მენეჯმენტის გადაფასების წიგნის რეზიუმე

შესავალი

წიგნი "მენეჯმენტის გადაფასება" დაყოფილია 10 თავში, რომელშიც განხილულია სხვადასხვა პრობლემები. რომ მენეჯერი წინაშე დგას კომპანიის მენეჯმენტში, ძირითადად მასში არსებული ადამიანური რესურსების მოგვარებაში მუშაობს
თითოეული თავი იყოფა სხვადასხვა ნაწილად, რომლებიც ზოგადად არის: მოკლე შესავალი პრობლემის მოსაგვარებლად, თავად პრობლემა და მისი წარმოებულები, გადაწყვეტილებები, რომლებიც გამოიყენება წარსულში იგივე, მოდური და საუკეთესო გადაწყვეტილებების მისაღებად, რაც ზოგადად შედგება მენეჯმენტის ახალი ფორმების კომბინაციაში ტრადიციული
დღეისათვის თითოეული თავი შემუშავდება ერთ ნაწილად, რომელშიც შედის მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილი.
ამ წიგნის წაკითხვიდან შეგვიძლია მივხვდეთ, რომ ამჟამად მიღწევები, რომლებიც მიღწეულია ბიზნესის ადმინისტრირების სფეროში, საშუალებას იძლევა ან ორგანიზაციის უმეტესობაში მრავალი პრობლემის გაუმჯობესების სხვა გზა, თუმცა, თავის მხრივ, ამ განვითარებამაც მოიტანა ეს ბევრ პრობლემას წარმოშობს, რაც არსებული უფრო რთულია, რაც ხშირ შემთხვევაში ბევრად აღემატება ზოგიერთ სარგებელს შეთავაზება

ამ წიგნში განხილული ზოგიერთი თემაა: კორპორატიული რესტრუქტურიზაცია, ხელმძღვანელობა, გაძლიერება, დელეგირება, კრეატიულობა, მოტივაცია, ერთგულება კომპანია, რომელშიც მუშაობთ, ცვლილებები, კომუნიკაცია, ელ.ფოსტა და ხმოვანი ფოსტა, თვითრეგულირებული გუნდები, ღირებულებები და სტანდარტები, ვირტუალური ორგანიზაცია და სხვა.

ᲗᲐᲕᲘ 1
უნდა გაიზიაროთ ლიდერობა?

ხელმძღვანელობის გაზიარება ნიშნავს, რომ თანამშრომლებს აქვთ შესაძლებლობა თავად ჩამოაყალიბონ გეგმები და მიიღონ გადაწყვეტილებები, იქნება ეს საკუთარ გეგმაზე, თუ ადრე დადგენილ გეგმაზე.
საერთო ხელმძღვანელობის მიღება საშუალებას აძლევს აღმასრულებლებს ფოკუსირება მოახდინონ ახალ საქმიანობებზე, რომლებიც ზრდის საშუალებას იძლევა, აგრეთვე მიიღონ სარგებელი თანამშრომლების ცოდნა, რომლებიც უფრო ახლოსაა ქმედებებთან და რომლებიც, თავის მხრივ, იგრძნობენ შეგრძნებებს, რომ მათი გათვალისწინება ხდება და რომ მათ შეუძლიათ გააკონტროლონ თავიანთი ბედი, მათი საქმე უფრო საინტერესო გახდეს და მათ მიეცეთ შესაძლებლობა შეიძინონ ახალი უნარები და ცოდნა, რაც მათ საშუალებას მისცემს გაზარდონ თავიანთი ცოდნა. თვითშეფასება და მოტივაცია.
აუცილებელია, როდესაც ჩვენ ვსაუბრობთ საერთო ხელმძღვანელობაზე, ეს უნდა განხორციელდეს, რადგან ხშირ შემთხვევაში იგი უბრალოდ რჩება სიტყვებით და არასოდეს ხორციელდება პრაქტიკაში, რაც იწვევს ჯგუფური სულის შემცირებას და პროდუქტიულობა
საერთო ხელმძღვანელობას მნიშვნელოვანი გაუმჯობესება მოაქვს ოპერაციებში: კრეატიულობა იზრდება და იხვეწება, ხდება მნიშვნელოვანი დაზოგვის ხარჯები და მიიღწევა უფრო მაღალი პროდუქტიულობა.
აუცილებელია ხელმძღვანელობის სხვადასხვა სტილის (ექსპლუატაციული ავტოკრატიული, კეთილგანწყობილი ავტოკრატიული, დემოკრატიული და მონაწილეობითი) ურთიერთკავშირი თანამშრომელთა მოტივაციასთან. თითოეული მათგანი შესაფერისია სხვადასხვა სიტუაციაში, რაც განისაზღვრება თანამშრომლების ქცევიდან.
ნიჰაუსი საუბრობს ხელმძღვანელობის სტილის დასაკავშირებლად თანამშრომლის ცოდნის სიმწიფესთან და დავალებასთან კითხვა (E1, E2 ...), ასევე ვადით, თანამშრომლის კომპეტენციის დონით, პასუხისმგებლობის აღების სურვილით და ჩართვა (R1, R2 ...).
საერთო ხელმძღვანელობამ მიიღო თვითმართვადი გუნდების ფორმა, ვინაიდან მათი საშუალებით ხდება გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მათი ჩართვის ამოცანა. მართვის დროს, ხშირ შემთხვევაში, დაშვებულია ოთხი შეცდომა: ზედმეტი კონტროლის განხორციელება და გუნდის სესიებზე დომინირება, გადაჭარბებული მონაწილეობის დაწესება, გუნდებისადმი დაქვემდებარება, გულგრილი დამოკიდებულების მიღება წევრების მიმართ და მიზნები გუნდი
საერთო ხელმძღვანელობის განსახორციელებლად აუცილებელია: შეისწავლოთ ხელმძღვანელობის სტილი, გაანალიზოთ თქვენი თანამშრომლების ან გუნდის ინდივიდუალური პირები, განსაზღვრეთ ვინ არის ყველაზე მზად მონაწილეობისთვის, ჰკითხეთ საკუთარ თავს, ადაპტირებთ თუ არა მიდგომა საერთო ხელმძღვანელობისადმი, ინდივიდების და ამოცანების გათვალისწინებით, ჰკითხეთ საკუთარ თავს უარს ეუბნება ჯგუფში გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილებას ან როგორც შტაბის ხელმძღვანელს, არ აჭარბებს ქვეშევრდომთა მონაწილეობას, ხელს უწყობს თანამშრომლები აცნობიერებენ თავიანთ პოტენციალსა და შესაძლებლობებს, ესაუბრებიან თანამშრომლებს იმაზე, თუ რა არის მათგან მოსალოდნელი, დააჯილდოებენ დამოუკიდებელი გადაწყვეტილების მიმღებ პირებს (ბონუსები, აქტივობები), წარმართეთ ან დააფინანსეთ პროდუქტიული გუნდები, ხელი შეუწყეთ კულტურას, რომელიც ხელს უწყობს საერთო ხელმძღვანელობას და ახსენით რას ნიშნავს „მუშაობა სამსახურიდან გაუსვლელად ”.

