סיכום ספר הערכת השווי הניהולי

מבוא

הספר "הערכת שווי ניהול" מחולק לעשרה פרקים, בהם מטופלים בבעיות שונות. שמנהל עומד בפניו בניהול חברה, בעיקר בהתמודדות עם משאבי האנוש בה עובד.
כל פרק מחולק לחלקים שונים, שהם בדרך כלל: מבוא קצר לבעיה שאליה יש להתמודד, הבעיה עצמה ונגזרותיה, פתרונות שהם שימש בעבר לאותם פתרונות אופנתיים ולפתרונות הטובים ביותר, הכוללים בדרך כלל שילוב של צורות ניהול חדשות עם ניהול מָסוֹרתִי.
נכון לעכשיו, כל פרק יפותח בחלק אחד בו ייכלל המשמעותי ביותר בו.
מקריאת ספר זה אנו יכולים להבין כי נכון לעכשיו ההתקדמות שחלה במינהל עסקים מאפשרת או דרך אחרת לשיפור רבות מהבעיות המתעוררות ברוב הארגונים, אם כי בתורו התפתחות זו הביאה גם כ התוצאה היא בעיות רבות על ידי הפיכתן של מורכבות יותר, אשר במקרים רבים עולה בהרבה על היתרונות העשויים להיות הַצָעָה.
חלק מהנושאים הנכללים בספר זה הם: ארגון מחדש של חברות, מנהיגות, העצמה, משלחת, יצירתיות, מוטיבציה, נאמנות ל החברה בה אתה עובד, שינוי, תקשורת, דואר אלקטרוני ותא קולי, צוותים בהכוונה עצמית, ערכים וסטנדרטים, ארגון וירטואלי, בין היתר.

פרק 1
האם אתה צריך לשתף את המנהיגות?

שיתוף מנהיגות פירושו שלעובדים יש את ההזדמנות לתכנן תוכניות ולקבל החלטות בעצמם, בין אם על התוכניות שלהם ובין אם על תוכניות שהוקמו בעבר.

אימוץ מנהיגות משותפת מאפשר למנהלים להתמקד בפעילויות חדשות המאפשרות צמיחה, כמו גם לקבל את התועלת של ידע של עובדים, שהם קרובים יותר לפעולה, ובתורם רוכשים רגשות שהם נלקחים בחשבון ושהם יכולים לשלוט בגורלם, עבודתם הופכת למעניינת יותר וניתנת להם האפשרות לרכוש מיומנויות וידע חדשים שיאפשרו להם להגדיל הערכה עצמית ומוטיבציה.
זה הכרחי שכשאנחנו מדברים על מנהיגות משותפת, זה יתבצע, כי במקרים רבים זה פשוט נשאר במילים ולעולם לא מיושם בפועל, מה שמביא לירידה ברוח הקבוצה וב פִּריוֹן.
מנהיגות משותפת מביאה שיפורים משמעותיים בתפעול: יצירתיות מוגברת ומשופרת, מימוש חיסכון משמעותי בעלויות ומושגת תפוקה גבוהה יותר.
יש לתאם בין סגנונות ההנהגה השונים (אוטוקרטיה נצלנית, אוטוקרטית מיטיבה, דמוקרטית ומשתפת) עם המוטיבציה של העובדים. כל אחד מאלה מתאים במצבים שונים שייקבעו מתוך התנהגות העובדים.
ניהאוס מדבר על הצורך לקשר בין סגנון המנהיגות לבין בגרות הידע של העובד ועם המשימה שאלה (E1, E2 ...), כמו גם עם הבגרות, רמת הכשירות של העובד, הנכונות לקבל על עצמה אחריות ו לחתור למגע. (R1, R2 ...).
מנהיגות משותפת קיבלה צורה של צוותים בהכוונה עצמית, שכן באמצעותם מקלה על משימת הכללתם בקבלת ההחלטות. בניהול אלה ישנן ארבע טעויות נפוצות: הפעלת שליטה מוגזמת ושליטה בפגישות הקבוצה, הטלת השתתפות מוגזמת, התנשאות בפני צוותים, נקיטת יחס אדיש כלפי החברים ומטרותיו של קְבוּצָה.
לצורך ביצוע מנהיגות משותפת יש צורך: לבחון את סגנון המנהיגות, לנתח את אנשי הצוות שלך או את הצוות שמוביל או מייעץ קבע מי הכי מוכן להשתתף, שאל את עצמך אם אתה מתאים את הגישה למנהיגות משותפת, בהתבסס על יחידים ומשימות, שאל את עצמך אם מבטל את סמכות קבלת ההחלטות בקבוצה או כמנהיג צוות, לא מגזים במעורבות הכפופים, מעודד עובדים להכיר את הפוטנציאל והיכולות שלהם, לדבר עם העובדים על מה שמצופה מהם, לתגמל את מקבלי ההחלטות העצמאיים (בונוסים, פעילויות), להוביל או לתת חסות לצוותים יצרניים, לטפח תרבות שמעודדת מנהיגות משותפת, ולהסביר מה הכוונה ב"עבודה מחוץ לעבודה ".

