi incontri raramente influenza la scrittura finale.
Si può imparare molto su come i valori guideranno le attività; Per questo, devono essere tenuti presenti i principi di una buona definizione degli obiettivi, che sono: i dipendenti devono sapere perché i valori sono importanti, come tradurli in prestazione lavorativa, hanno bisogno di avere le loro priorità ben definite, chi coltiva valori deve ottenere risultati positivo, non dovrebbe essere permesso loro di pensare che stanno praticando i valori quando non lo sono, i dipendenti non dovrebbero vedere premiati coloro che non praticano i valori valori.
Il personale dovrebbe essere coinvolto nella definizione degli obiettivi, nella formulazione dei valori, nell'impostazione norme, nel determinare i punti in cui vi sono conflitti e nell'ottenere soluzioni per combinare i valori e regole.
Deve essere dimostrato con le parole e con i fatti che sei determinato a mettere in pratica i valori. Alcuni suggerimenti affinché tutte le azioni siano sincronizzate con i valori sono: modellare i valori che l'azienda ha stabilito, ottenere feedback degli altri sullo stile di gestione, stimolare la modellazione dei valori in tutta l'azienda, offrire uno stimolo e comunicare.
I valori non sono una moda passeggera, sono i principi che determinano come vogliamo che funzioni l'azienda, gli standard entro i quali operano i dipendenti abilitati, gli obiettivi senza i quali l'azienda non sarà in grado di sopravvivere.

CAPITOLO 9
COME SCALARE LE MURA INVISIBILI: IMPARA A COLLEGARE LE FUNZIONI

Quando le aziende hanno iniziato a riorganizzarsi, molte delle quali attorno a team, si prevedeva che i silos funzionali che impedivano la comunicazione sarebbero scomparsi. Abbattendo i muri e rendendo le aziende più orizzontali, si stimolerebbe una maggiore e migliore comunicazione, nonché la collaborazione tra i territori. Ma la ristrutturazione intorno ai team non ha messo fine completamente ai silos, ma ha invece dato origine a nuovi silos.
Il problema è che le linee di comunicazione esistenti prima della riorganizzazione e della ristrutturazione non sono cambiate così drasticamente come previsto. I manager non si rendevano conto dei vantaggi dell'espansione delle loro reti di influenza o della formazione di alleanze o partnership in team o dipartimenti, oppure non avevano le competenze per farlo.
Formando alleanze o partnership si può dimostrare il proprio impegno al team di lavoro, questo migliorerà le opportunità di avanzamento professionale Sotto due aspetti: attualmente le aziende sono alla ricerca di team leader e la collaborazione con gli altri consentirà loro di raggiungere gli obiettivi o traguardi.
Le reti di relazioni, alleanze e partnership significano: informazione, feedback, rinforzo psicologico, miniera di risorse.
Costruire relazioni di cooperazione con altri membri ti consentirà di ottenere grandi cose che non potresti ottenere da solo, il che ti consente di avanzare nella tua carriera professionale.
Allo stato attuale, le reti tra manager possono essere decisive per raggiungere gli obiettivi a fronte di risorse scarse, senza Tuttavia, molti manager non comprendono il valore di stabilire rapporti di collaborazione con coloro che possono aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi. missioni. Stabilire queste reti richiede di impartire le necessarie abilità interpersonali.
Se vuoi adempiere ai tuoi obblighi, devi mantenere buoni rapporti. Il segreto per ottenere la collaborazione degli altri è scoprire cosa si vuole dal lavoro e soddisfarli, per questo bisogna conoscere bene i membri del organizzazione per cosa fare: prenditi del tempo per creare una rete di relazioni, valuta i tuoi contatti attuali, concentrati sulle alleanze e sulle relazioni più importanti, scopri come fare alleati dei nemici, diventare abili nell'arte di chiacchierare, rimanere in contatto, coltivare una base di potere, essere preparati a condividere equamente, tenendo presente reciprocità.
Quando chiedi supporto a un collega: esponi chiaramente le tue esigenze, ascolta attentamente, identifica le aree di bisogno reciproco, spiega perché, sii flessibile e altro ancora.
Alcune abilità da padroneggiare sono: fare domande, usare il silenzio in modo efficace, conoscere le regole con cui operano i tuoi colleghi, monitorare il resistenza, superando le insicurezze discutendole apertamente, cercando di imitare l'interlocutore, risolvendo al più presto i problemi di relazioni umane sorgere.
Per formare partnership con altri team è necessario: tenere riunioni informali con i tuoi team e con gli altri in azienda che forniscono lavoro per te o per i quali lavori, rafforzare la capacità del tuo dipartimento di creare relazioni in rete, formare un team di leader che aiutino tutti, non limitare i contatti del tuo team a gruppi nel attività commerciale.
Quando hai due operazioni che devono funzionare come una, devi: formulare una missione e un piano per il nuovo gruppo con rappresentanti di entrambe le operazioni, iniziare subito, sottolineare l'importanza dei contatti formali e informali tra i membri di gruppi precedentemente separati, trovare opportunità di lavoro insieme.