ეპიზოდი 2
როგორ განვახორციელოთ გაძლიერების პროგრამები

გაძლიერება წარმოადგენს უფლებამოსილებას, რომელსაც ჩვენ ნებაყოფლობით ვუზიარებთ ვინმეს. უფლებამოსილების მიღების შემთხვევაში, გადაწყვეტილების მიღება ექვემდებარება ქვეშევრდომებს.
როდესაც გაძლიერება მხოლოდ პერსონალს უქმნის შთაბეჭდილებას, რომ ისინი მონაწილეობდნენ, ვინაიდან მათ არ მიეცათ ამის შესაძლებლობა ამისათვის ის დემორალიზებს და უკმაყოფილებას იწვევს პროდუქტიულობის გაუმჯობესების ნაცვლად, რაც ხდება მაშინ, როდესაც ეს ხდება ეფექტურად.
როდესაც მენეჯერი მის გადასაჭრელად სიტუაციას აძლევს დაქვემდებარებულ პირს, მან წინასწარ უნდა მოამზადოს, რომ პასუხისმგებლობის შესრულება შეძლოს. ბევრჯერ მათ არ ასწავლიან ტექნიკას, ცოდნას ან უნარებს, რაც მათ სჭირდებათ მათი მისიის წარმატებით შესასრულებლად და ეს მათი როლია მათ გაძლიერებაში. ისინი მათ აღარ აკონტროლებენ, მაგრამ ხელმძღვანელობენ და მხარს უჭერენ მათ.
როდესაც ვაძლევთ უფლებამოსილებას, ისარგებლებს იმის გამო, რომ გვყავს მოტივირებული ადამიანები, რომლებიც შთაგონებულნი არიან უფრო მეტი ძალისხმევა სჭირდებათ თავიანთ საქმიანობაში. უფლებამოსილების მიღების შემდეგ, ისინი უფრო დინამიურები არიან და სურთ იპოვონ საშუალებები თავიანთი კომპანიის დასახმარებლად, ისინი მზად არიან მიიღონ ინიციატივა გააუმჯობესოს მათი მუშაობის წესი და შეამჩნია ის, რასაც არაეფექტურად აკეთებენ და შემდეგ უფრო მეტის რეკომენდაცია შეუძლიათ ეფექტური
თანამშრომლების მონაწილეობით, მიზანია უკეთესი შედეგების მიღწევა.
როდესაც დელეგირებთ, კონტროლს ინარჩუნებთ საბოლოო სამუშაოზე, დელეგაცია ზოგავს მენეჯერებს დიდ დროს.
ზოგიერთი პრობლემა მენეჯერები, რომლებიც უარს ამბობენ უფლებამოსილების გაცემაზე და დელეგირებაზე, არიან: უნდობლობის ნაკლებობა, კონტროლის დაკარგვა და სამსახურის დაკარგვის შიში. ამის მოგვარებას სჭირდება: სტანდარტების დადგენა, ქვეშევრდომთა მომზადება სამუშაოს შესასრულებლად და ქვეშევრდომთა შორის ნდობის აღდგენა.
გაძლიერების პრობლემა ის არის, რომ ის მიზნად ისახავს შედეგების დაუყოვნებლივ დანახვას, რადგან ეს წარმოადგენს რადიკალურ კულტურულ გარდაქმნას, რაც ერთი ღამით არ ხდება. თანამშრომლები უნდა დარწმუნდნენ, რომ ჩვენ ვაპირებთ მათ ხმა მისცეს გადაწყვეტილებებში და მიიღებენ დამოკიდებულებას ყოვლისმომცველი იმ შემთხვევაში, თუ ისინი შეცდომებს უშვებენ, უნდა მივაღწიოთ იმას, რომ ისინი დაძლიონ დასაქმების დაუცველობა სამუშაო გარემოში თანამედროვე.
ზოგიერთ თანამშრომელს შეუძლია უფრო თავდაჯერებულად, მოტივაციურად და ენთუზიაზმით იგრძნოს მუშაობა გუნდურ სტრუქტურაში, ასე რომ შეიძლება საჭირო გახდეს თვითრეგულირებული გუნდების სპონსორობა, რომლებიც მუშაობენ ხელმძღვანელის გარეშე, რაც ზოგავს დროს და ენერგია
იმისათვის, რომ გაძლიერება მოხდეს, თქვენ უნდა გააკეთოთ ინვესტიცია პერსონალის ტრენინგში, გჯეროდეთ თანამშრომელთა შესაძლებლობების, კომუნიკაციისა და მკაფიოდ განმარტავენ მოლოდინებსა და პოლიტიკას, თანამშრომელთა სიძლიერეებს, გაზიარებენ ინფორმაციას, ლობირებენ სამსახურში თანატოლების საშუალებით, აუხსენით განზრახვა, ისწავლეთ არ აკონტროლოთ სხვები, არ იჩქაროთ, შესთავაზეთ მითითებები, არ დაისაჯოთ სხვები თანამშრომლები
როდესაც ისინი გადააჭარბებენ თავიანთ უფლებამოსილებას, მოითმინეთ შედეგები, მიანიჭეთ თანამშრომლებს ყველაზე მნიშვნელოვანი პროექტები უფლებამოსილი, დარწმუნდით, რომ გუნდის წევრებმა იციან როგორ უნდა გააკეთონ, გახსოვდეთ, რომ ერთი თანამშრომელი ბევრს ვერ ჩაიდენს შეცდომები
თვითმართვადი გუნდის სპონსორობისას თქვენ უნდა განსაზღვროთ გუნდის მიერ განსახორციელებელი პროექტი ისეთი ტერმინებით, რომლებიც ნათელს, სპეციფიკურ და მისაღწევი გახდის მიზანს, გუნდი მზად არის აიღოს ეს პასუხისმგებლობა, აუხსნას გუნდს, თუ როგორ ჯდება კომპანიის მიზნის მიღწევა კომპანიის გლობალურ მისიაში, იცის ცოდნის დონე აუცილებელია პროექტის განსახორციელებლად და გაირკვეს, აქვთ თუ არა გუნდის წევრებს ამ დონის (აწვდიან მათ ან აერთიანებენ წევრებს, რომლებსაც უკვე აქვთ), მიუთითეთ უფლებამოსილება, რომ გუნდს უნდა ჰქონდეს და მიაწოდოს იგი თავის წევრებს, დააკონკრეტოს რა რესურსი დასჭირდება გუნდს და გააკეთოს აუცილებელი ღონისძიებები მასზე წვდომისთვის (ფული, დრო, მოწყობილობა), დააკონკრეტეთ სიტუაციები, რომელთა თავიდან აცილებაც შეუძლია გუნდს ან მის მიერ დაცული პოლიტიკის განხორციელება, გუნდის პასუხისმგებლობის სფეროს გარკვევა, რა ფაქტორების მიხედვით გუნდის საქმიანობის შედეგები, გუნდთან ერთად, განსაზღვრავს კომუნიკაციის ტიპსა და სიხშირეს, რომ იცოდეს გუნდის გადაწყვეტილებები და პროგრესი, განუმარტოს სხვა რატომ ხდება გუნდის ფორმირება, იქ ყოფნა, როდესაც გუნდს ეს სჭირდება (ინტერესის გამოხატვა და მითითებების მითითება), გუნდს აძლევს მუშაობის პროგრამის შემუშავების შესაძლებლობას, სტიმულირებას გარისკოს, გამოავლინოს და შეცვალოს პირობები, რაც თანამშრომლებში უძლურების განცდას ქმნის, ისწავლის გუნდურ სხდომებზე მოსმენა (80/20), დახმარების გაწევა ეს შენი პრიორიტეტი უნდა იყოს.

