1週間での変更の効果的な管理の本の要約

本の要約1週間での変更の効果的な管理：

前書き
この本では、組織内の変更を効果的に管理するために必要なガイドラインが示されています。
曜日ごとに、変更を導入するために考慮しなければならない変更の特定の側面が示されます。
管理を容易にするために、変更とそれがもたらすすべての影響を理解することが提案されています。
ご存知のように、変化はすべての人の生活の一部であり、変化を吸収することを学ぶ必要があります。 ほとんどの場合、それらは進化、発展を意味し、状況や側面をもたらします ポジティブ。
変化を支持または害する要因を決定するものとして、人間と組織内のコミュニケーションの重要性について話されています。

日曜日
変化を理解する

変更が導入され、その影響の一部が分析されます。

変化の性質とそれを理解するためのフレームワーク
変化は新しいものではなく、私たちの生活のあらゆる状況で絶えず提示され、加速された方法で発生します。 組織内のすべての幹部は、レベルに関係なく、組織を管理するために必要なスキルを学び、習得する必要があります。 次のような課題が存在することを認識します。変更が発生している間に管理を成功させ、効果的な導入に貢献する 同じの。
すべての変更には、考慮しなければならない一連の要素で構成される性質があります。
現在の会社の現状。
それが到着することを意図している望ましい将来の状況は、目標、目的、変化が起こる状況です。
移行期間。これは、変更が発生する期間であり、 これらを適切に管理するための戦略を策定する必要があるため、同じものの管理 変化します。 変更が発表された瞬間から正常に完了するまで実行されます。
現在の状況から望ましい状況への移行中に克服するための障壁である抵抗または障害。
時間。これは、変化を達成するために必要なさまざまな活動を開発するために必要な時間を知ることができるため、非常に重要な要素です。

ある瞬間に同時にいくつかの変化があったり、それぞれが同時に異なる移行期間にあり、それぞれが異なる段階にある可能性があります。 複数の変更を適切に管理するには、 さまざまな変更が発生し、おそらく2つ以上の変更があるという事実を無視することはできません 相互に関連します。 発生する変更ごとに独自の戦略が必要になる場合があるため、それらを個別に分析する必要があります。
変更は、変換プロセス（エントリ、変換プロセス、および結果）に似ている場合もあります。

変更を効果的に管理するための障害
変化に直面するとき、それがもたらす可能性のある障害とその影響に注意する必要があります
影響を受けるすべての人に影響を与える可能性があります。
最も一般的な障害には、次のものがあります。リソースの制約。 ワークロードの増加。 地域の意思決定を行うための目的と基盤の明確さの欠如、およびより高いレベルでそれらを取得することの難しさ。 変化への抵抗; スタッフの前向きなモチベーションの欠如。 コミュニケーションの問題; コミュニケーションとモチベーションの問題を悪化させ、変更プロセスを遅らせる可能性のある、さまざまなレベルの知識、経験、能力を持つ大規模なグループ。 とりわけ、変化する人々の異なる態度。

ハンドルチェンジウェル
変更を適切に管理するには、変更の課題に柔軟に対応する必要があります。 あなたは2つの資質を持っている必要があり、それぞれが特定の特性を含んでいます：個人的（成長、変化への熱意、そして 新しい経験、リスクテイク、複数の行動方針へのオープン、責任、成果の評価、活動への参加 より多様であまり一般的ではない）およびエグゼクティブ（技術的な「専門家」とは見なされない、効率との関係の理解 人間関係、尊敬の念を求め、人々を共通の目標を達成しようとするチームのメンバーとして扱い、 証拠）。
これら二つの資質の特徴に基づいて、組織で働く人々を研究する 私たちが作るときに直面する可能性のある態度の問題についての一般的な考えを持つことができます 変化する。

