סיכום הספר ניהול אפקטיבי של שינויים בשבוע אחד

סיכום הספר ניהול יעיל של שינויים בשבוע אחד:

מבוא
בספר זה ניתנות לנו ההנחיות הדרושות לניהול שינויים ביעילות בארגון.
בכל יום בשבוע הוא מציג היבטים מסוימים של השינוי שעלינו לקחת בחשבון בכדי להכניס אותו.
מוצע להבין את השינוי ואת כל ההשלכות שהוא מביא עימו על מנת להקל על ניהולו.
כפי שכולנו יודעים, שינויים הם חלק מחיי כולם ועלינו ללמוד להטמיע אותם, כי לרוב הם מסמנים התפתחות, התפתחות ומביאים איתם מצבים והיבטים חִיוּבִי.
נאמר לנו על החשיבות של האדם ושל התקשורת בארגונים כגורמים הקובעים להעדפה או לפגיעה בשינוי.

יוֹם רִאשׁוֹן
להבין את השינוי

השינוי מובא וחלק מהשלכותיו מנותחות.

אופי השינוי ומסגרת להבנתו
שינוי אינו דבר חדש, הוא מוצג ללא הרף בכל מצבי חיינו והוא מתרחש בצורה מואצת, כך כל אנשי ההנהלה בארגון, לא משנה מה רמתם, חייבים ללמוד ולרכוש את הכישורים הדרושים לניהולו ו להכיר בכך שהוא מציב אתגרים, כגון: השגת ממשל מוצלח תוך כדי שינוי ותורם למבוא יעיל מאותו הדבר.
לכל שינוי יש אופי שמורכב מסדרת אלמנטים שיש לקחת בחשבון:
המצב הנוכחי, שבו החברה נמצאת כרגע.
המצב העתידי המיוחל, לשם הוא נועד להגיע, הוא המטרה, המטרה, המצב שלשמו מתרחש השינוי.

תקופת המעבר, שהיא הזמן שבמהלכו מתרחשים שינויים ותקופה קריטית ב ניהול של אותו דבר, מכיוון שיש לגבש אסטרטגיות לניהול הולם של אלה שינויים. הוא פועל מרגע הכרזת השינוי ועד לסיומו בהצלחה.
ההתנגדויות או המכשולים, שהם המחסומים להתגבר עליהם במהלך המעבר מהמצב הנוכחי למצב הרצוי.
זמן, שהוא מרכיב חשוב מאוד מכיוון שהוא מאפשר לנו לדעת כמה זמן יש לנו לפתח את הפעילויות השונות הנחוצות להשגת שינוי.

יתכן שברגע נתון ישנם מספר שינויים בו זמנית, או שכל אחד מהם נמצא בתקופת מעבר שונה בו זמנית, כל אחד בשלבים שונים; כדי לנהל בהצלחה שינוי מרובה עליך להיות בעל מבט ברור על הגבולות בין שינויים שונים המתרחשים ואי אפשר להתעלם מכך שאולי שניים או יותר שינויים קשורים זה בזה. כל שינוי המתרחש עשוי לדרוש אסטרטגיה משלו, ולכן יש צורך לנתח אותם בנפרד.
שינוי יכול להיות דומה גם לתהליך טרנספורמציה: כניסה, תהליך טרנספורמציה ותוצאות.

חסימות לניהול שינוי אפקטיבי
כשאתם מתמודדים עם שינוי, עליכם להיות מודעים למכשולים שהוא יכול להביא איתו ולהשפעה
סביר להניח שיש לכולם שנפגעו מכך.
בין המכשולים הנפוצים ביותר הם: מגבלות משאבים; הגדלת עומס העבודה; חוסר בהירות של יעדים ובסיסים לקבלת החלטות מקומיות, כמו גם קושי להשיג אותם ברמה גבוהה יותר; התנגדות לשינוי; חוסר מוטיבציה חיובית מצד הצוות; בעיות תקשורת; קבוצות גדולות עם רמות שונות של ידע, ניסיון וכשירות העלולות להחמיר את בעיות התקשורת והמוטיבציה, כמו גם להאט את תהליך השינוי; עמדות שונות של אנשים לשנות, בין היתר.

