1 주일 만에 효과적인 변경 관리 책 요약

1 주일 내에 효과적인 변경 관리 책 요약 :

소개
이 책에서는 조직의 변화를 효과적으로 관리하는 데 필요한 지침을 제공합니다.
요일마다 변경 사항을 도입하기 위해 고려해야 할 특정 측면을 제시합니다.
관리를 용이하게하기 위해 변화와 그에 따른 모든 의미를 이해하는 것이 좋습니다.
우리 모두 알다시피 변화는 모든 사람의 삶의 일부이며 우리는 그것을 동화하는 법을 배워야합니다. 대부분의 경우 그들은 진화, 발전을 의미하고 상황과 측면을 가져옵니다. 양.
우리는 변화를 선호하거나 해를 끼치는 결정 요인으로서 조직 내 인간과 의사 소통의 중요성에 대해 들었습니다.

일요일
변화 이해

변경 사항이 도입되고 그 의미 중 일부가 분석됩니다.

변화의 본질과 그것을 이해하기위한 틀
변화는 새로운 것이 아니며 우리 삶의 모든 상황에서 지속적으로 나타나며 가속화 된 방식으로 발생합니다. 조직의 모든 임원은 수준에 관계없이 조직을 관리하는 데 필요한 기술을 배우고 습득해야합니다. 변화가 발생하는 동안 성공적인 관리를 달성하고 효과적인 도입에 기여하는 것과 같은 과제가 있음을 인식합니다. 동일한의.
모든 변경에는 고려해야 할 일련의 요소로 구성된 특성이 있습니다.
현재 회사가있는 현재 상황.
도착하고자하는 미래의 원하는 상황은 목표, 목표, 변화가 발생하는 상황입니다.
전환 기간은 변경이 발생하는 시간과 중요한 기간입니다. 이를 적절히 관리 할 수있는 전략을 수립해야하기 때문입니다. 변화. 변경이 발표 된 순간부터 성공적으로 완료 될 때까지 실행됩니다.
현재 상황에서 원하는 상황으로 전환하는 동안 극복해야 할 장애물 인 저항 또는 장애물.
시간은 변화를 달성하는 데 필요한 다양한 활동을 개발하는 데 얼마나 많은 시간이 필요한지 알 수 있기 때문에 매우 중요한 요소입니다.

주어진 순간에 동시에 여러 가지 변화가있을 수도 있고, 각 변화가 동시에 다른 전환 기간에있을 수도 있습니다. 여러 변경 사항을 성공적으로 관리하려면 다음과 같은 경계에 대한 명확한 관점이 있어야합니다. 다양한 변화가 발생하며 아마도 두 개 이상의 변화가 상호 관계. 발생하는 각 변경에는 자체 전략이 필요할 수 있으므로 개별적으로 분석해야합니다.

변경은 입력, 변환 프로세스 및 결과와 같은 변환 프로세스와 유사 할 수도 있습니다.

효과적인 변화 관리의 장애물
변화에 직면 할 때, 그것이 가져올 수있는 장애물과 그 영향을 인식해야합니다.
영향을받는 모든 사람에게 영향을 미칠 가능성이 있습니다.
가장 일반적인 장애물은 다음과 같습니다. 자원 제한; 작업량 증가; 지역 결정을 내리기위한 목표와 근거의 명확성 부족, 더 높은 수준에서 결정을 내리는 데 어려움; 변화에 대한 저항; 직원들의 긍정적 인 동기 부여 부족; 의사 소통 문제; 의사 소통 및 동기 부여 문제를 악화시킬 수있을뿐만 아니라 변경 프로세스를 늦출 수있는 다양한 수준의 지식, 경험 및 능력을 가진 대규모 그룹 변화에 대한 사람들의 다양한 태도.