CAPITOLO 10
IL PRIMO PASSO VERSO LE ORGANIZZAZIONI VIRTUALI: PRATICA DI AMMINISTRAZIONE DA LONTANO

Oggi il personal computer consente ai dipendenti di lasciare l'ufficio per lavorare a casa o nei centri di lavoro più vicini a casa sia a tempo pieno che a tempo parziale. Questa tendenza verso l'organizzazione virtuale, in cui pochi o nessun dipendente lavoreranno regolarmente in ufficio ma saranno collegati da telefono e computer ad altri e, magari, a uno o più centri di lavoro, rappresenta un cambiamento radicale per l'azienda e per i dirigenti.
Il problema è che, poiché non possiamo osservare i dipendenti al lavoro, non possiamo determinare quanto tempo impiegano per farlo e, in Di conseguenza, non è possibile misurare la loro produttività, quindi si perde la sicurezza che stanno rispettando, motivo per cui molti si oppongono. telelavoro.
Il possibile abuso del privilegio di lavorare da casa risparmiando l'orario di lavoro dell'azienda è uno dei problemi amministrativi che devono affrontare. Altri problemi della supervisione del lavoro da casa sono: bilanciare il carico di lavoro, fissare orari per il personale che lavora in ufficio e a chi lavora da casa, la loro accessibilità agli altri dipendenti quando sono in ufficio per garantire il coordinamento del lavoro e comunicare i progressi. Chi lavora da casa si lamenta dell'isolamento che questo provoca e della mancanza di feedback. Un altro problema che può sorgere è la perdita di fedeltà dei dipendenti, che può spingerli a lavorare per gli altri durante i giorni in cui lavorano a casa.
Il telelavoro contribuisce a risolvere i conflitti tra lavoro e famiglia.
Se le aziende rifiutano di offrire l'opportunità del telelavoro, possono perdere persone di grande talento, oltre a: maggiore produttività, qualità e spirito di squadra, flessibilità, migliori capacità di gestione del tempo, livelli più elevati di servizio al cliente, orari di servizio prolungati, spese ridotte generale, ecc. Come puoi vedere, il telelavoro ha dei vantaggi anche se non è privo di problemi.
Il telelavoro è una necessità ed è una combinazione di orari flessibili, posizione flessibile e comunicazione elettronica.
Il telelavoro ha portato alla creazione di centri di lavoro remoti dove i dipendenti possono lavorare lontano dall'ufficio e più vicino a casa, ma lontano dalle distrazioni familiari. Di fronte ai rischi posti dal fatto che i dipendenti di più aziende lavorano insieme, alcune aziende hanno hanno fondato i propri centri che a volte includono supervisori che fanno parte del lavoro al di fuori del ufficio.
Una delle considerazioni più importanti è decidere a chi permettere di lavorare a casa, a chi Devi programmare abbastanza giorni in ufficio in modo che non perdano il contatto con l'azienda e i suoi spirito.
Gestire chi lavora in casa non è diverso da una buona supervisione, che si basa sui risultati, non sull'osservazione. Affinché l'amministrazione da lontano dia buoni risultati, è necessario: impostare le aspettative
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chiarire, accettare i criteri rispetto ai quali verranno misurate le prestazioni, concordare come verranno monitorati i risultati, fornire feedback sulle prestazioni, creare fidarsi, comunicare, migliorare le capacità di ascolto, dare le stesse facilitazioni di accesso alle informazioni ai dipendenti che lavorano in ufficio e a chi lavorare al di fuori di esso, stabilire sistemi di supporto tecnico per dipendenti distanti, considerare la reazione del personale se consente a tutti i dipendenti di lavorare in casa, riconoscere che sarà necessario creare uno spirito di squadra anche quando il resto della squadra non è nello stesso ufficio, aiutare i telelavoratori a costruire uno spirito di cameratismo per sostenersi a vicenda nonostante la distanza fisica, non lasciatevi scoraggiare dalle difficoltà di coordinare le visite a chi lavora fuori ufficio riunire regolarmente il gruppo per discutere problemi operativi, incoraggiare i lavoratori a comunicare con i colleghi, non mostrare favoritismi nei confronti dei dipendenti impiegati d'ufficio.
Il segreto per supervisionare i dipendenti distanti è concentrarsi sulla loro produttività e non su cose come lavoro, tempo o spazio di lavoro. Lo stesso vale per gli appaltatori indipendenti. Un buon manager o supervisore di dipendenti ordinari sarà anche un buon dipendente da casa, perché i principi di una gestione efficace funzionano con qualsiasi sistema di lavoro.

CONCLUSIONE

A conclusione di questa lettura, posso dire che un dirigente, affinché possa svolgere un'efficace amministrazione e risolvere qualsiasi tipo di problema che possa sorgere, deve coniugare adeguatamente le nuove forme di gestione con quelle tradizionali, poiché è attraverso quelle tradizionali che il meglio di ciò che è nuovo.
Questo è un libro che, sebbene si concentri sulle aziende americane, ha la possibilità di essere applicato alcune situazioni al nostro Paese, pur essendo realistiche, molte altre sono molto difficili da realizzare raggiungere.
Attraverso questo libro, molti di noi come futuri manager o supervisori di un'azienda possono conoscere alcuni dei problemi che andremo ad affrontare e le possibili soluzioni che possiamo dare questi.
Personalmente, mi è piaciuto molto leggere questo libro, perché attraverso di esso ho potuto conoscere degli esempi di ciascuno dei problemi che tratta, il che mi ha permesso di darmi un'idea più chiara di ciascuno di essi.
In ogni capitolo siamo stati molto insistenti sull'uso di una comunicazione adeguata, nonché sulla motivazione permanente che deve essere data dipendenti affinché diano il meglio di sé e si sentano a proprio agio con il lavoro che stanno sviluppando e legati all'azienda in cui lavorano. Si parla molto anche dell'importanza dei team all'interno di un'azienda e di come possono essere gestiti efficacemente per ottenere tutti i benefici che possono darci.

SCHEDA BIBLIOGRAFICA

Firenze M. Stone, Rivalutazione della gestione, Mc Graw Hill, Messico: 1998