თავი 3
როგორ დავიცვათ ბინა? დასაქმებულთა ამოწურული

თანამედროვე, დაკომპლექტებული კომპანიები დიდ სტრესს აყენებენ თანამშრომლებს. დრო და სამუშაო ზეწოლა ძალზე ნეგატიური ასპექტია, როდესაც ჩვენ გვჭირდება იდეებისა და ენერგიის მქონე თანამშრომლები, რომ მათ პრაქტიკაში გამოვიყენოთ; ამას ემატება უმწეობის განცდა, ალტერნატივების არარსებობის გამო.
ხანგრძლივი სტრესი იწვევს სამუშაოების გადაწვას, აჩვენებს ფიზიკურ და ფსიქიკურ სიმპტომებს (განუწყვეტელობა, გულგრილობა, შფოთვა, გაღიზიანება), რაც თან ახლავს მუშაობის შეფერხებას, კონცენტრაციის და შეცდომების ნაკლებობას, ნაკლებობას შემოქმედება; იმისათვის, რომ ისარგებლონ თანამშრომლების კრეატიულობით, მათ დროულად უნდა აღუდგინონ ინტენსიფიკაცია და მოტივაცია გაუწიონ მათ.
ზოგიერთი დარღვევაა: მკაფიო სტრუქტურის არარსებობა, სამსახურის დაუცველობა, ნდობის ნაკლებობა, სპორადული უკუკავშირი, წინააღმდეგობრივი მოთხოვნები და ბრძანებები, უმწეობის შეგრძნება, ფუნქციების ბუნდოვანება, სამუშაოების შესასრულებლად რესურსების ნაკლებობა, როლების შეცვლა, გაურკვეველი და არარეალური მოლოდინები, ბიუროკრატია, წარუმატებლობის შიში, მუშაობის გადატვირთვა, ნიჭის დაკარგვა გადამწყვეტი და ა.შ.
გაძლიერება და გუნდური მუშაობა არის სამუშაო გადაწვის, სოციალური შეღავათების და გაზრდილი შემოსავლის გადაჭრის გზები.
ზოგჯერ გუნდში ყოფნა საქმეს უფრო ამარტივებს, უფრო მხიარულობს და შიშების გადალახვაც შეგიძლია, თუმცა ზოგჯერ ეს ჯოჯოხეთი აღმოჩნდება, ამისათვის ყველა მზად არ არის.
გაძლიერებას შეუძლია სისტემატური საქმიანობა უფრო საინტერესო და გამამხნევებელი გახადოს და ორგანიზაციის მდიდარი გამოუყენებელი პოტენციალი გამოავლინოს. ეს უშეცდომო გამოსავალი არ არის, რადგან ბევრჯერ არ არის ჩატარებული აუცილებელი ტრენინგი და ასევე გვხვდება ეპტიციზმი და მასში ჩანს ტაქტიკა, რომ მან უფრო მეტად იმუშაოს.
სოციალური შეღავათები საშუალებას გვაძლევს დროში დაკავშირებული სტრესი შეამციროთ შიდა სერვისების შეთავაზებით (ესთეტიკა, ღონისძიებებზე ბილეთების შეძენა, სამრეცხაოები და ა.შ.). ფიქრობენ, რომ გსურთ მათ უფრო მეტად იმუშაონ.
ფულადი ჯილდოები გამოიყენება ორი გზით: მოტივაციის მისაღწევად და შესრულების და ანაზღაურების დასაკავშირებლად. ბონუსებით ინსპირირებული შესრულების გაუმჯობესება ხანმოკლეა, ბონუსის დახარჯვის შემდეგ კი იკლებს. ფული, ასევე არსებობს საფრთხე, რომ ფული განიხილება, როგორც ის, რისი უფლებაც აქვს და მოსალოდნელია მიიღებს მას ასევე შეუძლია შეცვალოს შინაგანი მოტივატორები. როდესაც მიზნები პერსონალის მიღწევებში არ არის, იმედგაცრუება მძაფრდება. შეიძლება ითქვას, რომ ეს ჯილდოები აუცილებელია, მაგრამ ისინი უნდა იყოს შერწყმული სხვა მოტივატორებთან. თუ იგი გაანაწილეს, მუშები დემოტივირდებიან. ფული არის აღიარების ფორმა; თანამშრომლები მას იყენებენ თავიანთი მიღწევების, კომპანიისთვის მათი მნიშვნელობისა და სხვა წევრებთან მიმართებაში მათი ადგილის გასაზომად.
გაძლიერება და გუნდის მენეჯმენტი წარმოადგენს სამუშაოების გამდიდრებისა და ხელახალი დიზაინის გაგრძელებას, რომლითაც ის მიზნად ისახავს საკუთარი თავის სრულყოფის საჭიროებების დაკმაყოფილებას.
სტრესის შემცირების რამდენიმე რეკომენდაცია მოიცავს: თანამშრომლებისთვის საჭირო ინფორმაციის მიწოდებას კარგად გააკეთე შენი საქმე, შესთავაზე რეგულარული გამოხმაურება, ისწავლე ”მადლობის” თქმა, როდესაც მიიღებ ა სასარგებლოდ,
თანამშრომლების ჩართვა გადაწყვეტილებებში, რომლებიც მათ გავლენას ახდენს, საჯაროდ აღიარებენ კარგ მუშაობას, სამართლიანად ანაწილებენ ჯილდოებს, შექმნიან არხებს ხელმისაწვდომი კომუნიკაცია, თანამშრომლებისთვის საჭირო აღჭურვილობის მიწოდება (გუნდი და ადამიანური რესურსები), თანამშრომლებისთვის კარგი სამუშაოს მინიჭება (საინტერესო), ყურადღებით დაეხმარეთ პერსონალის საჭიროებებს, შეაჩერეთ ტრივიალური კრიტიკა, თავიდან აიცილოთ ქვეშევრდომებში ზედმეტი სტრესის წარმოქმნა, აღიარონ ქცევა და შედეგები გამორჩეული
მესიჯი, რომლის გადმოცემაც გსურთ, ყოველთვის ერთია: თქვენ ნამდვილად დაინტერესებული ხართ თქვენი ქვეშევრდომების მიმართ.
იმისათვის, რომ ქვეშევრდომებში სტრესი შეამციროს, მენეჯერმა უნდა გაითვალისწინოს საკუთარი ფსიქიკური და ფიზიკური ჯანმრთელობა, რადგან თუ ის კარგად არ იქნება, მათ დახმარებას ვეღარ შეძლებს.

თავი 4
ახალი ურთიერთობა: ლოიალობა

ბევრი უარყოფითი ადამიანი, ვინც გადარჩა, ყველაზე ნაკლებად ერთვის მათ კომპანიას, რადგან მათ უკმაყოფილება აქვთ იმის გამო, რომ მათ თანამშრომლები გაათავისუფლეს. კოლეგები და სკეპტიკურად უყურებენ დაპირებებს, რომლებიც მათ უკეთეს მომავალს გახდის, ამიტომ კორპორატიული ერთგულების დაკარგვა პრობლემაა მენეჯერული.
გაჯერებული სამუშაო ბაზრის წინაშე, რომელიც მათ ამჟამინდელ სამუშაოებს ალტერნატივას არ სთავაზობს, თანამშრომელთა უმეტესობას არ სურს სამსახური დაკარგოს. ამიტომ ისინი ასრულებენ მათთვის დაკისრებულ დავალებებს სასწავლო შესაძლებლობების გამოყენებით, რომლებიც მათთვისაა წარმოდგენილი.
ამჟამად თანამშრომლების სასწავლო გეგმა ხელმისაწვდომია ნებისმიერი კომპანიისთვის, რადგან მათ აღარ აქვთ ერთგულება. რომ თავად, ისინი შეიცვლიან სამუშაოებს, რამდენჯერაც საჭიროა, თუ ეს უზრუნველყოფს მათ სტაბილურობას პროფესიონალი ამიტომ კომპანია კარგავს ბევრს, როდესაც თანამშრომლები წყვეტენ მასზე დამოკიდებულებას. ერთგულების გარდა, ისინი კარგავენ სხვა უპირატესობებსაც: ტრენინგის ხარჯები, დაქირავების დაბალი ხარჯები, პროდუქტიულობა, რეკომენდაციები, პერსონალის მიერ კანდიდატების მიერ, პროდუქციისა და მომხმარებელთა მომსახურების უდიდესი ნაწილი ხარისხი
სასურველია თავიდან იქნას აცილებული დამოკიდებულების პრობლემები, აუცილებელია აღიარონ დაუცველობა, რომელსაც თანამშრომლები გრძნობენ თავიანთი მუშაობის მიმართ და დაადასტურონ ის ღირებულება, რაც კომპანიისთვის აქვთ. როდესაც თანამშრომლები სხვა სამუშაოს ძებნაში ტოვებენ, საუკეთესო ელემენტები დაიკარგება.
მოქმედების ზოგიერთი კურსი, რომელიც უნდა დაიცვას კორპორაციული ერთგულება, რომელიც დაკარგული იყო მუდმივი რესტრუქტურიზაციისა და შემცირების პირობებში. ისინი არიან: ეძებენ სამუშაო ადგილებს დასაქმებულთა დასახმარებლად და გადარჩენილთათვის ეცნობიან, რომ მათ სურთ სამართლიანად მოექცნენ, პარტნიორული ურთიერთობების დამყარება თანამშრომლები თავიანთი მხრიდან ჩართულობის გაზრდით, კომპენსაციისა და შეღავათების პროგრამების შექმნით და პროფესიული განვითარების შესაძლებლობებით პირადი სამუშაო საათების შემდეგ თანამშრომელთა საჭიროებების დაკმაყოფილება გაზრდის მათ ვალდებულებას მათ მიერ შესრულებული სამუშაოს მიმართ. თანამშრომლები უნდა იყვნენ ტრენინგები და ინსტრუქციები, შეასრულონ თავიანთი ფუნქციები ამჟამინდელ კომპანიაში ან სხვა სამსახურში, სამუშაოს დაკარგვის შემთხვევაში.
მოქმედების ზოგიერთი კურსია: დაეხმარეთ თანამშრომლებს დასახონ კარიერული მიზნები და სამოქმედო გეგმები მათ მისაღწევად, იპოვონ ამოცანები დაეხმარეთ მათ სწორი მიმართულებით მიჰყვნენ, იყვნენ სახელმძღვანელო ორგანიზაციული პოლიტიკის ლაბირინთებში, კომპანიის თანამშრომელთა დაწინაურება, უფრო გაეცნონ თანამშრომელთა პირად საჭიროებებს, ჩამოაყალიბონ პროგრამები, რომლებიც სთავაზობენ ინდივიდების აღიარებას, ატარებენ შეხვედრებს განყოფილება ან გუნდი, რომელშიც საზოგადოების აღიარება შეიძლება გაკეთდეს ყველაზე გამორჩეული შენატანებისგან, თანამშრომლებისთვის ინფორმაციის გაზიარება, ჩატარება პერიოდულად შეაფასებს მუშაობას, რაც საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს, მეტი ცოდნა მიიღონ, როგორც მათი უნარები იზრდება, დაარსება აკონტროლებს პარტნიორობის პროგრამებში პასუხისმგებლობისა და მიღწევების მკაფიოდ განსაზღვრის, ღია კარის პოლიტიკის შენარჩუნებისა და თანამშრომლებისთვის თანამშრომლები ცდილობენ ახალ ნივთებს, რისკზე მიდიან და შეცდომებსაც უშვებენ, ცუდ ამბებს ახსნა-განმარტებებთან ერთად, სკეპტიციზმის გადალახვა შეუძლიათ თანამშრომლები პატიოსნად.