פרק 2
כיצד לגרום לתוכניות העצמה לעבוד

העצמה מייצגת סמכות שאנו חולקים מרצון עם מישהו. כשמוסמכים, קבלת החלטות מוטלת על הכפופים.
כאשר ההעצמה רק נותנת לצוות את הרושם שהם השתתפו מאז שלא ניתנה להם האפשרות לשם כך, זה מפחית את המורם ומייצר טינה במקום לשפר את התפוקה, וזה מה שקורה כשהוא מתרחש ביעילות.
כאשר מנהל נותן מצב כפוף לפתור אותו, עליו להכין אותו מראש כדי שיוכל למלא את האחריות. פעמים רבות לא מלמדים אותם את הטכניקות, הידע או הכישורים הדרושים להם כדי למלא את משימתם בהצלחה, וזה תפקידם בהעצמתם. הם כבר לא שולטים בהם, אלא מדריכים אותם ותומכים בהם.
כשאנחנו מעצימים, אנו מרוויחים מאנשים בעלי מוטיבציה אשר מקבלים השראה להשקיע מאמץ רב יותר בעבודתם. ברגע שהם מוסמכים, הם דינמיים יותר ורוצים למצוא אמצעים שיעזרו לחברה שלהם, הם מוכנים לקחת יוזמה כדי לשפר את אופן העבודה שלהם ולהבחין בדברים שהם עושים בצורה לא יעילה ואז יכולים להמליץ ​​על יותר יָעִיל.
בהשתתפות העובדים, המטרה היא להשיג תוצאות טובות יותר.
כשאתה מאציל אתה שומר על השליטה בעבודה הסופית, המשלחת חוסכת למנהלים זמן רב.
כמה בעיות שיש למנהלים המסרבים להעצמה והאצלה הן: חוסר אמון, אובדן שליטה ופחד לאבד את מקום עבודתם. כדי להתמודד עם זה נדרש: קביעת סטנדרטים, הכשרת הכפופים לביצוע העבודה ובניית אמון בקרב הכפופים.
הבעיה בהעצמה היא שהיא נועדה לראות תוצאות באופן מיידי, מכיוון שהיא מייצגת מהפך תרבותי רדיקלי, שלא קורה בן לילה. העובדים צריכים להיות משוכנעים שבכוונתנו לתת להם אמירה בהחלטות וכי תתקבל גישה מקיף למקרה שהם עושים טעויות, יש להשיג גם שהם יתגברו על חוסר הביטחון בתעסוקה בסביבת העבודה מוֹדֶרנִי.
יש עובדים שעשויים להרגיש בטוחים יותר, חדורי מוטיבציה והתלהבות בעבודה במבנה צוות, כך שכאלה יתכן שיהיה צורך לתת חסות לצוותים בהכוונה עצמית, העובדים ללא נוכחות של מפקח, וחוסכים זמן ו אֵנֶרְגִיָה.
כדי לגרום להעצמה לעבוד עליכם: להשקיע בהכשרת הצוות, להאמין ביכולות העובדים, לתקשר ו להסביר בבירור ציפיות ומדיניות, למנף את חוזקות העובדים, לשתף מידע, לובי בעבודה דרך עמיתים, להסביר כוונה, ללמוד לא לשלוט באחרים, לא למהר, להציע הנחיות, לא להעניש אחרים עובדים
כאשר הם חורגים מסמכותם, היו סבלניים עם התוצאות, הקצו לעובדים את הפרויקטים החשובים ביותר מוסמך, וודא שחברי הצוות יודעים כיצד להמשיך, זכרו שעובד אחד אינו יכול להתחייב לרבים טעויות.
כאשר אתה נותן חסות לצוות בהנחייה עצמית עליך: להגדיר את הפרויקט שיבוצע על ידי הצוות בתנאים שהופכים את המטרה לברורה, ספציפית ובר השגה, לוודא הצוות מוכן לקחת על עצמו את האחריות הזו, להסביר לצוות כיצד השגת מטרתו מתאימה למשימה העולמית של החברה, לדעת את רמת הכישורים הדרוש לביצוע הפרויקט ולברר אם לחברי הצוות יש את הרמה הזו (להכשיר אותם או לשלב חברים שכבר יש להם), ציין את הסמכות שהמועצה על הצוות שיהיה לו ולהעביר אותו לחבריו, לפרט לאילו משאבים הצוות יזדקק ולעשות את הסידורים הנדרשים כדי שיהיה לו גישה אליהם (כסף, זמן, ציוד), ציין את המצבים שעל הצוות להימנע מהם או את המדיניות שעליו לקיים, להבהיר את היקף האחריות של הצוות, לקבוע באילו גורמים תוצאות פעילויות הצוות, יחד עם הצוות, קובעות את סוג ותדירות התקשורת להיות מודעים להחלטות והתקדמות הצוות, להסביר ל אחרת מדוע הצוות הוקם, להיות נוכח כאשר הצוות זקוק לו (כדי לגלות עניין ולתת הדרכה), לאפשר לצוות לפתח את תוכנית העבודה שלו, לעורר לקחת סיכונים, לזהות ולשנות תנאים שיוצרים תחושת חוסר אונים אצל העובדים, ללמוד להקשיב בפגישות צוות (80/20), לספק תמיכה, אשר זה צריך להיות בראש סדר העדיפויות שלך.