לטפל בשינוי טוב
כדי לנהל את השינוי היטב, עלינו להיות גמישים בתגובות שלנו לאתגרי השינוי. עליך להיות בעל שתי תכונות, שכל אחת מהן כוללת מאפיינים מסוימים: אישית (התלהבות מצמיחה, שינוי ו חוויות חדשות, נטילת סיכונים, פתוחים ליותר מפעולה אחת, אחריות, הערכת הישגים, השתתפות בפעילויות מגוונים יותר ופחות קונבנציונליים) ומנהלים (לא צפוי להיחשב כ"מומחה "הטכני, הבנת הקשר בין יעילות ויחסי אנוש, חיפוש כבוד, התייחסות לאנשים כחברים בצוותים המבקשים להשיג מטרות משותפות, אמון ב עֵדוּת).
בהתבסס על המאפיינים של שתי התכונות הללו, לימוד האנשים שעובדים בארגון יאפשר לך לקבל מושג כללי על בעיות הגישה שאנחנו עשויים להתמודד איתם בעת ביצוע שינוי.

ניתוח תחומי הכוח והרווח שלהם לניהול השינויים
ניתוח זה הוא טקטיקה לניצול המצב לפני תחילת השינוי, כתנאי מוקדם מהותי לכך, יש לקבוע את המטרה הרצויה, מתוך שיש לזהות את הכוחות השונים הקשורים אליו: הכוחות המניעים, הנוטים ליצור תנועות אליו, והגבילים, המעכבים זאת תְנוּעָה. המטרה בניתוח שדות כוח אלה היא לעזור לקבוע את הדרך הטובה ביותר להשיג מטרה זו.
כדי לבצע את הניתוח, יש לזהות את "גבולות" הסביבה בה יחול השינוי ולבטא את הכוחות ב ספציפיים, מתייחסים לאנשים ולנקודות ההשפעה שלהם, כמו גם כוללים כוחות פוטנציאליים וכאלה שניתן לזהות בזמן אָנָלִיזָה.

יוֹם שֵׁנִי
מינהל במהלך השינוי

חלק מהבעיות של ניהול שינויים בתקופת מעבר נבדקות. נשקלת ההשפעה שיש לתחושות הצוות על השינויים.