თავი 5
რაც ჩვენ უნდა მივიღოთ: მუდმივი გაუმჯობესება ნიშნავს მუდმივ ცვლილებას

დროთა განმავლობაში კომპანიებმა დიდი ცვლილებები განიცადეს. კონკურენტული უპირატესობის შესანარჩუნებლად კომპანიები მუდმივ ინოვაციაში უნდა იყვნენ, უნდა მიიღონ განვითარებადი ტექნოლოგიები და დაუყოვნებლივ რეაგირებენ სწრაფად ცვალებად ბაზარზე.
ცვლილებების მენეჯმენტი ცდილობს აღმოაჩინოს და განახორციელოს უკეთესი მიდგომა, შემდეგ გამოავლინოს და განახორციელოს კიდევ უფრო უკეთესი და ა.შ. ცვლილების მიზანი არის უწყვეტი გაუმჯობესება, რაც, თავის მხრივ, უწყვეტ ცვლილებას ნიშნავს, რაც მისი განხორციელებისთვის მენეჯერისა და თანამშრომლის მონაწილეობას მოითხოვს.
ორგანიზაციაში ძალიან რთულია ცვლილებების მიღწევა, რადგან ზოგადად ბიუროკრატები, რომლებიც საკვანძო თანამდებობებს იკავებენ, არ მიიღე, სხვა ფაქტორებია: მკაცრი ბიუჯეტი, სამუშაო და დროული ზეწოლა, წინააღმდეგობა ორგანიზაცია კომპანიის იმედგაცრუებულმა მცდელობამ შეცვალოს დროზე ადაპტაცია შეიძლება გამოიწვიოს მომხმარებლების, ბაზრის წილის, პროდუქტიულობისა და თანამშრომლების დაკარგვა, რაც ძალზე მნიშვნელოვანია მისი ნიჭისთვის.
ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის გაწევა შეიძლება ნიშნავს კომპანიის შიგნით მის ბუნებაზე გავლენის მოხდენის შესაძლებლობის დაკარგვას; ხედვის უზრუნველსაყოფად საუკეთესო გზაა საკუთარი თავის მუდმივად განახლება. მენეჯერებმა უნდა გაძლიერონ საკუთარი თავი და დაქვემდებარებული პირები. აუცილებელია იცოდეთ რა სჭირდება მის მისაღწევად.
პროფესიული წინსვლის უტყუარი გზა არის ცვლილებების წამოწყება და მისი რისკები.
დღეს ცვლილებები, პირველ რიგში, ხდება გუნდების მეშვეობით, რადგან გუნდებს უფრო მეტის გაკეთება შეუძლიათ, ვიდრე ინდივიდს. მათ აქვთ უკეთესი ხარისხისა და მეტი რაოდენობის იდეების გამომუშავება, გარდა ამისა, რამდენიმე დისციპლინის გაერთიანებაა შესაძლებელი.
გუნდები შეიძლება იყვნენ ძალიან ეფექტური აგენტების ცვლილებები, მაგრამ ყველა წარმატებას ვერ მიაღწევს. იმის გამო, რომ ისინი თავიანთ დასკვნებს ემყარება ვარაუდებს და არა ფაქტებს, ისინი ყურადღებას ამახვილებენ სიმპტომებზე და არა მათზე Მიზეზები. ბევრი ინიციატივა არ ემყარება კომპანიის საჭიროებებს, არამედ ჟურნალის რეპორტებს.
დღესდღეობით, კომპანიები ერთი გადაცემიდან მოდის მეორეში, ზოგიერთები გუნდს ქმნიან აღმასრულებლები შეისწავლიან მათ ღირებულებას, მაგრამ ბევრი მათ ამას არ გამორიცხავს, ​​რაც მათთვის მნიშვნელოვანია მარცხი
თუ გუნდის საშუალებით ხდება ცვლილების შეტანა, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული შემდეგი: გუნდების მეშვეობით ინიციატივების შეცვლა მოითხოვს სპონსორობას, გუნდების შეცვლას გვჭირდება ადვოკატთა ქსელი, გუნდების შეცვლას სჭირდება ხალხის სწორი შერევა, გუნდის ლიდერების გადასალახად დაგეგმვა შიდა წინააღმდეგობა. ცვლილებების განსახორციელებლად, ლიდერმა უნდა გამოიყენოს თავისი სახელმძღვანელო და საკონსულტაციო უნარები და იყოს ტაქტიანი.
ცვლილებების დაგეგმვა მოიცავს უამრავ კითხვას, რომელზეც პასუხის გასაცემად არის: რა არის ჩვენი მიზანი ან მისია? რა რესურსებია საჭირო? როდის უნდა დასრულდეს ეს? როგორი იქნება ქრონოლოგია? რა შედეგებია მოსალოდნელი ...
ცვლილების ინიციატივის ეფექტურად წარმართვისთვის თქვენ უნდა: დაიცვათ დამაჯერებლად, დაგეგმოთ ვინ, რა და სადაც, ისევე როგორც რატომ უნდა მოხდეს ეფექტური კომუნიკაცია, შეცდომებისადმი ტოლერანტობა, მოკლევადიანი შედეგების მიღწევა ვადა
ცვლილებების დანერგვის წინააღმდეგობის დაძლევა მოითხოვს: ემპათიას, ქვეშევრდომთა ჩართვას, თანამშრომლებს წარსულის გარჩევის შესაძლებლობას. გამოამჟღავნეთ წინააღმდეგობა, შეარჩიეთ ფრთხილად პირველი ნაბიჯი, ნუ გააკეთებთ დათმობებს, ნუ იბრძოლებთ, მაგრამ მიაღწევთ მსჯავრდებულად მიღებას, ადაპტირებთ კომუნიკაციას მათთვის, ვინც წინააღმდეგი იყავით, ნუ შეაფასებთ ბიუროკრატების ძალას, დააყენეთ ჯილდოების სისტემა, თვალყური ადევნეთ პროგრესს, იცოდეთ როდის უნდა თქვათ უარი და გააკეთეთ ეს სწორად და უკუკავშირით პოზიტიური

თავი 6
ძალიან ბევრი საუბარი, ძალიან ბევრი ელ.ფოსტა, მაგრამ ძალიან ცოტა კომუნიკაცია