핸들 변경 잘
변화를 잘 관리하려면 변화의 도전에 유연하게 대응해야합니다. 당신은 두 가지 특성을 가져야합니다. 각 특성은 개인 (성장에 대한 열정, 변화 및 새로운 경험, 위험 감수, 하나 이상의 행동 과정에 개방, 책임, 성과 평가, 활동 참여 더 다양하고 덜 전통적 임) 및 임원 (기술 "전문가"로 간주되지 않음), 효율성 간의 관계 이해 그리고 인간 관계, 존중을 찾고, 사람들을 공동 목표를 달성하려는 팀의 일원으로 대우하고, 증거).
이 두 가지 특성의 특성을 바탕으로 조직에서 일하는 사람들을 연구합니다. 우리가 만들 때 직면 할 수있는 태도 문제에 대한 일반적인 아이디어를 가질 수 있습니다. 변화.

변화 관리를위한 힘 분야 및 그 관련성 분석
이 분석은 변화에 착수하기 전에 상황을 활용하기위한 전술이며, 이에 대한 근본적인 전제 조건으로 원하는 목표를 다음에서 결정해야합니다. 그것과 관련된 다른 힘을 식별해야합니다: 그것을 향한 움직임을 일으키는 경향이있는 추진력과 이것을 억제하는 제한적인 힘 운동. 이러한 역장 분석의 목표는 해당 목표를 달성하는 가장 좋은 방법을 결정하는 데 도움이됩니다.
분석을 수행하려면 변화가 발생할 환경의 "한계"를 식별하고 힘을 다음과 같이 표현해야합니다. 구체적이고, 사람과 그들의 영향력과 관련이있을뿐만 아니라 잠재적 인 힘과 그 당시에 식별 될 수있는 힘을 포함합니다. 분석.

월요일
변화 중 행정

전환기의 변경 관리 문제 중 일부를 조사합니다. 직원의 감정이 변화에 미치는 영향을 고려합니다.

변화 기간 동안 발생하는 개인 문제
변화는 항상 직원의 일련의 반응을 동반하며, 이는 일반적으로 사람들은 당신이 가진 가장 큰 자산이기 때문에 그들이 편안하지 않다면 그들은 변화. 이러한 문제 중 일부는 다음과 같습니다.
불확실성: 가능한 한 많이 치료하고 피하려면 좋은 의사 소통 채널이 있어야합니다. 가능한 한 완전하고 명확하게 변경 사항을 정기적으로 설명하고 일관성을 유지합니다. 그렇다고합니다. 제안 된 변경 사항에 대한 개발 뉴스가 ​​가능한 한 빨리 직원에게 전달되도록 모든 노력을 기울여야합니다.
통제되지 않은 기대: 기대치를 통제하고 현실적으로 유지해야합니다. 그렇지 않은 경우 반절 정의 느낌으로 이어질 수 있기 때문입니다. 사기를 낮춰야합니다. 너무 높거나 낮게 유지되어서는 안됩니다. 열광.
직원들에게 동기를 부여하는 한 가지 전략은 다가올 더 좋은시기를 그리는 것입니다.
동기 부여 수준 :이를 유지하려면 큰 노력이 필요하고 열정을 키우고 육성해야합니다. 뿐만 아니라 항상 긍정적 인 태도를 보여주고 당신이 어떤 느낌을 받든 내부. 당신은 성취를 인식하고 팀, 감정, 문제 및 진행 상황과 더 크게 연락해야합니다. 평소와 같이 모범을 보이고 적시에 직원에게 도움을 주어야합니다. 정규병.
변화에 대한 저항: 매우 중요한 문제이므로 증상 대신 근본 원인을 해결해야합니다.
긴장: 이것은 일반적으로 변화를 처리 할 수 ​​없다는 두려움 때문에 발생하며 일반적으로 인식되지 않습니다.
역할의 모호함: 변화의 상황이 전개됨에 따라 사람들의 영역과 책임이 바뀔 것입니다. 따라서 작업이 둘 사이에 떨어지지 않도록 적절한 제어를 수행하고 통신을 유지해야합니다. 사람들.
"하드"와 "소프트"관리의 균형 :이를 위해서는 친절하고 동기 부여가 있어야하며 이해, 확고한 결정 및 대응, 명확한 방향, 때때로 말할 수있는 능력과 의지 "아니".
직원 질문에 대한 답변의 어려움: 직원들로부터 변경 사항에 대한 많은 질문이 발생합니다. 때로는 답변에 아직 답변이 없기 때문에 다양한 사람에게 알리는 것이 불가능하다고 인정하고 가장하지 않아야합니다. 원인. 이러한 질문에 대한 답변을 얻기 위해 어떤 조치를 취할 필요가있을 것입니다. 약속 된 것이 있으면 유지하고 이행해야합니다. 시간이 경과하여 응답을 할 수 없었습니다. 직원에게이를 알려야하며 참여하는 사람들은이를 준수하는지 확인해야합니다. 수색.
동시 변경의 영향: 개인적 문제는 외부 적으로 또는 관리의 통제를 넘어서 발생하는 동시 변경으로 인해 악화 될 수 있습니다. 지역, 그것이 가져올 수있는 것: 사임, 공석 채우기 어려움 및 변화의 요소가 모호 해짐에 따른 혼란.
기존 시스템에 대한 약속 유지 및 유지: 신규 및 기존 시스템과 절차가 병렬로 작동 할 때 어려움이 발생할 수 있습니다. 새로운 시스템으로의 변경에 대비하기 위해 기존 시스템에서 직원을 전환해야 할 수 있으며, 이는 직원 간의 스트레스와 무관심으로 이어질 수 있습니다. 이를 감안할 때 기존 시스템과 변화에 대한 헌신을 보여줌으로써 개인적인 감정을 종속시켜야하며 팀의 기존 시스템 및 변경에 대한 중간 달성 목표를 설정하고 계획에 대한 진행 상황을 측정하기 위해 정기적 인 점검을 사용하여 통제를 유지합니다. 변화.