בעיות אישיות במהלך תקופת השינוי
שינוי תמיד מביא איתו סדרת תגובות של הצוות, אשר בדרך כלל מייצגות בעיה עבור לשנות, מכיוון שאנשים הם הנכסים הגדולים ביותר שיש לך ואם הם לא נוחים, הם לא יעדיפו את שינוי. חלק מהבעיות הללו הן:
אי וודאות: כדי לטפל ולהימנע מכך ככל האפשר, עליכם להיות בעלי ערוצי תקשורת טובים, הסבר באופן קבוע על שינויים באופן ברור וברור ככל האפשר ושמירה על עקביות במה זה אמר את זה. יש לעשות כל מאמץ להבטיח שכל חדשות הפיתוח אודות השינוי המוצע יועברו לצוות במהירות האפשרית.
ציפיות בלתי נשלטות: יש לשמור על שליטה בציפיות ולהיות מציאותיות, מכיוון שאם אינן יכולות להוביל לתחושה של אנטי-לימקס ושל מורל נמוך יותר, אין לאפשר לאלה להיות גבוהים מדי או להישאר נמוכים מדי, מכיוון שהם עלולים להוביל לחוסר הִתלַהֲבוּת.
אסטרטגיה אחת להניע את הצוות היא לצייר תמונה של זמנים טובים יותר.
רמות מוטיבציה: שמירה עליו דורשת מאמצים גדולים, יש לטפח ולטפח התלהבות, כמו כן תמיד להקרין גישה חיובית ולהראות מחויבות לא משנה מה אתה מרגיש ב בְּתוֹך. עליכם לזהות את ההישג ולשמור על קשר עם הצוותים, התחושות, הבעיות וההתקדמות, בכללותם כרגיל, עליכם להוביל לדוגמא ולהיות זמינים לצוות בזמן. רגיל.
עמידות לשינוי: זו בעיה חשובה ביותר, ולכן יש לטפל בסיבות השורש במקום בסימפטומים.
מתח: זה קורה באופן כללי בגלל החשש שלא להיות מסוגל להתמודד עם שינוי, זה לא מוכר בדרך כלל.
עמימות התפקיד: ככל שמתרחש מצב השינוי, ישתנו האזורים והאחריות של האנשים, לכן, יש לבצע בקרה נאותה ולקיים תקשורת כדי למנוע משימה ליפול בין שתיים אֲנָשִׁים.
איזון בין ממשל "קשה" ו"רך ": בשביל זה אתה חייב להיות אוהד, מניע ו הבנה, החלטות ותגובות נחרצות, כיוון ברור ויכולות ונכונות לומר לפעמים "לֹא".
קשיים במענה לשאלות הצוות: מספר שאלות יעלו מהצוות על השינוי, חלקן לפעמים לתשובות עדיין לא תהיה תשובה, לפניה יש צורך להודות ולא להעמיד פנים שלא ניתן להודיע ​​על ידי גורמים שונים. גורם ל. ככל הנראה יהיה צורך לנקוט בפעולה כלשהי בכדי לקבל תשובות לשאלות אלה, אם יובטח למשהו יש לשמור ולהגשים, הזמן חולף ולא ניתן היה לתת מענה, יש ליידע את הצוות ועל המשתתפים לדאוג למעקב אחריו מחפש.
ההשפעה של שינויים בו זמנית: ניתן להחמיר בעיות אישיות על ידי שינויים בו זמניים המתרחשים, מבחינה חיצונית או מעבר לשליטת הניהול. מקומי, מה זה יכול להביא: התפטרות, קושי למלא משרות פנויות ובלבול כשהאלמנטים של השינויים הופכים לערפילים.
שמרו והנציחו את המחויבות למערכות קיימות: קשיים עשויים להיווצר כאשר מערכות ונהלים קיימים וחדשים פועלים במקביל. יתכן שיהיה צורך להסיט את הצוות מהמערכת הקיימת כדי להתכונן לשינוי למערכת החדשה, מה שעלול להוביל למתח ואדישות בקרב הצוות. בהתחשב בכך, תחושות אישיות חייבות להיות כפופות על ידי הפגנת מחויבות למערכות קיימות ושינוי, המעודד את מחויבות הצוות כלפי להגדיר יעדי ביניים של השגה למערכת הקיימת ולשינוי, לשמור על שליטה באמצעות בדיקות סדירות למדידת התקדמות מול התוכנית של שינוי.

כמה קווים מנחים לניהול שינוי אפקטיבי
אין כללים מיידיים ועקביים לניהול שינויים, אך ישנם כמה עקרונות שיש לקחת בחשבון: לעבוד קשה כדי לבסס ולהדגים את ה צורך ויתרונות של שינויים, לחשוב ולהרהר בשינויים המוצעים, ליזום שינוי בדרכים המעסיקות את הצוות כצוות וזה אל תשאיר אותם מרגישים "בשימוש" כאמצעי לבצע דברים, עודד ביטוי מלא להתנגדויות ולטפל בהם לגופם, הימנע מלהעמיד פנים חפשו שינויים בשינויים שבוצעו אלא אם כן נועדו, דעו כי מילים צריכות להיות עקביות עם פעולות, היו מוכנים לבצע שינויים עצמם ושמעו לרעיונות הכפופים, הכירו בכך שכמה ראשים חושבים יותר מאחד, מעריכים את התרומות שאחרים יכולים לתרום, זכרו כי לאף אחד אין מונופול על ידע או חוכמה ולעקוב אחר ההתקדמות באמצעות שינויים ולחזק אותו, מתוך הכרה ששינוי לא יתרחש אלא חייב תגרום לזה לקרות.
כדאי לחשוב על שינויים מראש ככל האפשר כדי לקבל סקירה כללית על מה שעלול לקרות.