力場の分析と変化の管理に対するそれらの関連性
この分析は、変更に着手する前に状況を利用するための戦術です。そのための基本的な前提条件として、目的の目標を以下から決定する必要があります。 それに関連するさまざまな力を特定する必要があります。それに向かって動きを生成する傾向がある駆動力と、これを阻害する制限力です。 移動。 これらの力場を分析する目的は、その目標を達成するための最良の方法を決定するのに役立つことです。
分析を実行するには、変化が発生する環境の「限界」を特定し、力を次のように表現する必要があります。 具体的には、人々とその影響力のポイントに関連し、潜在的な力とその時点で特定できる力を含みます 分析。

月曜
変更中の管理

移行期間における変更管理の問題のいくつかを検討します。 スタッフの気持ちが変化に与える影響を考えています。

変化の期間中の個人的な問題
変更は常にスタッフからの一連の反応をもたらしますが、これは一般的に 変化、人々はあなたが持っている最大の資産であり、彼らが快適でない場合、彼らは 変化する。 これらの問題のいくつかは次のとおりです。
不確実性：それを可能な限り扱い、回避するには、優れたコミュニケーションチャネルが必要です。 変更を可能な限り完全かつ明確に定期的に説明し、一貫性を維持する と言われている。 提案された変更に関する開発ニュースができるだけ早くスタッフに伝達されるように、あらゆる努力を払う必要があります。
制御されていない期待：期待は制御され、現実的である必要があります。そうでない場合、期待は反クライマックスの感覚につながる可能性があるためです。 士気が低い場合、これらは高すぎたり低すぎたりしないようにする必要があります。 熱意。
スタッフをやる気にさせる1つの戦略は、これからのより良い時代の絵を描くことです。
モチベーションレベル：それを維持するには多大な努力が必要であり、熱意を育み、育てなければなりません。 また、常に前向きな姿勢を示し、何を感じてもコミットメントを示します。 内部。 あなたはその成果を認識し、チーム、感情、問題、進歩と連絡を取り合う必要があります。 いつものように、あなたも模範を示し、タイムリーにスタッフが利用できるようにする必要があります。 定期的。
変化への抵抗：これは非常に重要な問題であるため、症状ではなく根本的な原因に対処する必要があります。
緊張：これは一般的に変化を処理できないことへの恐れのために起こります、それは一般的に認識されていません。
役割の曖昧さ：変化の状況が展開するにつれて、人々の領域と責任が変化します、 したがって、タスクが2つの間に入るのを防ぐために、適切な制御を実行し、通信を維持する必要があります。 人。
「ハード」と「ソフト」の管理のバランスをとる：このためには、友好的で、やる気を起こさせ、 理解、確固たる意思決定と対応、明確な方向性、そして時々言う能力と意欲 「ではない」。
スタッフの質問への回答の難しさ：変更についてスタッフからいくつかの質問が発生します。 答えがまだ答えを持っていない場合があります。その前に、さまざまな方法で答えることができないことを認め、ふりをする必要があります。 原因。 これらの質問への回答を得るために何らかの行動を取る必要があるでしょう。何かが約束されている場合は、それを維持して実行する必要があります。 時間が経過し、返答ができなくなった場合は、スタッフに通知し、参加者はそれが守られていることを確認する必要があります 検索。
同時変更の影響：個人的な問題は、外部または管理者の制御を超えて発生する同時変更によって悪化する可能性があります。 ローカル、それがもたらすことができるもの：辞任、欠員を埋めるのが難しいこと、そして変化の要素が曖昧になるにつれて混乱すること。
既存のシステムへのコミットメントを維持および永続化する：新規および既存のシステムと手順が並行して動作する場合、問題が発生する可能性があります。 新しいシステムへの変更に備えるために、既存のシステムからスタッフを転用する必要があるかもしれません。これは、スタッフ間のストレスと無関心につながる可能性があります。 これを考えると、既存のシステムと変更へのコミットメントを示し、チームのコミットメントを推奨することによって、個人的な感情を劣後させる必要があります。 既存のシステムと変更の達成の中間目標を設定し、定期的なチェックを使用して制御を維持し、計画に対する進捗状況を測定します。 変化する。