פרק 3
כיצד לשפץ דירה באופן נמרץ. של העובדים שנמחקו

חברות מודרניות ולא מאוישות מפעילות מתח רב על העובדים. לחצי זמן ועבודה הם היבט שלילי מאוד כאשר אנו זקוקים לעובדים עם רעיונות ואנרגיה כדי להוציא אותם לפועל; לכך מצטרפים תחושות של חוסר אונים, בגלל היעדר חלופות.
לחץ ממושך גורם לשחיקה בעבודה, מראה סימפטומים גופניים ונפשיים (חוסר החלטיות, אדישות, חרדה, גירוי), שמביא איתו עיכובים בעבודה, חוסר ריכוז וטעויות, חוסר יְצִירָתִיוּת; על מנת לנצל את היצירתיות של העובדים, יש להמריץ אותם ולהניע אותם מחדש בזמן.
כמה מצוקות הן: היעדר מבנה ברור, חוסר ביטחון בעבודה, חוסר ביטחון, משוב ספורדי, דרישות וסדרים סותרים, תחושת חוסר אונים, עמימות הפונקציות, היעדר משאבים לביצוע העבודה, שינוי תפקידים, ציפיות לא ברורות ולא מציאותיות, ביורוקרטיה, פחד מכישלון, עומס בעבודה, אובדן כישרון מכריע וכו '.
העצמה ועבודת צוות הם פתרונות אפשריים לשחיקה בעבודה, יתרונות חברתיים והכנסה מוגברת הם גם פתרונות אפשריים.
לפעמים להיות חלק מצוות הופך את העבודה לקלה יותר, מהנה יותר ואתה יכול להתגבר על פחדים, אם כי לפעמים זה מתגלה כגיהינום, לא כולם מוכנים לזה.
העצמה יכולה להפוך פעילויות שיטתיות למעניינות וממריצות יותר ולחשוף פוטנציאל עשיר ובלתי מנוצל לארגון. זה לא פיתרון שלא ניתן לטעות, כי פעמים רבות לא נותנים את האימון הדרוש ויש גם אופטימיות ונראית בו טקטיקה כדי לגרום לו לעבוד קשה יותר.
הטבות חברתיות מאפשרות להפחית את הלחצים הקשורים לזמן באמצעות הצעת שירותים פנימיים (אסתטיקה, רכישת כרטיסים לאירועים, מכבסות וכו '). חושבים שאתה רוצה לגרום להם לעבוד יותר.
פרסים כספיים משמשים בשתי דרכים: להניע ולקשר בין ביצועים ושכר. שיפור ביצועים בהשראת בונוס נוטה להיות קצר מועד, ונרקב ברגע שמוציאים את הבונוס. כסף, קיימת גם הסכנה שכסף נתפס כמשהו שהוא זכאי לו והוא צפוי לְקַבֵּל. זה יכול גם להחליף את המניעים המהותיים. כאשר היעדים אינם בהישג ידם של הצוות, התסכול מתעצם. ניתן לומר כי פרסים אלה הם הכרחיים, אך יש לשלבם עם מוטיבציות אחרות. אם הוא מוותר על העובדים, מורידים את העובדים. כסף הוא סוג של הכרה; העובדים משתמשים בו כדי למדוד את הישגיהם, את חשיבותם לחברה ואת מקומם ביחס לחברים אחרים.
העצמה וניהול צוות הם הרחבה של העשרה ועיצוב מחדש בעבודה, שבעזרתם היא נועדה לענות על צרכי ההגשמה העצמית.
כמה המלצות להפחתת לחץ כוללות: לספק לעובדים מידע שהם צריכים לעשות את העבודה שלך טוב, להציע משוב קבוע, ללמוד להגיד "תודה" כשאתה מקבל טוֹבָה,
לשתף עובדים בהחלטות המשפיעות עליהם, להכיר בפומבי בעבודה טובה, לחלק פרסים בצורה הוגנת, להקים ערוצים של תקשורת נגישה, לספק את הציוד הדרוש לעובדים (צוות ומשאבי אנוש), להקצות עבודה טובה לעובדים (מעניין), להיות קשובים לעזור לצרכי הצוות, לעצור ביקורת טריוויאלית, להימנע מיצירת לחץ מיותר בקרב הכפופים, לזהות התנהגויות ותוצאות יוצא מן הכלל.
המסר שאתה רוצה להעביר תמיד זהה: יש לך עניין אמיתי בכפופים שלך.
על מנת להפחית את הלחץ אצל הכפופים, על המנהל לקחת בחשבון את בריאותו הנפשית והפיזית, כי אם לא יהיה לו טוב הוא לא יוכל לעזור להם.

פרק 4
קשר חדש: נאמנות

לניצולי חסרונות רבים אין שום קשר לחברתם, והם מרים טינה נגדה על פיטורי עובדיהם. עמיתים וספקנים לגבי הבטחות שהופכות אותם לעתיד טוב יותר, כך שאובדן הנאמנות התאגידית הוא בעיה מִנהָלִי.
מול שוק עבודה רווי שאינו מציע חלופה למשרותיהם הנוכחיות, רוב העובדים אינם רוצים להסתכן באובדן מקום עבודתם. לפיכך הם מבצעים את המשימות המוטלות עליהם על ידי ניצול הזדמנויות הלמידה המוצגות בפניהם.
נכון להיום תוכנית הלימודים של העובדים זמינה לכל חברה מכיוון שכבר אין להם נאמנות. שהם עצמם, הם יחליפו מקום עבודה ככל שיידרש אם זה יבטיח את יציבותם מקצועי. זו הסיבה שהחברה מפסידה הרבה כאשר העובדים מפסיקים להרגיש קשורים אליה. בנוסף לנאמנות הם מאבדים יתרונות אחרים: עלויות הכשרה, עלויות שכירות נמוכות יותר, פרודוקטיביות, המלצות, של מועמדים לפי צוות, מוצרים ושירות לקוחות מעולה איכות.
עדיף למנוע בעיות גישה, יש צורך להכיר בחוסר הביטחון שהעובדים חשים בעבודתם ולאשר מחדש את הערך שיש להם עבור החברה. כאשר עובדים עוזבים בחיפוש אחר עבודה אחרת, סביר להניח שהמרכיבים הטובים ביותר יאבדו.
כמה דרכי פעולה שיש לנקוט כדי לנסות לבסס מחדש נאמנות ארגונית שאבדה לנוכח ארגון מחדש וצמצום מתמיד הם: מחפשים משרות שיעזרו למפוטרים ותקשרו עם הניצולים שהם רוצים שיתייחסו אליהם בצורה הוגנת, הקמת שותפויות עם עובדים באמצעות מעורבות מוגברת מצידם, יצירת תוכניות תגמולים והטבות, והצעת הזדמנויות להתפתחות מקצועית אישי. מענה לצרכים של עובדים לאחר שעות העבודה יגדיל את מחויבותם לעבודה שהם עושים. יש להכשיר את העובדים ולהדריך אותם למלא את התפקידים בחברה הנוכחית או אחרת במקרה שהם מאבדים את מקום עבודתם.
כמה דרכי פעולה שיש לעקוב אחריהם הם: עזרה לעובדים בקביעת יעדי קריירה ותוכניות פעולה להשגתם, מציאת משימות לעזור להם ללכת בכיוון הנכון, להיות מדריך במבוך הפוליטיקה הארגונית, קידום בקרב עובדי החברה, להיות מודעים יותר לצרכים האישיים של העובדים, להקים תוכניות המציעות הכרה לאדם, לקיים פגישות מחלקה או צוות שבו ניתן לתת הכרה ציבורית בתרומות הבולטות ביותר, לשתף מידע עם העובדים, לבצע הערכת ביצועים מעת לעת, מה שמאפשר לעובדים לקבל על עצמם יותר אחריות ככל שכישוריהם גדלים, ומבססים בקרות בתוכניות שותפות כדי להגדיר בבירור אחריות והישגים, לשמור על מדיניות דלת פתוחה, לאפשר העובדים מנסים דברים חדשים, לוקחים סיכונים ואפילו טועים, מלווים חדשות רעות בהסברים, מתגברים על הספקנות מ עובדים בכנות.