יוֹם שְׁלִישִׁי
אסטרטגיות לניהול השינוי

שינוי דורש תכנון מפורט זהיר; אתה לא יכול לסמוך על "לעשות את זה בזמן." שינויים משמעותיים מגיעים לעיתים רחוקות ללא הודעה מוקדמת, תקופת האזהרה מראש יקרה כ- מאפשר להכין ובעיקר לגבש אסטרטגיות לטיפול בהן, יש לקחת בחשבון את הדברים הבאים היבטים:

בחר סגנון ניהול כללי
בכך, יש לקחת בחשבון כי אין סגנון אופטימלי וכי כאשר יש שינוי ממושך ומורכב, יתכן ונכון לעשות שילוב.
אלה מסווגים לפי מידת ההשפעה שנשמרת על ידי ההנהלה או מסופקת לצוות:
ההנהלה אומרת: מדווחים רק על מה שעומד להיעשות; זה מהיר, חד משמעי ומכריע, אך טומן בחובו סכנת טינה, מכיוון שהשתתפות הצוות אינה מותרת.
הממשל אומר ומשכנע: הוא מפרסם את עצמו ומנסה לשכנע את הצוות מההטבות; כאשר הממשל שומר על שליטה, יתכן כי ההשתתפות מתבקשת רק על ידי הופעה.
התייעצות ההנהלה: הוכרזו שינויים ומבקשים הערות וצפיות של הצוות, ההנהלה מחליטה סופית; אתה מקבל מחויבות רבה יותר מהצוות, אך זה גוזל זמן ויכול להביא טינה אם נראה שמתעלמים מנקודות מבט של הצוות.
ההנהלה מזמינה השתתפות: ההנהלה והצוות פועלים לפיתרון בעיות יחד; זה מביא מחויבות רבה יותר מצד הצוות והחלטות טובות יותר, אך לוקח זמן רב ולהנהלה יש פחות שליטה על התוצאה.
משא ומתן: זה יהיה תלוי בהסדרים הקיימים בין הארגון לאיגוד.

הגדל את הרצון לשינוי
לשם כך ישנן 3 טקטיקות בסיסיות: להתמקד בחסרונות המצב הנוכחי, לבנות חזון למצב טוב יותר של הדברים או לשלב בין שתי הגישות.
אימון מתאים בזמן יכול לתרום לרצון מוגבר לשינוי.

תקשורת על שינוי
יש ליידע את כל מי שיושפע מהשינוי, מכיוון שהדרה יכולה להוביל לכך טינה ויש לתקשר אותם ככל האפשר וכמה שיותר מהר ורציף להימנע שמועות. הדבר הנוח ביותר הוא שהתקשורת נעשית בעל פה ובכתב, תוך שימוש בתרשימים ותוכניות לחיזוקה.

איזון אנשים לשינוי ונגד
עלינו למצוא דרך לנצח את האדישים, על מנת להגדיל את מספרם של העדפים לשינוי.
הצוות חייב להיות מעורב אם התאמת האיזון תצליח. ישנן סיבות אחרות לבזבז זמן על כך: להראות להם כבוד ולזכות בתמורה בכבוד; לקבל את המחויבות, שיכולה להיות מכמה סוגים: תקשורת מההנהלה (אולי גורמת לאדישות), פניות (אולי המועד האחרון אינו מאפשר זאת, וכן קוסמטיקה), נציגי צוות ייעוץ (אולי לא מייצג) ומעורבות צוות (זמן רב, אבל הכי הרבה מֵיטָב); לקבל את היתרונות של ידע מפורט ולקבל גישה ל'מערכת התרעה מוקדמת '.

בחר את האסטרטגיות המתאימות לזמן הזמין
החל מהזמן הזמין נבחרה דרך הטיפול בשינוי תוך התחשבות בכל הפעילויות שייאלצו להתבצע.