კომუნიკაცია ყოველთვის იყო მნიშვნელოვანი ნაწილი, მაგრამ დღეს ბევრი ინფორმაცია მიიღება ისე, რომ არ არის საჭირო კომუნიკაციის წარმოდგენა, რამაც წარმოშვა ორი ძირითადი პრობლემა: სტრესი ცდილობს შეინარჩუნოს ყველა ინფორმაცია, რაც გვაქცევს ა ინფორმაციის გადატვირთვა და იმედგაცრუება, რომელსაც ვგრძნობთ, რადგან ამდენი საუბრისა და წერილობითი კომუნიკაციის მიუხედავად, აშკარად არ არსებობს რეალური კომუნიკაცია.
კომუნიკაცია ყოველთვის იყო მენეჯმენტის პრობლემა, რაც შემდეგ მაგალითებშიც ჩანს: თანამშრომლების მოსმენა, მომარაგება უკუკავშირი, ყურადღების გამახვილება ჩვენს საჭიროებებზე, ვიდრე ჩვენი თანამოსაუბრის, დაწერეთ არაორგანიზებული და გაუგებარი შეტყობინებები, მემორანდუმის იძულებითი წერა, იძულებითი საუბარი, წერა შთაბეჭდილების მოსახდენად, გამოხატვისთვის, ინფორმაციის გადატვირთვისა და უნარების არქონა ფასილიტაცია.
ინფორმაციის გადაჭარბებული რაოდენობა ყოველდღიურად აღწევს აღმასრულებელთა მაგიდებზე და ძალიან ბევრი შეხვედრაა, სადაც ბევრი ლაპარაკია, მაგრამ ნაკლებად ისმის; გუნდებში ზოგადად უფრო მნიშვნელოვანია იცოდეთ როგორ მოუსმინოთ ვიდრე საუბარი. ტრანსფუნქციური გუნდის წევრები, რომლებიც გულწრფელად არ ურთიერთობენ, ზრდის უნდობლობას გუნდში და ამით ქმნიან კონტრპროდუქტიულ გარემოს.
კომპანიების მთავარი დემოტივატორია ცუდი კომუნიკაცია. როდესაც არ ვუსმენთ, ჩვენ უარყოფით გავლენას ახდენს სამუშაო გარემოს ხედვაზე და ეს დემოტივაცია იწვევს გუნდის სუსტი სულისკვეთება, დაუსწრებლობის მაღალი მაჩვენებელი, პერსონალის მაღალი ბრუნვა, ცუდი ხარისხის პროდუქტიულობა, და ა.შ. დაშვებული შეცდომების 75% გამოწვეულია არაეფექტური კომუნიკაციით, რომელიც დროსა და ფულს ხარჯავს.
კომუნიკაცია არის პროცესი, რომელშიც ჩნდება დაბრკოლებები, რომლებიც ხელს უშლის მას და არის: მცირე სიწმინდე, შეუსაბამო მომენტი, არ იცის მოსმენა, მედიის არასათანადო შერჩევა, ენობრივი და კულტურული ბარიერები, განსხვავებული აღქმა და მაღალი ტვირთი სიტყვების გამოყენება ემოციური
კომუნიკაციის სიცხადე აუცილებელია და იწყება იდეების ორგანიზებით; სქემები ასევე ძალიან სასარგებლოა, განსაკუთრებით გრძელი ანგარიშების ან მემორანდუმების შემთხვევაში; გამოყენებული უნდა იყოს საერთო და მოკლე სიტყვები, ასევე თავიდან აცილება შემოვლითი გზით, რამდენიმე სიტყვა მეტს ამბობს.
დღეს ელ.ფოსტა და ხმოვანი ფოსტა საშუალებას გვაძლევს უფრო სწრაფად დაუკავშირდეთ კომუნიკაციას, რაც უკეთესს ნიშნავს კომუნიკაცია, მაგრამ ბევრი ადამიანი ჯერ კიდევ არ ფლობს მათ გამოყენებას. ამის გადაჭარბებულმა გამოყენებამ გაზარდა ჭარბი დატვირთვა ინფორმაცია
ხმოვანი ფოსტის საშუალებით შეგიძლიათ შექმნათ ზეპირი შეტყობინება, თუ ის სახლში არ იმყოფება პრობლემა ისაა, რომ ეს არ იძლევა გარანტიას, რომ კომუნიკაციის პროცესი ხორციელდება, შესაძლოა შეტყობინება მიიღონ, მაგრამ არა მესმის
ელ.ფოსტა საშუალებას გვაძლევს გამოგვიგზავნოთ ძალიან სრულყოფილი შეტყობინებები, რომელთა ასე ეფექტურად გადაცემა სხვა საშუალებით არ შეგვიძლია და დავრწმუნდეთ, რომ მას მიმღები მიიღებს მას გახსნისას. ეს საშუალებას გვაძლევს შეტყობინებებს დამატებით დავამატოთ დოკუმენტები, რომლითაც შეგვიძლია მეტი ინფორმაციის გაგზავნა. მისი გამოყენება გარკვეულ უნარებს მოითხოვს.
თანამედროვე კომპანიებში კომუნიკაცია არ გულისხმობს უბრალოდ ენის ხასიათისა და შინაარსის გარკვევას, არამედ ის არის, რომ ხალხთან ურთიერთობის გაუმჯობესება ხდება.
სქესებთან დაკავშირებით, ჩვენ გვაქვს ის, რომ ქალები საუბარში ხედავენ სხვებთან ურთიერთობის დამყარების საშუალებას და ამის გზას გამოიკვლიეთ სხვისი მოსაზრებები, ხოლო მამაკაცები მას მხოლოდ ინფორმაციის გაცვლისა და გადაჭრის საშუალებად თვლიან პრობლემები
როდესაც საქმე შეხვედრებს ეხება, გადაწყვეტილების მიღების გონივრული აზრი, თუ როდის უნდა მოაწყოთ ისინი, ნიშნავს არასაჭირო შეხვედრების დასრულებას და მათი ჩატარების შესაძლებლობას. მათთვის დათმობილი დროის პროდუქტიული გამოყენება, თანაშემწეებს შორის შესაბამისი ურთიერთქმედება ნიშნავს ნაყოფიერ გაცვლას ინფორმაცია
ზოგადად, ჩვენ ბევრს ვსაუბრობთ და ძალიან ცოტაა კომუნიკაცია, ამის გასაუმჯობესებლად ჩვენ უნდა გვქონდეს მონაწილეობის სტიმულირება, სხვისი იდეების მოსმენა, გუნდურად ფუნქციონირება და სტიმულირება უკუკავშირი
ჯგუფური და პირადი კომუნიკაციის გასაუმჯობესებლად საჭიროა გამოიყენოთ კომუნიკაციის უნარები და მოუსმინოთ მათ, ვისაც წლების განმავლობაში ასწავლიდნენ. ჩვენ ასევე უნდა გამოვიყენოთ ეს უნარები, როდესაც ვწერთ ელექტრონულად, რათა ეს კომუნიკაცია უფრო ნათელი გახდეს. ჩვენ შეგვიძლია გავაუმჯობესოთ კომუნიკაცია შემდეგი ნაბიჯებით: გუნდური სიტუაციისადმი ნდობის ატმოსფეროს შექმნა, მონაწილეობის წახალისება, კითხვების გამოყენება შეხვედრის კონტროლი და ხელმძღვანელობა, უპასუხოდ დასმულ კითხვებზე პასუხის გაცემა, რთული ან პრობლემური სიტუაციების შერბილება, სხვებთან ჩვენი კომუნიკაციის ხარისხის შეფასება, მუდმივად არ გამოიყენოთ ხმოვანი ფოსტა და ელ.ფოსტა პირადი კომუნიკაციის ნაცვლად, რაც გვაძლევს გაუგებრობის გარკვევისა და ენის წაკითხვის საშუალებას სხეულებრივი; ფრთხილად იყავით ფილტრებისთვის, რომლებსაც შეუძლიათ შეტყობინებების დაბლოკვა, ისწავლეთ იმის გადაწყვეტა, თუ რა ინფორმაციაა ნამდვილად საჭირო, ისწავლეთ გამოყენება სწორად გაგზავნეთ ელ.წერილი, დაწერეთ კარგი შეტყობინებები, ნუ გახდებით იძულებითი მწერალი, გამოიყენეთ საუკეთესო ფორმატისთვის კომუნიკაცია, ინფორმაციის გადატვირთვის პრობლემის გადასაჭრელად, დაიწყეთ პასუხისმგებლობის დელეგირება მიღების პრიორიტეტების მისაღებად კომუნიკაციები.