変更を効果的に管理するためのいくつかのガイドライン
変更を管理するための即時で一貫性のあるルールはありませんが、考慮すべきいくつかの原則があります。 変更の必要性と利点、提案された変更について考え、反映し、チームとしてスタッフを関与させる方法で変更を開始し、 物事を成し遂げる手段として彼らを「慣れている」と感じさせないでください。反対意見の完全な表現を奨励し、彼らのメリットを処理し、ふりをしないでください。 あなたがそれらを行うつもりでない限り、加えられた変更の改訂を探し、言葉は行動と一致していなければならないことを知って、変更を加える準備をしてください 自分自身と部下の考えに耳を傾け、複数の頭が複数を考えていることを認識し、他の人が行うことができる貢献を評価し、それを覚えておいてください 知識や知恵を独占し、変化を通じて進歩を監視し、それを強化する人は誰もいません。変化は起こらないが、しなければならないことを認識しています。 実現させる。
何が起こるかを概観するために、できるだけ前もって変更について考える必要があります。

火曜日
変更を管理するための戦略

変更には注意深い詳細な計画が必要です。 「その場でやる」ことに頼ることはできません。 大きな変更が予告なしに行われることはめったにありません。事前の警告期間は貴重です。 それらを処理するための戦略を準備し、特に策定することができます、以下を考慮する必要があります 側面：

グローバルな管理スタイルを選択する
そうする際には、最適なスタイルがないこと、および長く複雑な変更がある場合は、組み合わせを行うことが適切である可能性があることを考慮に入れる必要があります。
これらは、経営陣によって保持されている、またはスタッフに提供されている影響力の量に応じて分類されます。
経営陣は次のように述べています。これから行われることだけが報告されます。 迅速で、明確で、決定的ですが、スタッフの参加が許可されていないため、恨みの危険が伴います。
政権は次のように述べ、説得します。それは自分自身を宣伝し、スタッフに利益を説得しようとします。 行政は管理を維持しているので、参加は外見によってのみ要求されていると思われるかもしれません。
経営陣の相談：変更が発表され、スタッフのコメントと視点が求められ、経営陣が最終決定を下します。 あなたはスタッフからより多くのコミットメントを得ますが、それは時間がかかり、スタッフの視点が無視されているように見える場合は恨みをもたらす可能性があります。
経営陣は参加を呼びかけます。経営陣とスタッフは一緒に問題を解決するために行動します。 それはスタッフからのより大きなコミットメントとより良い意思決定をもたらしますが、時間がかかり、経営陣は結果をあまり制御できません。
交渉：それは組織と組合の間の既存の取り決めに依存します。

変化への欲求を高める
このための3つの基本的な戦術があります：現在の状況の不利な点に焦点を合わせる、より良い状態のビジョンを構築する、または両方のアプローチを組み合わせる。
適切なタイムリーなトレーニングは、変化への欲求の高まりに貢献することができます。

変化に関するコミュニケーション
除外はにつながる可能性があるため、変更の影響を受けるすべての人に通知する必要があります 恨みを回避するために、可能な限り、できるだけ早く、継続的に伝達する必要があります 噂。 最も便利なことは、コミュニケーションが口頭と書面の両方で行われ、図とそれを強化する計画を使用することです。

変化に対する人々のバランスをとる
変化を好む人の数を増やすために、私たちは無関心に勝つ方法を見つけなければなりません。
バランス調整を成功させるには、スタッフが関与する必要があります。 これに時間を費やす理由は他にもあります。彼らに敬意を示し、その見返りに彼らの信頼と尊敬を得る。 コミットメントを取得します。これには、経営陣からのコミュニケーション（おそらく無関心を引き起こす）、問い合わせ（おそらく締め切りが許されない）、およびいくつかのタイプがあります。 化粧品）、コンサルティングスタッフの代表者（代表者ではない場合があります）、およびスタッフの関与（時間がかかりますが、ほとんど 最適）; 詳細な知識の恩恵を受け、「早期警報システム」にアクセスできます。