יום רביעי
התנגדות לשינוי

התנגדות לשינוי היא חלק מהמצב האנושי הרגיל, זה וגורמיו נבחנים כאן.

צורות התנגדות לשינוי
זה יכול ללבוש צורות שונות ויכול להתמודד מול:
התנגדות ישירה לשינוי המוצע וחוסר רצון לאמץ את השינויים שנקבעו: אין זה סביר מתרחשת, לעיתים נדירות התנגדותו של אדם מגיעה לרמה זו, עשויה להיות פעולה משמעתית היחידה תְרוּפָה. התנגדות המונית אינה סבירה, אלא אם כן האיגוד משתתף.
ההתנגדות עשויה ללבוש צורות מעודנות יותר כגון: עמדות לא משתפות פעולה, אדישות, חוסר רצון לעשות דברים בדרכים חדשות, קצב עבודה מופחת, ביקורת גלויה, ניסוח והפצת שמועות מופרכות, עיכוב במתן תוקף לשינוי, ניסיונות לשכנע את ההנהלה להאריך את תקופת הייעוץ, כולל אַחֵר
יש לחפש את הדרך הטובה ביותר להכניס שינויים בשיתוף פעולה של אנשים.
החשיבות של הבנת הגורמים להתנגדות: אם אתה מבין אותם, סביר יותר שתצפה אותם ותנקוט בפעולה מונעת בכדי לחסל או להפחית אותה ככל האפשר.

פחד וגורמים שמייצרים את זה
חלק גדול מההתנגדות מבוסס על פחד, שמקורו באי וודאות, שנגרם על ידי תפיסות מוטעות לגבי ההשלכות של שינוי עקב תקשורת לקויה. חלק מהגורמים המייצרים אותו הם: איומים נתפסים על יתרונות מהותיים (סיפוק, מערכות יחסים), איומים נתפסים על תגמולים. חיצוניים (פנסיות, חופשות), אלה הנתפסים לכידות הקבוצה (מחלקה, מועדון), כמו גם התנגשויות נתפסות עם תפקידים אחרים (אב, יֶלֶד). תהיה גם התנגדות על בסיס חוסר הבנה. גורם נוסף להתנגדות יהיה התגובה לדרך הכנסת השינוי, להבדיל ממנו, אשר עשויה להיות בעלת השפעה רבה יותר מהשינוי עצמו.
האנשים הסבירים ביותר להתנגד לשינוי הם: הוותיקים ביותר, מחשש שלא יוכלו להסתגל; פחות משכילים, שאולי לא מבינים את הצורך בשינוי; הפחות מוכשרים ובעלי דרגה נמוכה יותר בארגון, אשר עשויים להיות הכי פחות מושכלים ובעלי השפעה רבה ביותר מאחרים.

יוֹם חֲמִישִׁי
ניהול התנגדות לשינוי

לחץ והשפעותיו ככל הנראה
כפי שכבר נראה, למתח ולשינוי באופן כללי יש יחסים נהדרים זה עם זה, שכן באופן כללי זה זה ניתן על ידי החשש שיש לאי יכולת להתמודד עם זה, מה שמביא איתו התנגדות שינוי. כולנו נתונים למידה של מתח, מכיוון שזה משהו שאנחנו צריכים לתפקד, כל עוד זה לא נופל לעודף; אינדיקטור טוב לכך שזה קרה הוא סטייה ממושכת מדפוס ההתנהגות הרגיל של האדם.
המתח מדבק ומתרחש באופן שונה אצל כל אדם, מכיוון שהוא מושפע מנסיבות אישיות. כמה פעולות אפשריות למתח הן: מחלות גופניות ונפשיות, אדישות, דימוי עצמי נמוך, חרדה, נדודי שינה, תוקפנות, אי וודאות, ניהול זמן לקוי, הפחתה בסטנדרטים של ביצועים, צריכה מוגברת של אלכוהול וסיגריות, משיכות, וכו '
כמה פעולות שניתן לנקוט בתגובה למתח כוללות: יצירת הזדמנויות לאנשים להביע את פחדיהם ולהקשיב להם, להישאר קרוב לצוות כדי להיות מודעים ונגד לנגד עיניהם שמועות שמסתובבות, לספק מידע קבוע על שינויים ועל התרחשותם להתקדם, לשתף את הצוות בתכנון ולהכניס שינויים, לוודא שאף אחד לא מרגיש שהוא 'נשאר בחוץ', לייעץ למי שיש לו בעיות, בין היתר.