פרק 5
משהו שאנחנו חייבים לקבל: שיפור מתמשך פירושו שינוי מתמשך

עם הזמן החברות עברו שינוי עמוק. כדי לשמור על היתרון התחרותי, חברות צריכות להיות בחדשנות מתמדת, חייבות לאמץ טכנולוגיות מתפתחות ולהגיב מיד לשוק המשתנה במהירות.
ניהול שינויים מנסה לגלות וליישם גישה טובה יותר, ואז לזהות וליישם גישה טובה עוד יותר, וכן הלאה. מטרת השינוי היא שיפור מתמיד, שבתורו מתורגם לשינוי מתמשך, הדורש את השתתפות המנהל והעובד לביצועו.
בארגון קשה מאוד להשיג שינוי מכיוון שבאופן כללי הביורוקרטים שתופסים עמדות מפתח לא לקבל, גורמים אחרים הם: תקציבים קפדניים, לחצי עבודה וזמן, התנגדות בתוך אִרגוּן. ניסיונותיה המתוסכלים של החברה לשנות כדי להתאים את עצמם לזמנים יכולים לגרום לאובדן לקוחות, נתח שוק, פריון ועובדים מוערכים מאוד בכישרונה.
התנגדות לשינוי עשויה להיות אובדן ההזדמנות להשפיע על אופיו בתוך החברה; הדרך הטובה ביותר להבטיח חזון היא להתחדש כל הזמן. על המנהלים להעצים את עצמם ואת פקודיהם. יש צורך לדעת מה דרוש על מנת להשיג זאת.
הדרך הבטוחה לקידום מקצועי היא הנכונות ליזום שינוי ולקבל את סיכוניו.
כיום השינוי נעשה בעיקר באמצעות קבוצות, מכיוון שקבוצות יכולות לעשות יותר מאדם. הם נוטים לייצר רעיונות באיכות טובה יותר ובכמות גדולה יותר, בנוסף ניתן לשלב מספר תחומים.
צוותים יכולים להיות סוכני שינוי יעילים ביותר, אך לא כולם מצליחים. מכיוון שהם מבססים את מסקנותיהם על הנחות ולא על עובדות, הם מתמקדים בסימפטומים ולא ב גורם ל. רבות מהיוזמות אינן מבוססות על צרכי החברה, אלא על דיווחי מגזינים.
נכון לעכשיו, חברות עוברות מאופנה אחת חולפת לאחרת, חלקן מהוות צוותים של בכירים לחקור את הערך שיש להם, אך רבים משמיטים זאת, מה שמביא להם את כישלון.
אם מנסים לשנות באמצעות צוותים, יש לקחת בחשבון את הדברים הבאים: יוזמות שינוי באמצעות צוותים דורשות חסות, שינוי צוותים צריך רשת של תומכים, צוותי שינוי זקוקים לתמהיל נכון של אנשים, ראשי צוותי שינוי צריכים לתכנן להתגבר התנגדות פנימית. כדי להניע שינוי, המנהיג יצטרך להשתמש בכישורי ההדרכה והייעוץ שלו ולהיות טקטטי.
תכנון שינויים כולל שאלות רבות לתשובה כמו: מה המטרה או המשימה שלנו? אילו משאבים דרושים? מתי זה צפוי להסתיים? מה יהיה ציר הזמן? אילו תוצאות צפויות ...
כדי לנהל את יוזמת השינוי ביעילות עליכם: להגן על השינוי בצורה משכנעת, לתכנן את מי, מה היכן, כמו גם הסיבה, חייבים להיות מתקשרים ביעילות, להיות סובלניים לשגיאות, לנסות להשיג תוצאות לטווח הקצר טווח.
התגברות על ההתנגדות להכנסת השינוי מחייבת: להיות אמפתיים, לרתום לכפופים, לתת לצוות את האפשרות להישבר עם העבר, לחשוף התנגדות, לבחור בקפידה את הצעד הראשון, לא לעשות ויתורים, לא להילחם אלא להשיג קבלה על ידי הרשעה, להתאים את התקשורת למי תתנגד, אל תזלזל בכוחם של הפקידות, הקים מערכת תגמולים, עקוב אחר ההתקדמות, דע מתי לוותר ולעשות זאת נכון ועם משוב חִיוּבִי.