利用可能な時間に適切な戦略を選択してください
利用可能な時間から、実行する必要のあるすべてのアクティビティを考慮して、変更を管理する方法が選択されます。

水曜日
変化への抵抗

変化への抵抗は通常の人間の状態の一部です、これとその原因はここで調べられます。

変化への抵抗の形態
これはさまざまな形をとることができ、次の問題に直面する可能性があります。
提案された変更に直接反対し、規定された変更を採用することを躊躇する： 発生し、人の抵抗がこのレベルに達することはめったにありません、懲戒処分が唯一かもしれません 療法。 組合が参加しない限り、大衆の抵抗はありそうもない。
抵抗は、次のようなより微妙な形をとる可能性があります：非協力的な態度、無関心、新しい方法で物事を行うことへの抵抗、仕事のペースの低下、 公然たる批判、根拠のないうわさの定式化と普及、変更の実施の遅れ、経営陣に協議期間を延長するよう説得する試み。 その他
変化をもたらす最良の方法は、人々の協力を得て探さなければなりません。
抵抗の原因を理解することの重要性：抵抗の原因を理解すれば、それらを予測し、可能な限りそれを排除または削減するための予防措置を講じる可能性が高くなります。

それを生み出す恐れと要因
抵抗の多くは、コミュニケーション不足による変化の影響についての誤解によって引き起こされる不確実性から生じる恐れに基づいています。 それを生み出す要因のいくつかは次のとおりです：本質的な利益（満足度、関係）への知覚された脅威、報酬への知覚された脅威 外因性（年金、休暇）、グループの結束に気づいた人（部門、クラブ）、および他の役割との対立に気づいた人（父、 子）。 理解不足による抵抗もあります。 抵抗のもう1つの原因は、変更自体よりも影響が大きい可能性があるのではなく、変更を導入する方法に対する反応です。
変化に抵抗する可能性が最も高いのは次のとおりです。 教育水準が低く、変化の必要性を理解していない可能性があります。 能力が最も低く、組織内の下位レベルにいる人々で、情報が最も少なく、他者からの影響力が最も大きい可能性があります。

木曜日
変化への抵抗を管理する

ストレスとその可能性のある影響
すでに見たように、緊張と変化は一般的にお互いに素晴らしい関係を持っています、なぜなら一般的にこれは それは、それを扱うことができないという恐れによって与えられ、それはそれに抵抗をもたらします 変化する。 それが過剰に陥らない限り、それは私たちが機能する必要があるものであるため、私たちは皆ある程度の緊張にさらされています。 これが起こったことを示す良い指標は、人の通常の行動パターンからの長期にわたる逸脱です。
緊張は感染性であり、個人的な状況に影響されるため、人によって発生が異なります。 ストレスに対するいくつかの考えられる行動は次のとおりです：身体的および精神的な病気、無関心、低い自尊心、不安、不眠症、攻撃性、 不確実性、不十分な時間管理、パフォーマンス基準の低下、アルコールとタバコの消費の増加、離脱、 等
ストレスに対応してとることができるいくつかの行動には、次のようなものがあります。人々が恐れを表現し、それに耳を傾ける機会を作ること。 スタッフの近くにいて、噂が広まっていることを認識して打ち消し、変更とその変更に関する定期的な情報を提供します 進捗状況、変更の計画と導入にスタッフを関与させ、「取り残された」と誰も感じないようにし、 とりわけ問題。