ניהול התנגדות לשינוי
כדי להתמודד עם התנגדות לשינויים נדרשים מגוון מיומנויות ועמדות והבסיס בכך הוא שאנשים מכירים את הצוות שלהם כיצורים בני אדם ושהם יכירו אותם, שעבורם יש צורך לדבר מדי פעם באופן פרטני ובלתי פורמלי, כדי לרכוש את אמונם ולהקל על כיוון.
תקשורת חשובה ביותר בכל עת, לא רק בתקופות של שינוי, יש ליידע את הצוות לגבי המתרחש כדי למנוע שמועות.
יש חשיבות רבה לחינוך הצוות מכיוון שהם יבינו את הדברים טוב יותר ויהיו להם מודעות למה שקורה בפועל, כך שהתנגדות תהיה פחות סבירה או קלה יותר ידית.
הלחצים הן פנימיים (החלטות אסטרטגיות, סכסוך פוליטי פנימי, חוסר גמישות, ציוד לא מספק) והן חיצוניים (משפטיים, פוליטיים, כלכליים, חברתית, טכנולוגית, תחרותית) ישפיעו רבות על ההתנגדות לשינויים, ולכן עליהם להיות מובנים וקשורים ישירות ל שינויים.
חייבת להיות מחויבות והשתתפות הן של הצוות והן של ההנהלה, שכן היחס של הראשונים ישתנה רק אם הם תופסים כי יחס ההנהלה משתנה; יש לחפש את דעתם של הקרובים יותר לפעולה לגבי הדרך ליישום החלטות מכיוון שהצוות שמרגיש שיש להם מידה מסוימת של בעלות על ההחלטות, יישם אותם בצורה גדולה יותר מְחוּיָבוּת. מחויבות ותמיכה זו דורשים מתן הכשרה וייעוץ, על מנת לתת ידע, מיומנות וביטחון.
יש לנקוט בזהירות כאשר מודיעים על היתרונות שהשינוי יביא מכיוון שהאנשים ש בכפוף לאי נוחות ולחץ ללא יתרונות מיידיים, סביר שלא מעדיף את זה. זה צריך לדבר על היתרונות כלפי הצוות ולא כלפי הנהלת המשרד.
כאשר הזמן קצר והנסיבות אינן מותירות אפשרות אחרת, יתכן שיהיה צורך להורות או להורות על צוות המתנגד לשינוי המאמץ נהלים או פרקטיקות שונות, יש לעשות זאת בתוקף ובלעדי דו משמעות. זה יפתור את הבעיה המיידית, אך אין זה סביר להסיר התנגדות שורשית עמוקה.
יש להקפיד לא להכניס את היבט ההיפוך של השינוי, שכן אם הדבר מוצע ולא מתבצע, אמון הדדי ואמון יישחקו.

יוֹם שִׁישִׁי
ההשפעה הפסיכולוגית של שינוי

ההשפעה הפסיכולוגית של השינוי וההשלכות על צורת ניהול כוח האדם מנותחות, היבטים שלעיתים קרובות מתעלמים מהם כאשר מתוכנן או מתרחש השינוי.

ארבעה שלבים בתקופת המעבר
הכרת ארבעת השלבים הללו מקלה על ניהול השינויים:
הלם והתנגדות, בלבול, אינטגרציה וקבלה.