פרק 6
שיחה מרובה, הרבה יותר דוא"ל אבל תקשורת קטנה מדי

תקשורת תמיד הייתה חלק חיוני, אך כיום מתקבל מידע רב ללא צורך לייצג תקשורת, אשר מה שהוליד שתי בעיות בסיסיות: הלחץ בניסיון לעמוד בקצב של כל המידע, ההופך אותנו לקורבנות של א עומס מידע ותסכול שאנו חשים מכיוון שלמרות כל כך הרבה שיחות ותקשורת כתובה, כנראה שאין תקשורת אמיתית.
תקשורת תמיד הייתה בעיה ניהולית, כפי שהודגם בדוגמאות הבאות: לא להקשיב לעובדים, לא לספק משוב, התמקדות בצרכים שלנו במקום של בן שיחנו, כתבו מסרים לא מסודרים ולא מובנים, זיכרונות כתיבה כפייתית, דיבור כפייתי, כתיבה כדי להרשים, לא להביע, עומס מידע וחוסר מיומנויות סִיוּעַ.
כמות מוגזמת של מידע מגיעה לשולחנות ההנהלה מדי יום ויש יותר מדי פגישות בהן יש הרבה דיבורים אך מעט נשמע; בצוותים חשוב בדרך כלל לדעת להקשיב מאשר לדבר. חברי צוות צולבים שאינם מתקשרים בכנות מגבירים את חוסר האמון בצוות ובכך יוצרים סביבה מניעה.
מוטיבציה מרכזית בחברות היא תקשורת לקויה. כשאנחנו לא מקשיבים, אנו משפיעים לרעה על האופן בו אנו רואים את סביבת העבודה, והפחתת המוטיבציה הזו גורמת רוח צוות לקויה, שיעור נפקדות גבוה, תחלופת צוות גבוהה, תפוקה באיכות ירודה, וכו ' 75% מהטעויות שנעשו נובעות מתקשורת לא יעילה שעולה זמן וכסף.
תקשורת היא תהליך, שבו מתעוררים מכשולים שמונעים זאת והם: מעט בהירות, רגע לא מתאים, לא יודע האזנה, בחירת מדיה בלתי הולמת, מחסומי שפה ותרבות, הבדלי תפיסה ושימוש במילים בעלות עומס רב רִגשִׁי.
בהירות התקשורת חיונית ומתחילה בארגון רעיונות; תוכניות שימושיות מאוד, במיוחד במקרה של דוחות ארוכים או מזכרים; יש להשתמש במילים נפוצות וקצרות, כמו גם להימנע מעקיפות, מעט מילים אומרות יותר.
היום דוא"ל ותא קולי מאפשרים לנו לתקשר מהר יותר, מה שאומר טוב יותר תקשורת, אך אנשים רבים עדיין אינם שולטים בשימוש בהם השימוש המוגזם בהם הגדיל את העומס מֵידָע.
באמצעות הדואר הקולי תוכלו ליצור הודעה בעל פה אם האדם אינו בבית, שלו או שלה הבעיה היא שזה לא מבטיח שתהליך התקשורת יבוצע, ההודעה עשויה להתקבל אך לא מבינה.
דואר אלקטרוני מאפשר לנו לשלוח הודעות שלמות מאוד שאיננו יכולים להעביר ביעילות כה רבה באמצעים אחרים ולוודא כי הנמענים יקבלו אותה כאשר הם פותחים אותה. זה מאפשר לנו לצרף להודעות מסמכים נוספים, איתם נוכל לשלוח מידע נוסף. השימוש בו דורש מיומנויות מסוימות.
בחברות מודרניות, תקשורת היא לא רק הבהרת אופי ותוכן השפה, אלא שיפור האופן שבו אנו מתייחסים לאנשים.
לגבי המינים, יש לנו שנשים רואות בשיחה אמצעי לבסס מערכת יחסים עם אחרים ודרך לחקור את דעותיהם של אחרים, בעוד שגברים נוטים לראות בכך אך ורק אמצעי להחלפת מידע ולפתרון בעיות.
בכל הנוגע לפגישות, חוכמת ההחלטה מתי לארגן אותם פירושה סיום פגישות מיותרות והיכולת לנהל אותן מבטיחה שימוש פרודוקטיבי בזמן המוקדש להם, האינטראקציות המתאימות בין העוזרים פירושן חילופי פורה מֵידָע.
באופן כללי יש לנו הרבה דיבורים ויש מעט מאוד תקשורת, כדי לשפר את זה אנחנו חייבים לעורר השתתפות, להקשיב לרעיונות של אחרים, לתפקד כצוות ולעורר מָשׁוֹב.
כדי לשפר את התקשורת הקבוצתית והאישית יש צורך להשתמש במיומנויות תקשורת ולהאזין לאלה שנלמדו לאורך השנים. עלינו לתרגל מיומנויות אלה גם כשאנחנו כותבים בצורה אלקטרונית, על מנת להבהיר את התקשורת הזו. אנו יכולים לשפר את התקשורת על ידי נקיטת הצעדים הבאים: יצירת אווירה של אמון במצב הצוות, עידוד השתתפות, שימוש בשאלות ל שליטה והכוונה בפגישה, לא מענה על השאלות שמציבים, הפחתת מצבים קשים או בעייתיים, מדידת איכות התקשורת שלנו עם אחרים, לא להשתמש בעקביות בתא קולי ובדואר אלקטרוני במקום בתקשורת אישית, המאפשרת לנו לנקות אי הבנות ולקרוא שפה גופני; להיות ערניים למסננים שיכולים לחסום הודעות, ללמוד להחליט איזה מידע באמת נחוץ, ללמוד להשתמש שלח דואר אלקטרוני נכון, כתוב ממנו הודעות טובות, אל תהפוך לסופר כפייתי, השתמש בפורמט הטוב ביותר עבור ה- תקשורת, כדי לפתור את בעיית עומס המידע, התחל בהאצלת האחריות לקביעת סדרי עדיפויות בקבלת תקשורת.