თავი 7
გუნდის შეხვედრები: როდის და როგორ

გუნდები შეიძლება იყვნენ ძალიან პროდუქტიული, შექმნან უფრო მეტი და უკეთესი იდეები ახალი პროდუქტებისა და სერვისებისათვის, უფრო სწრაფად წარუდგინონ ისინი, შეამცირონ ხარჯები, ისინი მიაღწევენ მოკლე ციკლის დროს და აუმჯობესებენ ხარისხს, ასევე საშუალებას აძლევენ გადაწყვეტილებების უფრო სწრაფად განხორციელებას და აუმჯობესებენ ჯგუფურ სულისკვეთებას, ეს ასევე საშუალებას გაძლევთ ისარგებლოთ სხვადასხვა გამოცდილებით და თვალსაზრისით, ასევე უფრო ღრმად გაანალიზოთ მათ წარმოშობილი იდეები და უკეთ აირჩიოთ იდეა საბოლოო
გუნდის ყველა ინიციატივა წარმატებული არ არის, რადგან გუნდების პრობლემა ოთხჯერ არის: ცუდი გამოყენება, ცუდი მენეჯმენტი შეხვედრებს დაეთმობა ძალიან ბევრი დრო, არაადეკვატური ზომები, რომლებიც მიზნად ისახავს წევრების ინტეგრაციას, არასაკმარისი ფასილიტაცია და დიდი შენარჩუნება.
ლიდერები და გუნდის წევრები უნდა იყვნენ მომზადებული პრობლემების გადაჭრისა და გადაწყვეტის საკითხებში, რაც მათ საშუალებას მისცემს ისარგებლონ თავიანთი შემოქმედებითობით. თუ გსურთ მაქსიმალურად გაზარდოთ გუნდების პოტენციალი, უნდა გაეცნოთ გუნდის ხელმძღვანელობას როდის და როგორ.
თეორიულად, გუნდები შესანიშნავი რესურსია, მაგრამ ისინი პრაქტიკულად მომგებიანი უნდა იყვნენ, რომ გაამართლონ მათზე დახარჯული დრო. თქვენ უფრო შერჩევით უნდა იყოთ, როდესაც გადაწყვეტთ, რომელი პრობლემები სჭირდება ერთად და რომელი - არა.
გუნდის შეხვედრების თითქმის 50% არაპროდუქტიულია არასწორად წარმართვის, ცუდი მომზადების ან მკაფიო მისიების ან მიზნების არარსებობა, ლიდერების მხრიდან არასაკმარისი ფასილიტაციის უნარ-ჩვევები და არარსებობა დახურვა
გუნდის ხელმძღვანელობის ცუდი უნარები შეიძლება ნიშნავდეს დროის არასაჭირო ხარჯვას, დაუმთავრებელ პროექტებს, პრობლემების დაჟინებას, რაც გუნდს ეკუთვნოდა მოსაგვარებლად ან დაკარგვის შემოქმედებითი იდეა, რომელიც თქვენ უნდა აღმოაჩინოთ, რამაც შეიძლება შეამციროს პროდუქტიულობა და გაანადგუროს ჯგუფური სულისკვეთება და გრძნობა გუნდი
როდესაც გუნდის არასათანადო მოპყრობის რეპუტაციას მივაღწევთ, ჩვენთვის რთული იქნება გავხდეთ ჩვენი ხელმძღვანელობის ნაწილი.
გუნდური საქმიანობისთვის შესანიშნავი შედეგის მისაღწევად, მათ უნდა ეხებოდეს შემდეგი: აღიარონ გუნდის წვლილი, გახსოვდეთ, რომ ეს არის შეხვედრა გუნდი, განსაზღვრავს, თუ როგორ მიიღებენ გადაწყვეტილებებს, განმარტავენ მიზნებს და გაფანტავს პოტენციურ გაუგებრობებს მისიასთან დაკავშირებით, დარწმუნდით, რომ წევრები არიან მომზადებული დაიმახსოვრე, რომ ყველა პასუხი ცნობილი არ არის, ნუ განიკითხავ ან კომენტარს აკეთებ წევრების დაკვირვებებზე და იდეებზე, ეწინააღმდეგები ჯგუფების მოსაზრებას, ყურადღებით უსმენ თანაგრძნობა, შეხვედრებზე კონტროლის გაზიარება, მეგობრობის გრძნობა მეგობრებში, ლოგისტიკის შეხვედრებზე ზრუნვა, შექება და უკუკავშირი პოზიტიური გამოხმაურება წევრებისთვის, გუნდის დაფუძნებული ანაზღაურების ინიციატივების მხარდაჭერა, დახურვის მიცემა, გუნდის მიღწევების ხსენება და შექება და გუნდის შესახებ მიღებული გადაწყვეტილებები.

თავი 8
ფასეულობებზე ორიენტირებული ორგანიზაციები: განსხვავებები ღირებულებებსა და სტანდარტებს შორის

თანამშრომლებს სჭირდებათ ფასეულობები თავიანთი ქმედებების ეფექტურად წარმართვისთვის. ღირებულებები განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია იმ კომპანიებში, სადაც მათ საშუალება მიეცათ თვითონ მიიღონ გადაწყვეტილებები. ღირებულებები აერთიანებს თანამშრომლებს საერთო მიზნებით, ორგანიზაციული წესების, ნორმებისა და იერარქიის საჭიროების გარეშე.
ფასეულობები პასუხობს ნივთების მიზეზებს და ეს ზოგადად ფორმულირებულია კომპანიის მარკეტინგის სტრატეგიიდან.
ბევრ კომპანიაში, რომლებმაც მიიღეს ღირებულებების ნაკრები, მცირე შესაბამისობაა მიღებულ ღირებულებებსა და მათ პრაქტიკულობას შორის, ეს არ არის მიზანშეწონილი, რასაც ემხრობა, რაც თავის თავში იწვევს დაბნეულობას, ჯგუფური სულის გაუარესებას და პროდუქტიულობა
ღირებულებებს ჭეშმარიტი მიზანი აქვთ, რადგან ისინი კორპორატიული ხედვიდან გამომდინარეობენ, ამიტომ ისინი ბაზრის რეალურ საჭიროებებს უნდა ემყარებოდეს.
პრობლემის წინაშე მყოფი კომპანიები დაკავშირებულია იმ საშუალებებთან, რომლითაც ისინი ცდილობენ მოიზიდონ პერსონალი და არა თვით ღირებულებითი სისტემები.
ზოგადად, ფასეულობები მენეჯერებისგან მოდის, რაც პრობლემას უქმნის თანამშრომლებს, რადგან მათ დაპირდნენ, რომ მონაწილეობას მიიღებენ პროგრამაში ფორმულირდება ღირებულებები და ტარდება შეხვედრები, სადაც ისინი ყურადღებით ასახავენ მათ, მაგრამ ამ შეხვედრების შედეგი იშვიათად ახდენს გავლენას მასზე საბოლოო წერა.
ბევრი რამის სწავლა შეიძლება იმის შესახებ, თუ როგორ უხელმძღვანელებს ღირებულებები საქმიანობას; ამისათვის გასათვალისწინებელია კარგი მიზნის დასახვის პრინციპები, რომლებიც არის: თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ, რატომ არის ღირებულებები მნიშვნელოვანია, თუ როგორ უნდა იქნეს მათი თარგმნა სამუშაოს შესრულებაში, მათ უნდა განსაზღვრონ თავიანთი პრიორიტეტები, მათ, ვინც ამუშავებს ღირებულებებს, უნდა მიიღონ შედეგები პოზიტიური, მათ არ უნდა შეეძლოთ იფიქრონ, რომ ისინი იყენებენ ღირებულებებს, როდესაც ისინი არ არიან, თანამშრომლებმა არ უნდა ნახონ დაჯილდოება მათთვის, ვინც არ იყენებს პრაქტიკულ ღირებულებებს ღირებულებებს.
პერსონალი უნდა მონაწილეობდეს მიზნების დასახვაში, ღირებულებების ფორმულირებაში, დასახვაში ნორმები, წერტილების განსაზღვრისას, სადაც არსებობს კონფლიქტები და გადაწყვეტილებების მიღება ღირებულებების შერწყმისთვის და წესები
სიტყვებით და საქმით უნდა იყოს ნაჩვენები, რომ თქვენ მტკიცედ ხართ გადაწყვეტილი ღირებულებების პრაქტიკაში გამოყენება. ზოგიერთი შემოთავაზება ისე, რომ ყველა მოქმედება სინქრონიზებული იყოს მნიშვნელობებთან არის შემდეგი: მოდელის მიერ მიღებული ღირებულებების მოდელირება, მიღება სხვების უკუკავშირი მენეჯმენტის სტილთან დაკავშირებით, კომპანიის მასშტაბით ფასეულობების მოდელირების სტიმულირება, წახალისების შეთავაზება და კომუნიკაცია.
მნიშვნელობები არ არის წარმავალი მოდის, ეს არის პრინციპები, რომლებიც განსაზღვრავს თუ როგორ გვინდა კომპანიის ფუნქციონირება სტანდარტები, რომლის ფარგლებშიც მოქმედებენ უფლებამოსილი თანამშრომლები, მიზნები, რომელთა გარეშეც კომპანია ვერ შეძლებს გადარჩება.