ככל הנראה התנהגויות ותגובות נאותות
הלם והתנגדות: שינוי ייצר התנגדות, שכן נראה כי המצב הנוכחי עדיף על פני שינוי, מכיוון שהפחד מהלא נודע שולט. אנשים מתנגדים לאובדן טקסים, פרקטיקות ועמיתים, תחושות של חוסר התאמה עלולות להתעורר, מעמד וסמכות עשויים להיראות מאוימים. כמה תגובות מתאימות לכך הן: להקשיב ולאפשר להתנגדות הטינה לבטא את עצמה, לספק את כמות מקסימלית של מידע כדי לנטרל שמועות וחרדות, כמו גם כדי לאפשר לצוות להתקשר עם שינוי.
בלבול: זה יתרחש ביחס לתפקידים חדשים ופיתוח מערכות יחסים חדשות. האדישות תוחלף בבקשות לקבלת מידע והבהרה, אם כי עדיין יש חשש מהמתרחש. עליכם להמשיך לתקשר ולהאזין, כמו גם לשתף את הצוות בהחלטות; יש לקבוע יעדים, פונקציות, אחריות, תפקידים ולהעביר הדרכה והדרכה לצוות. צריך לספק מנהיגות.
אינטגרציה: אופטימיות וסיפוק בעבודה מתחילים להתעורר מחדש, החרדה מצטמצמת, ליצור קשרי עבודה חדשים, אתה מתחיל להסתכל קדימה ולהחזיר תחושת מסוגלות ו ערך עצמי. על הצוות להמשיך להיות מעורב בתהליך השינוי, וכן להעביר מידע רב ככל האפשר ולהאזין.
קבלה: תחושת הערך העצמי מתאוששת, אנשים מרגישים שתרומתם מוכרת ועכשיו לא מרגישים מאוימים, קשרי עבודה נבנים מחדש ונקבעים ערוצי תקשורת חדשים. תִקשׁוֹרֶת. שוב מנהלים מחלקים את תשומת ליבם בין אנשים, צוות ומשימה.

יום שבת
מבוא לשינוי

דרכים להכניס שינוי מחפשות.

שיטות להכנסת מערכות חדשות
שינוי מיידי ישיר: המערכת הישנה הופסקה והמערכת החדשה מתחילה להשתמש בה לאחר מכן. היתרונות שהוא מביא הוא שהוא ישיר, מה שמביא איתו פחות אי ודאות כללית, יש פחות שיבוש תאגידי וכל הארגון עוקב אחריו וסטנדרט אחיד של שֵׁרוּת. החסרונות הם בכך שהיא מביאה רמה של סיכון, שכן ידיעת הקבילות ו את פעולת המערכת החדשה, כמו גם כי כל תקלה תופיע בשום מקום ולא יכולה להיות ממוקם. נדרשת בדיקה מוקדמת מאוד של המערכת מכיוון שהיא אינה מציעה הזדמנות שנייה.
הפעל במקביל: המערכות הקיימות והחדשות פועלות זו לצד זו עד שהמערכת החדשה מספקת לחלוטין. קיימת ודאות לגבי המערכת החדשה לפני סיום הישנה, ​​אך היא מאוד תובענית מבחינת עבודה ומשאבים וקיימת אפשרות לבלבול בין שתי המערכות. זה מבטיח המשכיות בייצור, אך ניתן להשתמש בו רק אם שתי המערכות מספקות תוצאות המשרתות את אותה מטרה.
פרויקטים של פיילוט: חלק מהארגון נבחן כמבחן, כדי לזהות כיצד עליו לנהל ולכוון את אנשי הצוות במהלך השינוי. זה מאפשר זיהוי של בעיות ותופעות לוואי בלתי צפויות, אם כי זה מביא אי וודאות במקומות בהם מתרחשים פרויקטים ניסיוניים ובמקומות אחרים. יש לבחור בקפידה אתרי פיילוט כנציגים אופייניים לסוגי ולחץ העבודה, כמו גם לרמת כוח האדם.
תקופת הבדיקה ותחזית: הבדיקה נעשית בשימוש תכוף ברחבי הארגון. היא נמנעת מפשרה עם מערכת שאולי לא תעבוד ומציגה ראש פתוח מצד ההנהלה, אך היא מביאה עמה אי וודאות בתקופת המבחן וזו שאחריה. זה מתאים מאוד לשינויים חדשניים.
מבוא הדרגתי ומצטבר: ניתן לתת אותו על ידי הצגת חלקים מהשינוי ברצף עד הושלם (ארגון מלא) או על ידי הצגתו בחלקים עוקבים של הארגון (שינוי מלא). הראשון מאפשר לצוותים לקבל תקופות הסתגלות ארוכות בצעדים קטנים והכשרה תתבצע בצעדים עמוקים יותר. ואפקטיבי והשני נותן את ההזדמנות "לנהל את השינוי בזמן" ולהפעיל שליטה על הפרויקט עם גדול יותר קַלוּת.
תמיכה בתקופת שינוי טכני
זה צריך להיות מכוון לספק ידע, מיומנויות וביטחון, כדי לאפשר לצוות לנהל את לשנות ולהשתמש במערכת החדשה ביעילות וביעילות, כדי לפתור בעיות וקשיים כשהם לְהִתְעוֹרֵר.
תמיכה בדרך כלל לובשת שילוב של: הכשרה, פרשנות והסבר של מדריכים ו חוזרים, מצוות תמיכה במערכת, תמיכה מקומית ותמיכה של מנהלי הצוות (ייעוץ, מוטיבציה ו תְעוּדַת זֶהוּת).