변화를 효과적으로 관리하기위한 몇 가지 지침
변화를 관리하기위한 즉각적이고 일관된 규칙은 없지만 고려해야 할 몇 가지 원칙이 있습니다. 변경의 필요성과 이점, 제안 된 변경 사항을 생각하고 반영하고, 직원을 팀으로 참여시키는 방식으로 변경을 시작합니다. 일을 처리하는 수단으로 "사용"된 느낌을 받도록 놔두지 말고, 이의 제기를 완전히 표현하도록 장려하고, 장점에 따라 처리하고, 척하지 마십시오. 의도하지 않는 한 변경 사항에 대한 수정 사항을 찾고, 단어가 작업과 일치해야 함을 알고, 변경할 준비를하십시오. 자신과 부하 직원의 생각에 귀를 기울이고, 여러 머리가 둘 이상을 생각한다는 것을 인식하고, 다른 사람들이 할 수있는 기여를 소중히 여기며, 누구도 지식이나 지혜를 독점하지 않으며 변화를 통해 진행 상황을 모니터링하고 강화합니다. 일어나게.
일어날 수있는 일에 대한 개요를 얻으려면 가능한 한 미리 변경 사항에 대해 생각해야합니다.

화요일
변화 관리 전략

변경에는 신중한 세부 계획이 필요합니다. "즉시 수행"에 의존 할 수 없습니다. 주요 변경 사항은 예고없이 거의 발생하지 않으며 사전 경고 기간은 이를 처리하기위한 전략을 준비하고 특히 공식화 할 수 있습니다. 다음 사항을 고려해야합니다. 상들:

글로벌 관리 스타일 선택
그렇게 할 때 최적의 스타일이 없으며 길고 복잡한 변경이있는 경우 조합을 수행하는 것이 적절할 수 있다는 점을 고려해야합니다.
이들은 경영진이 보유하거나 직원에게 제공하는 영향력의 정도에 따라 분류됩니다.
경영진은 다음과 같이 말합니다. 수행 할 작업 만보고됩니다. 빠르고 모호하지 않으며 단호하지만 직원 참여가 허용되지 않기 때문에 분노의 위험이 있습니다.
행정부는 다음과 같이 말하고 확신합니다. 자신을 광고하고 직원들에게 혜택을 설득하려고합니다. 행정부는 통제권을 유지하며, 참여는 외모에 의해서만 요청되는 것으로 인식 될 수 있습니다.
경영 자문: 변경 사항을 발표하고 직원의 의견과 관점을 찾고 경영진이 최종 결정을 내립니다. 직원들로부터 더 많은 헌신을 얻지 만 시간이 많이 걸리고 직원의 관점이 무시되는 것처럼 보이면 분개 할 수 있습니다.
경영진은 참여를 유도합니다. 경영진과 직원은 함께 문제를 해결하기 위해 행동합니다. 이는 직원의 더 큰 헌신과 더 나은 의사 결정을 가져 오지만 시간이 많이 걸리고 경영진이 결과에 대한 통제력이 떨어집니다.
협상: 조직과 노조 간의 기존 계약에 따라 달라집니다.

변화에 대한 욕구 증가
이를 위해 3 가지 기본 전술이 있습니다. 현재 상황의 단점에 초점을 맞추고, 더 나은 상황에 대한 비전을 구축하거나 두 가지 접근 방식을 결합하는 것입니다.
적절한시기 적절한 교육은 변화에 대한 열망을 증가시키는 데 기여할 수 있습니다.

변화에 대한 커뮤니케이션
제외 될 수 있으므로 변경의 영향을받는 모든 사람에게 알려야합니다. 원한을 피할 수 있도록 가능한 한 빨리 그리고 지속적으로 전달해야합니다. 소문. 가장 편리한 것은 의사 소통이 다이어그램과 계획을 사용하여 구두와 서면으로 이루어집니다.

변화에 대한 사람들의 균형
변화를 선호하는 사람들의 수를 늘리기 위해 우리는 냉담한 사람들을 이길 방법을 찾아야합니다.
균형 조정이 성공하려면 직원이 참여해야합니다. 이것에 시간을 보내는 다른 이유가 있습니다. 그들에게 존경심을 보여주고 그 대가로 신뢰와 존경을 얻습니다. 다음과 같은 여러 유형이있을 수 있습니다. 경영진의 커뮤니케이션 (아마 무관심을 유발할 수 있음), 문의 (마감일이 허용하지 않을 수 있음) 화장품), 컨설팅 직원 대표 (대리자가 아닐 수 있음) 및 직원 참여 (시간이 많이 걸리지 만 대부분 최적); 자세한 지식의 이점을 얻고 '조기 경고 시스템'에 액세스 할 수 있습니다.

가능한 시간에 적절한 전략을 선택하십시오.
사용 가능한 시간부터 수행해야 할 모든 활동을 고려하여 변경을 처리하는 방법이 선택됩니다.

수요일
변화에 대한 저항

변화에 대한 저항은 정상적인 인간 상태의 일부이며 여기에서 이것과 그 원인을 조사합니다.

변화에 대한 저항의 형태
이것은 다양한 형태를 취할 수 있으며 다음과 같은 경우에 직면 할 수 있습니다.
제안 된 변경에 대한 직접적인 반대 및 규정 된 변경을 채택하는 것을 꺼리는 경우: 사람의 저항이이 수준에 도달하는 경우는 드뭅니다. 징계 조치가 유일 할 수 있습니다. 치료제. 노조가 참여하지 않는 한 대규모 저항은 없을 것입니다.
저항은 비협조적인 태도, 무관심, 새로운 방식으로 일을 꺼리는 것, 작업률 감소, 공개 비판, 근거없는 소문의 공식화 및 유포, 변경에 대한 영향 제공 지연, 다음을 포함하여 경영진이 협의 기간을 연장하도록 설득하려는 시도 다른
변화를 도입하는 가장 좋은 방법은 사람들의 협력과 함께 모색되어야합니다.
저항의 원인을 이해하는 것의 중요성: 당신이 그들을 이해한다면, 당신은 그것들을 예상하고 가능한 한 많이 제거하거나 줄이기 위해 예방 조치를 취할 가능성이 더 큽니다.