თავი 9
როგორ ასვლა უჩინარ კედლებზე: გაეცანით ფუნქციების ბმულს

კომპანიებმა რეორგანიზაცია დაიწყეს, ბევრი მათგანი გუნდების გარშემო, ფუნქციური სილოსი, რომელიც ხელს უშლიდა კომუნიკაციას, გაქრა. კედლების დანგრევისა და კომპანიების ჰორიზონტალური გახდის, უფრო მეტი და უკეთესი კომუნიკაციის სტიმულირება მოხდება, ისევე როგორც თანამშრომლობა რეგიონებს შორის. მაგრამ გუნდების გარშემო რესტრუქტურიზაციის შედეგად ბოლომდე არ დასრულებულა სილოსები, მაგრამ გაჩნდა ახალი ბალონები.
პრობლემა ისაა, რომ კომუნიკაციის ხაზები, რომლებიც რეორგანიზაციამდე და რესტრუქტურიზაციამდე არსებობდა, არ შეცვლილა ისე მკვეთრად, როგორც მოსალოდნელი იყო. მენეჯერებს ან არ ესმოდათ გავლენის ქსელის გაფართოების, გუნდებსა და განყოფილებებში ალიანსების ან პარტნიორობის შექმნის სარგებელი, ან მათ ამის უნარი არ ჰქონდათ.
ალიანსების ან პარტნიორული ურთიერთობების ჩამოყალიბებით შეიძლება ნახოთ მათი ერთგულება სამუშაო ჯგუფის მიმართ, ეს გააუმჯობესებს პროფესიული წინსვლის შესაძლებლობებს ორ ასპექტში: ამჟამად კომპანიები ეძებენ გუნდის ლიდერებს და სხვებთან თანამშრომლობა მათ საშუალებას მისცემს მიაღწიონ მიზნებს.
ურთიერთობების, ალიანსებისა და პარტნიორობის ქსელები ნიშნავს: ინფორმაციას, უკუკავშირს, ფსიქოლოგიურ გაძლიერებას, რესურსების დანაღმვას.
თანამშრომლებთან ურთიერთობის დამყარება სხვა წევრებთან ერთად საშუალებას მოგცემთ მიაღწიოთ დიდ ნივთებს, რისი მიღწევაც შეუძლებელია, რაც პროფესიონალური კარიერის მიღწევის საშუალებას გაძლევთ.
დღეისათვის, მენეჯერებს შორის ქსელები შეიძლება გადამწყვეტი იყოს მიზნების მისაღწევად მწირი რესურსების ფონზე, გარეშე ამასთან, ბევრ მენეჯერს არ ესმის მათთან თანამშრომლობის ურთიერთობის დამყარების მნიშვნელობა, ვინც დაგეხმარებათ თქვენი მიზნების შესრულებაში. მისიები. ამ ქსელების ჩამოყალიბება საჭიროებს საჭირო ინტერპერსონალური უნარების ცოდნას.
თუ გსურთ შეასრულოთ თქვენი ვალდებულებები, უნდა შეინარჩუნოთ კარგი ურთიერთობები. სხვების თანამშრომლობის მიღების საიდუმლო არის იმის გარკვევა, თუ რა გსურთ სამუშაოსგან და დააკმაყოფილოთ ისინი, ამისათვის კარგად უნდა იცოდეთ ორგანიზაცია რა უნდა გააკეთოს: დაუთმეთ დრო ურთიერთობების ქსელის შესაქმნელად, შეაფასეთ თქვენი ამჟამინდელი კონტაქტები, ყურადღება გაამახვილეთ ყველაზე მნიშვნელოვან ალიანსებსა და ურთიერთობებზე, გაეცანით როგორ გახადე მტრების მოკავშირეები, გახდე გამოცდილი ლაპარაკის, კონტაქტის შენარჩუნების, ელექტროენერგეტიკული ბაზის დამუშავების, მზადყოფნის თანაბრად გაზიარებისთვის, გაითვალისწინე საპასუხო ურთიერთობა.
კოლეგისგან დახმარების თხოვნისას: მკაფიოდ თქვით თქვენი საჭიროებები, ყურადღებით მოუსმინეთ, დაადგინეთ ორმხრივი საჭიროების სფეროები, აუხსენით რატომ, იყავით მოქნილი და სხვა.
დაუფლების ზოგიერთი ცოდნაა: კითხვების დასმა, დუმილის ეფექტურად გამოყენება, კოლეგების მუშაობის წესების ცოდნა, მონიტორინგი წინააღმდეგობა, დაუცველობის დაძლევა მათ ღიად განხილვით, თანამოსაუბრის იმიტაციის მცდელობით, ადამიანებთან ურთიერთობის პრობლემების მოგვარება რაც შეიძლება მალე წარმოიქმნება.
სხვა გუნდებთან პარტნიორობის შესაქმნელად საჭიროა: არაფორმალური შეხვედრების ჩატარება თქვენს გუნდებთან და კომპანიის სხვა კომპანიებთან, რომლებიც უზრუნველყოფენ სამუშაოს თქვენთვის ან ვისთვისაც მუშაობთ, განამტკიცეთ თქვენი დეპარტამენტის ურთიერთობათა ქსელის შექმნის უნარი, ჩამოაყალიბეთ ლიდერების გუნდი, რომლებიც ყველას ეხმარებიან, არ შემოიფარგლოთ თქვენი გუნდის კონტაქტები ჯგუფებით ბიზნესი
როდესაც თქვენ გაქვთ ორი ოპერაცია, რომლებიც ერთ ფუნქციად უნდა მუშაობდეს, თქვენ უნდა: ჩამოაყალიბოთ მისია და გეგმა ახალი ჯგუფისთვის, ორივე ოპერაციის წარმომადგენლებით, დაუყოვნებლივ დაიწყოს, ხაზგასმით აღინიშნოს ოფიციალური და არაფორმალური კონტაქტების მნიშვნელობა ადრე გამოყოფილი ჯგუფების წევრებს შორის, იპოვონ სამუშაოების შესაძლებლობები ერთად.

თავი 10
ვირტუალური ორგანიზაციების მიმართ პირველი ნაბიჯი: ადმინისტრაციის პრაქტიკა AFAR– დან