תוכנית פעולה להכנסת השינויים
עליכם לבחור פורמט העונה על צרכי הפרויקט בו אתם משתתפים וייתכן שיהיה צורך ליצור יותר מעותק אחד וגרסה אחת לפני סיום הפרויקט. הפורמט שתבחר הוא אמצעי למטרה, כלי. הקריטריון לפיו יש לשפוט הוא האם הוא שימושי ולא אמנותי.

סיכום

לסיכום בקריאה זו, אני יכול לומר שהשינויים מביאים עימם שורה של השלכות על שניהם פנימי וחיצוני שיש לקחת בחשבון אם הוא אמור להתבצע בא נאות.
האדם הוא המשאב העיקרי שיש לקחת בחשבון כאשר רוצים להציג א לשנות, כי זה, כפי שנאמר בספר "הוא הנכס הגדול ביותר שיש לך" ולכן הכל תלוי של ה.
ברגע בו מכריזים על שינוי, אנשים נוטים לשער על דברים רבים, מצב שמביא איתו פחד כללי ואי ודאות.
תקשורת היא המרכיב החשוב ביותר בארגון, מכיוון שהיא מהווה חומר סיכה של מערכות יחסים בין ההנהלה לצוות. בזמן של שינוי, יש להגדיל את המקסימום מכיוון שכפי שאמרתי, שינויים מותאמים לסדרה של ספקולציות שאם לא ינקו מיד יביאו להתנגדות שתעשה הרבה יותר שינוי קשה.
בפני מצב של שינוי, אנשים נוטים להציג עמדות שונות נגדו, כלומר הכרחי לדעת כדי להיות מסוגל לטפל בהם בזמן ולתת להם מענה, הימנעות מכך שהם מסתבכים ומביאים איתם עוד בעיות רְצִינִי.
מחויבות הצוות לשינוי היא חיונית, מכיוון שאם הם ירגישו חלק מכך, הם יעשו כל שניתן כדי לקדם אותה.
השינוי דורש זמן ומשאבים, בהם יש להשתמש במקסימום. תכנון וציפייה הם חיוניים. הם אולי לא מבטלים בעיות, אבל הם יכולים לעשות הרבה כדי לצמצם אותם.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

הארדי ג'ורג ', ניהול שינויים יעיל בשבוע אחד, מסורת. מאת חואן סי. יולי, מקסיקו: מערכת פנורמה, 1997. (ראשון. הדפסה מחודשת בספרדית).