그것을 일으키는 두려움과 요인
대부분의 저항은 의사 소통 불량으로 인한 변화의 의미에 대한 오해로 인한 불확실성에서 비롯된 두려움에 기반합니다. 이를 생성하는 몇 가지 요인은 다음과 같습니다. 내재적 이익에 대한인지 된 위협 (만족, 관계), 보상에 대한인지 된 위협 외적 (연금, 휴가), 그룹 (부서, 클럽)의 응집력으로 인식되는 것, 다른 역할 (아버지, 아이). 이해 부족에 따른 저항도있을 것입니다. 저항의 또 다른 원인은 변화 자체보다 더 많은 영향을 미칠 수있는 변화와는 반대로 변화를 도입하는 방식에 대한 반응입니다.
변화에 저항 할 가능성이 가장 높은 사람들은 다음과 같습니다. 적응할 수 없다는 두려움 때문에 가장 나이가 많은 사람들; 교육 수준이 낮고 변화의 필요성을 이해하지 못하는 사람 능력이 가장 낮고 조직의 하위 수준에있는 사람들로, 정보가 가장 적고 다른 사람들로부터 가장 많은 영향을받습니다.

목요일
변화에 대한 저항 관리

스트레스와 그로 인한 영향
이미 보았 듯이 긴장과 변화는 일반적으로 서로 큰 관계가 있습니다. 그것은 사람이 그것을 다룰 수 없다는 두려움에 의해 주어지며, 그것은 그것에 대한 저항을 가져옵니다. 변화. 그것이 과도하게 떨어지지 않는 한, 우리는 우리가 기능하는 데 필요한 무언가이기 때문에 우리 모두는 어느 정도의 긴장을 겪고 있습니다. 이것이 발생했다는 좋은 지표는 사람의 정상적인 행동 패턴에서 장기간 이탈하는 것입니다.
긴장은 전염성이 있으며 개인적인 상황의 영향을 받기 때문에 사람마다 다르게 발생합니다. 스트레스에 대한 몇 가지 가능한 행동은 다음과 같습니다: 육체적 정신적 질병, 무관심, 낮은 자존감, 불안, 불면증, 공격성, 불확실성, 열악한 시간 관리, 성능 기준 감소, 알코올 및 담배 소비 증가, 금단, 기타
스트레스에 대응하여 취할 수있는 몇 가지 조치는 다음과 같습니다. 사람들이 두려움을 표현하고 경청 할 수있는 기회 창출, 직원에게 가까이 머물면서 유포되는 소문을 인식하고 대응하고, 변경 사항과 그에 대한 정기적 인 정보를 제공합니다. 변화를 계획하고 도입하는 데 직원을 참여시키고, 아무도 자신이 '소외 당했다'고 느끼지 않도록하고, 무엇보다도 문제.