変化への抵抗を管理する
変化への抵抗に対抗するには、さまざまなスキルと態度が必要です。これの基本は、人々が自分のスタッフを存在として知っているということです。 人間と彼らが彼らを知るようになること、彼らの信頼を得て促進するために時々個別にそして非公式に話すことが必要である 方向。
コミュニケーションは常に非常に重要です。変化の時期だけでなく、噂を避けるためにスタッフは何が起こっているのかを常に把握しておく必要があります。
スタッフの教育も非常に重要です。なぜなら、彼らは物事をよりよく理解し、 実際に何が起こっているのかを認識し、抵抗が起こりにくくなるか、簡単になります。 扱う。
内部（戦略的決定、内部の政治的対立、柔軟性の欠如、不十分な設備）と外部（法的、政治的、経済的、 社会的、技術的、競争的）は変化への抵抗に大きく影響するので、それらは理解され、直接関連している必要があります 変化します。
前者の態度は、経営者の態度が変化したと認識した場合にのみ変化するため、スタッフと経営者の両方のコミットメントと参加が必要です。 意思決定を実施する方法に関して、行動に近い人々の意見を求める必要があります エグゼクティブ。、意思決定にある程度の所有権があると感じているスタッフは、より大きなものでそれらを実装するので コミットメント。 この取り組みとサポートには、知識、スキル、自信を与えるために、トレーニングとアドバイスを提供する必要があります。
変化がもたらす利点を知らせるときは注意が必要です。 すぐに利益が得られずに不便やストレスにさらされる可能性は低いです それを支持します。 それは、会社の経営に対してではなく、スタッフに対しての利点について話す必要があります。
時間が短く、他に選択肢がない場合は、指示や注文が必要になる場合があります。 異なる手順や慣行を採用する変更に反対するスタッフは、これをしっかりと行わなければなりません。 あいまいさ。 それは当面の問題を解決しますが、根深い抵抗を取り除くことはありそうにありません。
変更を元に戻すという側面を導入しないように注意する必要があります。これが提案され、従わない場合、相互の信頼と信頼が損なわれるためです。

金曜日
変化の心理的影響

変更の心理的影響と人事管理の形態への影響が分析されます。これらの側面は、変更が計画または発生するときに無視されることがよくあります。

移行期間の4つの段階
これらの4つの段階を知っていると、変更管理が簡単になります。
ショックと抵抗、混乱、統合と受容。

可能性のある行動と適切な対応
衝撃と抵抗：未知への恐れが支配的であるため、物事の現在の状態は変化する方が好ましいように思われるため、変化は抵抗を生み出します。 人々は儀式、慣習、同僚を失うことに抵抗し、不十分な感情が生じる可能性があり、地位と権威が脅威にさらされているように見える可能性があります。 これに対するいくつかの適切な対応は次のとおりです。耳を傾け、恨みの抵抗がそれ自体を表現できるようにし、 噂や不安に対抗し、スタッフが 変化する。
混乱：新しい役割と新しい関係の発展に関して発生します。 無関心は、情報と説明の要求に置き換えられますが、何が起こっているのかについては依然として懸念があります。 意思決定にスタッフを関与させるだけでなく、コミュニケーションと耳を傾け続ける必要があります。 目的、機能、責任、役割を確立し、要員にガイダンスとトレーニングを提供する必要があります。 リーダーシップを発揮する必要があります。
統合：楽観主義と仕事の満足度が再浮上し始め、不安が軽減され、 新しい仕事上の関係を確立し、あなたは楽しみになり始め、能力の感覚を返し、 自尊心。 スタッフは、変更プロセスに引き続き関与し、可能な限り多くの情報を伝達し、耳を傾ける必要があります。
受容：自尊心が回復し、人々は自分の貢献が認められたと感じ、今では 脅威を感じず、仕事上の関係が再構築され、新しいコミュニケーションチャネルが確立されます。 コミュニケーション。 もう一度、マネージャーは人、チーム、タスクの間で注意を分散します。