פרק 7
מפגשי צוות: מתי ואיך

צוותים יכולים להיות פרודוקטיביים מאוד, ליצור רעיונות טובים יותר וטובים יותר למוצרים ושירותים חדשים, להציג אותם מהר יותר, להפחית עלויות, הם משיגים זמן מחזור קצר יותר ומשפרים את האיכות, ומאפשרים יישום מהיר יותר של החלטות ומשפרים את רוח הקבוצה. הם גם מאפשרים לך לנצל חוויות ונקודות מבט שונות, כמו גם לנתח יותר לעומק את הרעיונות שעולים עליהם ולבחור את הרעיון טוב יותר. סופי.
לא כל יוזמות הצוות הצליחו, מכיוון שבעיית הצוותים היא פי ארבעה: ניצול לקוי, ניהול לקוי של לפגישות מוקצב זמן רב מדי, אמצעים לא מספקים שמטרתם שילוב החברים, הנחיות לא מספקות ותחזוקה רבה.
יש להכשיר מנהיגים ואנשי צוות בנטילת פתרונות ופתרון בעיות, שיאפשרו להם לנצל את היצירתיות שלהם. אם אתה רוצה למקסם את הפוטנציאל של צוותים, עליך ללמוד מתי וכיצד הנהגת הקבוצה.
בתיאוריה, צוותים הם משאב מצוין, אך הם חייבים להיות רווחיים בפועל כדי להצדיק את הזמן המושקע בהם. עליכם להיות בררניים יותר כאשר אתם מחליטים אילו בעיות דורשות יחד ואילו לא.
כמעט 50% מישיבות הצוות אינן יצרניות בגלל אי ​​ניהול נכון, בגלל הכנה לקויה או היעדר משימות או יעדים ברורים, כישורי הנחייה לקויים מצד המנהיגים וחוסר סְגִירָה.
כישורי מנהיגות לקויים גרועים יכולים להיות בזבוז זמן מיותר, פרויקטים לא גמורים, התמדה בבעיות שהקבוצה חייבת כדי לפתור או לאבד את הרעיון היצירתי שהייתם צריכים לגלות, מה שיכול להפחית את התפוקה, ולהרוס את רוח הקבוצה ואת תחושת קְבוּצָה.
כאשר אנו צוברים מוניטין של התנהגות לא נכונה של ישיבות צוות, יהיה לנו קשה להפוך את זה לחלק ממה שאנחנו מובילים.
כדי שפעילות הצוות תיתן תוצאות מצוינות, אמור לחול עליהן הדברים הבאים: הכירו בתרומת הצוות, זכרו שזו הפגישה של לקבוע כיצד יתקבלו החלטות, להסביר יעדים ולפזר אי-הבנות אפשריות בנוגע למשימה, לוודא שהחברים מאומנים, זכרו שלא כל התשובות ידועות, אל תשפטו או הגיבו על תצפיות ורעיונותיהם של החברים, התנגדו לחשיבה קבוצתית, הקשיבו היטב אמפתיה, לשתף שליטה בפגישות, ליצור תחושת חברות בקרב חברים, לדאוג ללוגיסטיקה של פגישות, לתת שבחים ומשוב משוב חיובי לחברים, תומך ביוזמות שכר מבוססות צוות, נותן סגירה, מזכיר ומשבח את הישגי הצוות, ועוקב אחר הצוות החלטות שהתקבלו.

פרק 8
ארגונים מונחי-ערך: הבדלים בין ערכים וסטנדרטים

העובדים זקוקים לערכים כדי לכוון את פעולותיהם ביעילות. ערכים חשובים במיוחד בחברות בהן הוסמכו לקבל החלטות לבד. ערכים מאגדים עובדים עם מטרות משותפות, ללא צורך בכללים ארגוניים, נורמות והיררכיות.
ערכים עונים על מדוע הדברים ואלה מנוסחים בדרך כלל מתוך אסטרטגיית השיווק של החברה.
בחברות רבות שאימצו סטים של ערכים, אין התאמה מועטה בין הערכים שנחקקו לבין אלו הנהוגים, ולכן זה לא להיות קוהרנטי עם מה שמטפלים בו, מה שמביא איתו בלבול, הידרדרות של רוח הקבוצה וקריסה של פִּריוֹן.
לערכים יש מטרה אמיתית, מכיוון שהם נולדים מתוך החזון התאגידי, ולכן עליהם להתבסס על הצרכים האמיתיים של השוק.
הבעיות העומדות בפני חברות קשורות לאמצעים בהם הם מנסים להשיג את קבלת הצוות ולא את מערכות הערך עצמן.
הערכים בדרך כלל מגיעים מהמנהלים מה שגורם לבעיה אצל העובדים, שכן מובטח להם שהם ישתתפו ב ערכים מנוסחים ומתקיימים פגישות בהן הם משקפים אותם בקפידה, אך לעתים רחוקות התוצאות של פגישות אלה משפיעות על כתיבה סופית.
ניתן ללמוד הרבה על האופן בו ערכים ינחו פעילויות; לשם כך יש לזכור את העקרונות של הגדרת יעדים טובה, שהם: העובדים צריכים לדעת מדוע הערכים הם חשוב, כיצד לתרגם אותם לביצועי עבודה, עליהם להגדיר היטב את סדרי העדיפויות שלהם, מי שמטפח ערכים חייב להשיג תוצאות חיובי, אסור לאפשר להם לחשוב שהם מתרגלים את הערכים כשאינם, העובדים לא צריכים לראות תגמול למי שלא נוהג בערכים ערכים.
על הצוות להיות מעורב בקביעת יעדים, גיבוש ערכים, קביעת נורמות, בקביעת הנקודות שיש סכסוכים ובהשגת פתרונות לשילוב הערכים ו כללים.
יש להראות במילים ובמעשים שאתה נחוש לממש את הערכים. כמה הצעות כך שכל הפעולות יסונכרנו עם הערכים הן: דוגמנות הערכים שהחברה קבעה, השגה משוב מאחרים בנוגע לסגנון הניהול, לעורר את מודל הערכים ברחבי החברה, להציע תמריץ ו לתקשר.
ערכים הם לא אופנה חולפת, הם העקרונות שקובעים כיצד אנו רוצים שהחברה תתפקד, הסטנדרטים במסגרתם פועלים עובדים מוסמכים, המטרות שבלעדיהן החברה לא תוכל לִשְׂרוֹד.