변화에 대한 저항 관리
변화에 대한 저항에 대응하려면 다양한 기술과 태도가 필요하며 기본적으로 사람들은 자신의 직원을 존재로 알고 있습니다. 신뢰를 얻고 사람들을 촉진하기 위해 때때로 개인적으로 그리고 비공식적으로 말하는 것이 필요합니다. 방향.
의사 소통은 항상 매우 중요하며 변경 기간뿐만 아니라 소문을 피하기 위해 어떤 일이 일어나고 있는지 직원에게 알려야합니다.
직원의 교육도 매우 중요합니다. 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 인식, 그래서 저항이 덜하거나 더 쉽게 핸들.
내부 (전략적 결정, 내부 정치적 갈등, 유연성 부족, 부적절한 장비) 및 외부 (법적, 정치적, 경제적, 사회적, 기술적, 경쟁적) 변화에 대한 저항에 큰 영향을 미치므로 이해하고 변화.
직원과 경영진 모두의 헌신과 참여가 있어야합니다. 전자의 태도는 경영진의 태도가 변하는 것을 인식 할 때만 변할 것이기 때문입니다. 결정을 실행하는 방법에 대해 행동에 더 가까운 사람들의 의견을 구해야합니다. 임원. 결정에 대해 어느 정도의 소유권이 있다고 느끼는 직원이 더 큰 헌신. 이러한 헌신과 지원은 지식, 기술 및 자신감을주기 위해 교육과 조언을 제공해야합니다.
변화가 가져올 이점을 알릴 때는주의를 기울여야합니다. 즉각적인 혜택없이 불편과 스트레스를받을 가능성이 낮습니다. 그것을 선호하십시오. 그것은 회사의 경영에 대한 것이 아니라 직원에 대한 이점을 말해야합니다.
시간이 짧고 상황에 따라 다른 옵션이 없을 경우 지시하거나 명령해야 할 수 있습니다. 다른 절차 또는 관행을 채택하는 변경에 반대하는 직원은 모호. 즉각적인 문제를 해결할 것이지만 뿌리 깊은 저항을 제거하지는 못할 것입니다.
변화를 되 돌리는 측면을 소개하지 않도록주의해야합니다. 이것이 제안되고 따르지 않으면 상호 신뢰와 신뢰가 약화 될 것입니다.

금요일
변화의 심리적 영향

변화의 심리적 영향과 인사 관리 형태에 미치는 영향을 분석합니다. 변화가 계획되거나 발생할 때 종종 무시되는 측면입니다.

전환 기간의 4 단계
다음 네 단계를 알면 변경 관리가 더 쉬워집니다.
충격과 저항, 혼란, 통합 및 수용.

가능한 행동 및 적절한 대응
충격과 저항: 알 수없는 것에 대한 두려움이 지배적이기 때문에 현재 상태가 변화하는 것보다 선호되는 것처럼 변화는 저항을 일으킬 것입니다. 사람들은 의식, 관행 및 동료를 잃는 것에 저항하고, 부적절하다고 느끼고 지위와 권위가 위협을 받고있는 것처럼 보일 수 있습니다. 이에 대한 적절한 응답은 다음과 같습니다. 경청하고 원한에 대한 저항이 자신을 표현하도록 허용하고 소문과 불안을 해소하고 직원이 변화.
혼란: 새로운 역할 및 새로운 관계 개발과 관련하여 발생합니다. 무관심은 정보 요청 및 설명 요청으로 대체 될 것입니다.하지만 여전히 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 두려움이있을 것입니다. 의사 결정에 직원을 참여시킬뿐만 아니라 계속 의사 소통하고 경청해야합니다. 목표, 기능, 책임, 역할을 설정하고 직원에게 지침과 교육을 제공해야합니다. 리더십이 제공되어야합니다.
통합: 낙관주의와 직업 만족도가 다시 나타나기 시작하고 불안이 감소하며 새로운 업무 관계를 구축하면 기대를하고 역량을 되찾고 자기 가치. 직원은 가능한 한 많은 정보를 전달하고 경청 할뿐만 아니라 변경 프로세스에 계속 참여해야합니다.
수용: 자존감이 회복되고, 사람들은 자신의 공헌이 인정 받고 있다고 느낍니다. 위협을 느끼지 않고 업무 관계가 재건되고 새로운 커뮤니케이션 채널이 구축됩니다. 통신. 관리자는 다시 한 번 사람, 팀 및 작업간에주의를 분산합니다.

토요일
변화의 소개

변화를 도입하는 방법이 모색되고 있습니다.