დღეს პერსონალური კომპიუტერი საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს დატოვონ ოფისი სამუშაოდ სახლში ან სამუშაო ცენტრებთან ახლოს, როგორც სრულ განაკვეთზე, ისე ნახევარ განაკვეთზე. ეს ტენდენცია ვირტუალური ორგანიზაციისკენ, რომელშიც რამდენიმე თანამშრომელი ან საერთოდ არ იმუშავებს რეგულარულად ოფისში, მაგრამ ამას უკავშირდება ტელეფონი და კომპიუტერი სხვებისთვის და, ალბათ, ერთი ან მეტი სამუშაო ცენტრისთვის, წარმოადგენს რადიკალურ ცვლილებას კომპანიისთვის და აღმასრულებლებისთვის.
პრობლემა ისაა, რომ მას შემდეგ, რაც სამუშაოზე ვერ დავაკვირდებით თანამშრომლებს, ვერ განვსაზღვრავთ, რამდენ ხანს სჭირდება მათ ამის გაკეთება და, შესაბამისად, მათი პროდუქტიულობის გაზომვა შეუძლებელია, ამიტომ უსაფრთხოება, რომელსაც ისინი ასრულებენ, დაკარგულია, რის გამოც ბევრი ეწინააღმდეგება მას. ტელეკომუნიკაცია.
კომპანიის მუშაობის პრივილეგიის შესაძლო ბოროტად გამოყენება კომპანიის სამუშაო დროის დაზოგვის გზით არის ერთ-ერთი ადმინისტრაციული პრობლემა. სახლში სამუშაოზე ზედამხედველობის სხვა პრობლემებია: დატვირთვის დაბალანსება, ოფისში მომუშავე პერსონალის გრაფიკის განსაზღვრა და მათთვის, ვინც მუშაობს სახლში, მათი ხელმისაწვდომობა სხვა თანამშრომლებისთვის, როდესაც ისინი იმყოფებიან ოფისში, სამუშაოს კოორდინაციისა და პროგრესის უზრუნველსაყოფად. ისინი, ვინც სახლში მუშაობენ, უჩივიან იზოლაციას, რასაც ეს იწვევს და უკუკავშირის ნაკლებობას. კიდევ ერთი პრობლემა, რომელიც შეიძლება წარმოიშვას, არის თანამშრომელთა ერთგულების დაკარგვა, რაც იქამდე მიდის, რომ მათ წაახალისებს სხვებისთვის იმუშაონ სახლში მუშაობის დღეებში.
ტელემუშაობა ხელს უწყობს სამსახურსა და ოჯახს შორის კონფლიქტების მოგვარებას.
თუ კომპანიები უარს იტყვიან სატელეკომუნიკაციო შესაძლებლობის შეთავაზებაზე, მათ შეუძლიათ დაკარგონ ძალიან ნიჭიერი ხალხი, გარდა ამისა: უფრო მაღალი პროდუქტიულობა, ხარისხი და ჯგუფური სულისკვეთება, მოქნილობა, დროის მენეჯმენტის გაუმჯობესებული უნარ-ჩვევები, მომხმარებელთა მომსახურების მაღალი დონე, მომსახურების გახანგრძლივება, ხარჯების შემცირება ზოგადი და ა.შ. როგორც ხედავთ, ტელემუშაობას აქვს უპირატესობა, თუმცა ეს არ არის უპრობლემოდ.
ტელეკომუნიკაცია აუცილებლობას წარმოადგენს და ეს არის მოქნილი საათების, მოქნილი მდებარეობისა და ელექტრონული კომუნიკაციის კომბინაცია.
ტელემუშაობამ შექმნა დისტანციური სამუშაო ცენტრები, სადაც თანამშრომლებს შეეძლებათ ოფისისგან მოშორებით მუშაობა და სახლთან ახლოს, მაგრამ ოჯახური ყურადღების მოშორებით. რისკის წინაშე დგება ის ფაქტი, რომ რამდენიმე კომპანიის თანამშრომლები ერთად მუშაობენ, ზოგიერთ კომპანიას აქვს დააფუძნეს საკუთარი ცენტრები, რომლებიც ზოგჯერ მოიცავს ზედამხედველებს, რომლებიც მუშაობენ სამუშაოს გარეთ ოფისი
ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მოსაზრებაა იმის გადაწყვეტა, თუ ვის დაუშვებთ სახლში მუშაობას თქვენ უნდა დანიშნოთ საკმარისი დღეები ოფისში, რათა მათ არ დაკარგონ კონტაქტი კომპანიასთან და მისთან სული
მათი მართვა, ვინც სახლში მუშაობს, არ განსხვავდება კარგი მეთვალყურეობისგან, რომელიც ეფუძნება შედეგებს და არა დაკვირვებას. იმისთვის, რომ ადმინისტრაციამ შორიდან მიიღოს კარგი შედეგი, საჭიროა:
16
მკაფიო, მიიღოს კრიტერიუმები, რომლის საფუძველზეც შეფასდება შესრულება, შეთანხმდნენ, თუ როგორ მოხდება შედეგების მონიტორინგი, გამოხმაურება შესრულების შესახებ, შექმნა ნდობა, კომუნიკაცია, მოსმენის უნარის გაუმჯობესება, იმავე ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის შესაძლებლობა მისცეს თანამშრომლებს, რომლებიც ოფისში მუშაობენ და მათ, ვინც იმუშავეთ მის გარეთ, ჩამოაყალიბეთ ტექნიკური დახმარების სისტემები შორეული თანამშრომლებისთვის, გაითვალისწინეთ პერსონალის რეაქცია, თუ ეს საშუალებას მისცემს ყველა თანამშრომელს იმუშაოს სახლში, გააცნობიერე, რომ გუნდური სულისკვეთების ჩამოყალიბება დაგჭირდებათ მაშინაც კი, როდესაც გუნდის დანარჩენი წევრები ერთ ოფისში არ იმყოფებიან, დაეხმარეთ ტელეკომუნიკაციებს ამხანაგობა მხარს ვუჭერთ ერთმანეთს ფიზიკური დაშორების მიუხედავად, ნუ დაუშვებთ ოფისის გარეთ მომუშავე პირებთან ვიზიტის კოორდინაციის სირთულეებს. რეგულარულად მოუყრის ჯგუფს ოპერაციული პრობლემების განხილვის მიზნით, თანამშრომლებისთვის კომუნიკაციისკენ მოუწოდებს და თანამშრომლების მიმართ არ გამოხატავს ფავორიტობას ოფისის თანამშრომლები.
შორეული თანამშრომლების ზედამხედველობის საიდუმლო არის მათი პროდუქტიულობაზე კონცენტრირება და არა ისეთი საკითხები, როგორიცაა სამუშაო, დრო ან სამუშაო სივრცე. იგივე ეხება დამოუკიდებელ კონტრაქტორებს. ჩვეულებრივი თანამშრომლების კარგი მენეჯერი ან ხელმძღვანელი ასევე იქნება კარგი თანამშრომელი, რადგან ეფექტური მენეჯმენტის პრინციპები მუშაობს ნებისმიერი სამუშაო სისტემით.

დასკვნა

ამ კითხვის დასკვნის სახით შემიძლია ვთქვა, რომ იმისთვის, რომ მენეჯერმა შეძლოს ეფექტური ადმინისტრაციის განხორციელება და ნებისმიერი სახის პრობლემის გადაჭრა, ახალი მენეჯმენტის ფორმების ადეკვატურად შერწყმა ტრადიციულთან, ვინაიდან საუკეთესოს სწორედ ტრადიციული ფორმით ხდის ახალი
ეს არის წიგნი, რომელიც, მართალია, ყურადღებას ამახვილებს ამერიკულ კომპანიებზე, მაგრამ მისი გამოყენების შესაძლებლობა აქვს ზოგიერთ სიტუაციაში ჩვენი ქვეყანაა, თუმცა რეალისტურია, მაგრამ მრავალი სხვა რთულია მიღწევა.
ამ წიგნის საშუალებით, ბევრ ჩვენგანს, როგორც კომპანიის მომავალ მენეჯერებსა თუ ზედამხედველებს, შეგვიძლია იცოდეთ რამდენიმე პრობლემა, რომელთა წინაშეც ვაპირებთ და შესაძლო გადაწყვეტილებები, რომელთა მოგვარებაც შეგვიძლია ესენი
პირადად მე ძალიან მომეწონა ამ წიგნის კითხვა, რადგან მისი საშუალებით მე შემეძლო მაგალითების ცოდნა თითოეული პრობლემის მოგვარება, რამაც საშუალება მომცა უფრო ნათლად წარმომედგინა თითოეული მათგანი ისინი
თითოეული თავის განმავლობაში ძალიან ვიყავით დაჟინებული კომუნიკაციის გამოყენებაზე, ასევე მუდმივ მოტივაციაზე თანამშრომლები მიაღწევენ იმას, რომ ისინი მაქსიმალურად ცდილობენ და კომფორტულად გრძნობენ თავს იმ სამუშაოს შესრულებისას, რომელიც მათ განავითარონ და დაკავშირებულნი არიან იმ კომპანიასთან, სადაც მუშაობენ. ასევე ბევრს საუბრობენ კომპანიის შიგნით გუნდების მნიშვნელობაზე და როგორ შეიძლება მათი ეფექტურად მართვა, რათა მიიღონ ყველა ის სარგებელი, რაც მათ შეუძლიათ მოგვცენ.

ბიბლიოგრაფიული ფურცელი

ფლორენცია მ. სტოუნი, მენეჯმენტის გადაფასება, მაკ გრეუ ჰილი, მექსიკა: 1998 წ