פרק 9
כיצד לטפס את הקירות הבלתי נראים: למד לפונקציות קישור

כשהחברות החלו להתארגן מחדש, רבים מהם סביב צוותים, ממגורות פונקציונאליות אשר עכבו על התקשורת היו צפויות להיעלם. על ידי שבירת הקירות והפיכת חברות לרוחבות יותר, יעודד תקשורת גדולה וטובה יותר, כמו גם שיתוף פעולה בין האזורים. אולם הארגון מחדש סביב צוותים לא סיים לחלוטין את הממגורות, אלא הוליד ממגורות חדשות.
הבעיה היא שקווי התקשורת שהיו קיימים לפני הארגון מחדש והשינוי מחדש לא השתנו בצורה דרסטית כצפוי. מנהלים לא הבינו את היתרונות של הרחבת רשתות ההשפעה שלהם או כריתת בריתות או שותפויות בצוותים או במחלקות, או שהם חסרים את הכישורים לעשות זאת.
על ידי כריתת בריתות או שותפויות ניתן להוכיח את מחויבותם לצוות העבודה, הדבר ישפר את האפשרויות לקידום מקצועי בשני היבטים: נכון לעכשיו חברות מחפשות מנהיגי צוות ושיתוף פעולה עם אחרים יאפשר להם להשיג את היעדים או היעדים.
משמעות רשתות היחסים, הבריתות והשותפויות היא: מידע, משוב, חיזוק פסיכולוגי, מוקש משאבים.
בניית מערכות יחסים שיתופיות עם חברים אחרים תאפשר לך להשיג דברים נהדרים שלא היית יכול להשיג בעצמך, מה שמאפשר לך להתקדם בקריירה המקצועית שלך.
נכון לעכשיו, רשתות בין מנהלים יכולות להכריע בכדי להשיג יעדים מול משאבים דלים, בלי עם זאת, מנהלים רבים אינם מבינים את הערך של יצירת קשרים שיתופיים עם מי שיכול לעזור לך לעמוד ביעדים שלך. משימות. הקמת רשתות אלה מחייבת הקניית כישורים בין אישיים הדרושים.
אם אתה רוצה למלא את חובותיך, עליך לשמור על יחסים טובים. הסוד להשגת שיתוף פעולה של אחרים הוא לברר מה אתה רוצה מהתפקיד ולספק אותם, בשביל זה עליך להכיר היטב את חברי ארגון מה לעשות: הקדיש זמן ליצירת רשת קשרים, הערכת אנשי הקשר הנוכחיים שלך, התמקדות בבריתות ובקשרים החשובים ביותר, גלה כיצד להפוך לבני ברית של אויבים, להיות מיומנים באומנות הצ'טונים, להישאר בקשר, לטפח בסיס כוח, להיות מוכנים לשתף באופן שווה, תוך התחשבות הֲדָדִיוּת.
כשאתם מבקשים תמיכה מעמית: ציינו בבירור את הצרכים שלכם, הקשיבו היטב, זיהו תחומים של צורך הדדי, הסבירו מדוע, היו גמישים ועוד.
כמה מיומנויות לשלוט בהן הן: שאילת שאלות, שימוש בשקט ביעילות, הכרת הכללים לפיהם עמיתיך פועלים, פיקוח על התנגדות, התגברות על חוסר ביטחון על ידי דיון בגלוי, ניסיון לחקות את בן השיח, פיתרון בעיות יחסי אנוש בהקדם האפשרי לְהִתְעוֹרֵר.
כדי ליצור שותפויות עם צוותים אחרים עליכם: לקיים פגישות לא רשמיות עם הצוותים שלכם ועם אחרים בחברה המספקים עבודה עבורכם או עבורם אתם עובדים, לחזק את יכולת המחלקה שלך ליצור קשרים ברשת, להקים צוות מנהיגים שיעזור לכולם, אל תגביל את אנשי הצוות שלך לקבוצות עֵסֶק.
כשיש לך שתי פעולות שחייבות לתפקד כאחת, עליך: לגבש משימה ותוכנית לקבוצה החדשה עם נציגים משתי הפעולות, להתחיל מיד, להדגיש את חשיבות המגעים הפורמליים והבלתי פורמליים בין חברים בקבוצות שהופרדו בעבר, למצוא הזדמנויות לעבודה יַחַד.