土曜日
変更の紹介

変化をもたらす方法が模索されています。

新しいシステムを導入する方法
直接の即時変更：古いシステムは廃止され、新しいシステムはその後すぐに使用され始めます。 それがもたらす利点は、それが直接的であるということです。これにより、一般的な不確実性が少なくなり、 企業の混乱と組織全体がそれに倣い、統一された基準に従う サービス。 不利な点は、受容性の知識と 新しいシステムの運用、および障害はどこにでも発生し、発生することはありません。 あります。 2回目のチャンスがないため、システムの非常に徹底的な事前テストが必要です。
並行して実行：既存のシステムと新しいシステムは、新しいシステムが完全に満足するまで並行して動作します。 古いシステムが完成する前に新しいシステムについては確実ですが、それは仕事とリソースの面で非常に要求が厳しく、両方のシステムの間で混乱する可能性があります。 生産の継続性を保証しますが、両方のシステムが同じ目的に役立つ結果を提供する場合にのみ使用できます。
パイロットプロジェクト：組織の一部がテストとして採用され、変更中に人員を管理および指示する方法を特定します。 パイロットプロジェクトが発生する場所やその他の場所で不確実性をもたらしますが、問題や予期しない副作用の特定を容易にします。 パイロットサイトは、作業の種類とプレッシャー、および人員のレベルの典型的な代表として慎重に選択する必要があります。
テスト期間と予測：頻繁に使用されるテストは、組織全体で実行されます。 これは、機能しない可能性のあるシステムとの妥協を回避し、管理者の側にオープンマインドを示しますが、テスト期間とそれに続くテスト期間中の不確実性をもたらします。 革新的な変更に非常に適しています。
段階的および段階的な導入：変更の一部を次のように順次導入することで提供できます。 完了（完全な組織）または組織の連続する部分に導入する（変更） フル）。 前者は、スタッフが小さなステップで長い調整期間を持ち、より深いステップでトレーニングを行うことを可能にします。 2つ目は、「変更をその場で管理」し、プロジェクトをより強力に管理する機会を提供します。 簡易。
技術的変化の期間中のサポート
これは、スタッフが管理できるように、知識、スキル、自信を提供することを目的とすべきです。 新しいシステムを変更して効果的かつ効率的に使用し、問題や困難を解決します。 発生します。
サポートは通常、トレーニング、マニュアルの解釈と説明、および システムサポートチームからの回覧、ローカルサポートおよびスタッフマネージャーによるサポート（カウンセリング、モチベーション、および ID）。

変化をもたらす行動計画
参加しているプロジェクトのニーズに合った形式を選択する必要があります。プロジェクトを完了する前に、複数のコピーと1つのバージョンを作成する必要がある場合があります。 選択するフォーマットは、目的を達成するための手段、ツールです。 それが判断されなければならない基準は、それが有用であり、芸術的ではないかどうかです。

結論

この読書についての結論として、私は変更が彼らに一連の含意をもたらすと言うことができます両方 それがで実行される場合に考慮されなければならない内部および外部 適切です。
男性は、紹介したいときに考慮しなければならない主要なリソースです これは、本で言われているように「あなたが持っている最大の資産である」ため、すべてが依存するためです。 の。
変更が発表された瞬間、人々は多くのことについて推測する傾向があり、それは一般的な恐怖と不確実性をもたらす状況です。
コミュニケーションは、経営陣とスタッフの間の関係の潤滑剤であるため、組織内で最も重要な要素です。 私が言ったように、変化は一連の変化に役立つので、変化の時に、これは最大に増加されるべきです すぐに片付けられない場合、はるかに多くのことをする抵抗をもたらすだろうという憶測 難しい変化。
変化の状況に直面して、人々はそれに対して異なる態度を示す傾向があります。 それらを時間内に扱い、解決策を与えることができることを知る必要があり、それらが複雑になり、より多くの問題をもたらすことを回避します 深刻です。
変化へのスタッフのコミットメントは不可欠です。なぜなら、彼らがその一部であると感じた場合、彼らはそれを促進するために可能な限りのことをするからです。
変更には時間とリソースが必要であり、最大限に活用する必要があります。 計画と予測は不可欠であり、問​​題を排除することはできないかもしれませんが、問題を減らすために多くのことを行うことができます。

参考文献

ハーディジョージ、 1週間で効果的な変更管理、トラッド。 フアンCによって。 メキシコ、ヨリー：パノラマエディトリアル、1997年。 （1日 スペイン語で転載）。