פרק 10
הצעד הראשון לעבר ארגונים וירטואליים: תרגול המינהל מאפריקה

כיום המחשב האישי מאפשר לעובדים לצאת מהמשרד לעבודה בבית או במרכזי עבודה קרובים לבית הן במשרה מלאה והן במשרה חלקית. מגמה זו כלפי הארגון הווירטואלי, בו מעטים עובדים או לא עובדים שיעבדו באופן קבוע במשרד אך יחוברו באמצעות טלפון ומחשב לאחרים ואולי למרכז עבודה אחד או יותר, מהווה שינוי קיצוני עבור החברה ומנהלים.
הבעיה היא שמכיוון שאיננו יכולים להתבונן בעובדים בעבודה, איננו יכולים לקבוע כמה זמן לוקח להם לעשות זאת כתוצאה מכך, לא ניתן למדוד את התפוקה שלהם ולכן הביטחון שהם מקיימים הולך לאיבוד, ולכן רבים מתנגדים לכך. נסיעה טלסקופית.
ניצול אפשרי של הפריבילגיה לעבוד בבית על ידי חסכון בזמן העבודה של החברה הוא אחת הבעיות הניהוליות העומדות בפניהם. בעיות נוספות בפיקוח על העבודה בבית הן: איזון עומס העבודה, קביעת לוחות זמנים עבור הצוות העובד במשרד ו לאלו העובדים בבית, נגישותם לעובדים אחרים כאשר הם נמצאים במשרד כדי להבטיח תיאום עבודה ולתקשר התקדמות. מי שעובד בבית מתלונן על הבידוד שהדבר גורם וחוסר משוב. בעיה נוספת שיכולה להתעורר היא אובדן נאמנות העובדים, שיכולה להגיע עד כדי לעודד אותם לעבוד אצל אחרים בימים שהם עובדים בבית.
עבודה בטלוויזיה תורמת לפתרון סכסוכים בין עבודה למשפחה.
אם חברות מסרבות להציע אפשרות לעבודה טלפונית, הן עלולות לאבד אנשים מוכשרים ביותר, בנוסף: פרודוקטיביות גבוהה יותר, איכות ורוח קבוצתית, גמישות, שיפור מיומנויות ניהול זמן, רמות גבוהות יותר של שירות לקוחות, שעות שירות מורחבות, הוצאות מופחתות כללי וכו '. כפי שאתה יכול לראות, לעבודה בטלוויזיה יש יתרונות אם כי זה לא חף מבעיות.
נסיעה טלסקופית היא הכרח והיא שילוב של שעות גמישות, מיקום גמיש ותקשורת אלקטרונית.
עבודת הטלוויזיה הובילה ליצירת מרכזי עבודה מרוחקים שבהם עובדים יכולים לעבוד מחוץ למשרד וקרוב יותר לבית, אך הרחק מהסחות דעת משפחתיות. אל מול הסיכונים הנובעים מכך שעובדי מספר חברות עובדים יחד, יש חברות כאלה הקימו מרכזים משלהם הכוללים לעיתים מפקחים שהם חלק מהעבודה מחוץ לאזור מִשׂרָד.
אחד השיקולים החשובים ביותר הוא להחליט למי תאפשר לעבוד בבית, מי עליך לתזמן מספיק ימים במשרד כדי שלא יאבדו קשר עם החברה ועם החברה שלה רוּחַ.
ניהול מי שעובד בבית אינו שונה מפיקוח טוב, שמבוסס על תוצאות ולא על התבוננות. כדי שהממשל מרחוק יתן תוצאות טובות, יש צורך: להציב ציפיות
16
ברור, לקבל את הקריטריונים שלפיהם יימדדו הביצועים, להסכים לגבי אופן המעקב אחר התוצאות, לספק משוב על הביצועים, ליצור לסמוך, לתקשר, לשפר את כישורי ההאזנה, לתת את אותם מתקני גישה למידע לעובדים שעובדים במשרד ולאלה לעבוד מחוץ לה, להקים מערכות תמיכה טכניות לעובדים רחוקים, לשקול את תגובת הצוות אם זה יאפשר לכל העובדים לעבוד הביתה, הכירו בכך שתצטרכו לבנות רוח צוות גם כשאר הצוות לא באותו משרד, עזרו לטלקטוטרים לבנות רוח של אחווה כדי לתמוך זה בזה למרות מרחק פיזי, אל תתנו לקשיים בתיאום ביקורים לאלה שעובדים מחוץ למשרד למנוע מכם להפגיש את הקבוצה באופן קבוע לדיון בבעיות תפעוליות, לעודד עובדים לתקשר עם עמיתיהם, לא להראות לטובת העובדים עובדי משרד.
הסוד לפיקוח על עובדים רחוקים הוא להתמקד בתפוקה שלהם ולא בדברים כמו דרכי עבודה, זמן או מרחב עבודה. כך גם לגבי קבלנים עצמאיים. מנהל או מפקח טוב של עובדים רגילים יהיה גם עובד ביתי טוב, מכיוון שעקרונות הניהול האפקטיביים עובדים עם כל מערכת עבודה.

סיכום

לסיכום לקריאה זו, אני יכול לומר שכדי שמנהל יוכל לבצע ניהול יעיל ולפתור כל סוג של בעיה שתתעורר, עליו לשלב בצורה מספקת את צורות הניהול החדשות עם המסורתיות, מכיוון שזה באמצעות המסורתיות שהטוב ביותר ממה שיש חָדָשׁ.
זהו ספר שלמרות שהוא מתמקד בחברות אמריקאיות, יש אפשרות ליישמו במצבים מסוימים בארצנו, למרות שהם מציאותיים, רבים אחרים קשים מאוד לְהַגִיעַ.
דרך ספר זה, רבים מאיתנו כמנהלים עתידיים או כמפקחים על חברה יכולים מכירים כמה מהבעיות שעומדות בפנינו ופתרונות אפשריים שנוכל לתת להן אלה.
באופן אישי מאוד אהבתי לקרוא את הספר הזה, כי דרכו הצלחתי לדעת דוגמאות מכל אחת מהבעיות בהן היא מתמודדת, שאפשרה לי לתת לעצמי מושג ברור יותר על כל אחת מהן הֵם.
לאורך כל פרק התעקשנו מאוד על שימוש בתקשורת נאותה, כמו גם על המוטיבציה הקבועה שיש לתת לה העובדים כדי להשיג את זה שהם נותנים כמיטב יכולתם ולהרגיש בנוח עם העבודה שהם מפתחים ומקושרים לחברה בה הם עובדים. יש גם דיבורים רבים על חשיבות הצוותים בחברה וכיצד ניתן לנהל אותם בצורה יעילה כדי להשיג את כל היתרונות שהם יכולים להעניק לנו.

גיליון ביבליוגרפי

פלורנס מ. סטון, הערכת שווי ניהול, מק גראו היל, מקסיקו: 1998