새로운 시스템 도입 방법
직접 즉시 변경: 이전 시스템이 중단되고 새 시스템이 즉시 사용되기 시작합니다. 그것이 가져다주는 장점은 그것이 직접적이라는 것입니다. 이는 일반적인 불확실성을 덜 가져다줍니다. 기업의 혼란과 전체 조직은 서비스. 단점은 수용 가능성에 대한 지식과 새로운 시스템의 작동뿐만 아니라 모든 오류가 어디서나 나타날 수 있으며 위치. 두 번째 기회를 제공하지 않으므로 시스템에 대한 매우 철저한 사전 테스트가 필요합니다.
병렬 실행: 기존 시스템과 새로운 시스템은 새로운 시스템이 완전히 만족할 때까지 나란히 작동합니다. 기존 시스템이 종료되기 전에는 새로운 시스템에 대한 확신이 있지만 작업과 자원 측면에서 매우 까다 롭고 두 시스템간에 혼동의 가능성이 있습니다. 생산의 연속성을 보장하지만 두 시스템이 동일한 목적에 맞는 결과를 제공하는 경우에만 사용할 수 있습니다.
파일럿 프로젝트: 조직의 일부를 테스트하여 변경하는 동안 직원을 관리하고 지시해야하는 방법을 식별합니다. 파일럿 프로젝트가 발생하는 장소와 다른 곳에서 불확실성을 가져 오지만 문제와 예상치 못한 부작용을 쉽게 식별 할 수 있습니다. 파일럿 사이트는 인력 수준뿐만 아니라 작업 유형 및 압력의 전형적인 대표자로 신중하게 선택해야합니다.
테스트 기간 및 예측: 자주 사용되는 테스트는 조직 전체에서 수행됩니다. 작동하지 않을 수있는 시스템과의 타협을 피하고 경영진의 열린 마음을 보여 주지만 테스트 기간과 그 이후의 불확실성을 가져옵니다. 혁신적인 변화에 매우 적합합니다.
점진적 및 점진적 도입: 변경 될 때까지 순차적으로 일부를 도입하여 제공 할 수 있습니다. 완료 (완전한 조직)하거나 조직의 연속적인 부분에 도입 (변경 완전한). 전자는 직원이 작은 단계에서 긴 조정 기간을 가질 수 있고 더 깊은 단계에서 교육을받을 수 있습니다. 두 번째 방법은 "즉시 변경 관리"할 수있는 기회를 제공하고 더 큰 방법으로 프로젝트를 제어 할 수있는 기회를 제공합니다. 용이함.
기술 변화 기간 동안 지원
이는 직원이 업무를 관리 할 수 ​​있도록 지식, 기술 및 자신감을 제공하는 것을 목표로해야합니다. 새 시스템을 효과적이고 효율적으로 변경하고 사용하여 문제와 어려움을 해결합니다. 생기다.
지원은 일반적으로 설명서의 교육, 해석 및 설명과 시스템 지원 팀, 직원 관리자의 현지 지원 및 지원 (상담, 동기 부여 및 신분증).

변화를 도입하기위한 행동 계획
참여하는 프로젝트의 요구에 맞는 형식을 선택해야하며 프로젝트를 완료하기 전에 두 개 이상의 사본과 한 버전을 만들어야 할 수도 있습니다. 선택한 형식은 목적을위한 수단이자 도구입니다. 평가되어야하는 기준은 그것이 유용하고 예술적이지 않은지 여부입니다.

결론

이 독서에 대한 결론으로, 나는 변화가 그들과 함께 일련의 의미를 가져 왔다고 말할 수 있습니다. 내부 및 외부에서 수행해야하는 경우 고려해야합니다. 적당한.
사람은 소개하고자 할 때 고려해야 할 주요 자원입니다. 이것은 책에서 말했듯이 "당신이 가진 가장 큰 자산"이므로 모든 것이 의.
변화가 발표되는 순간 사람들은 많은 것에 대해 추측하는 경향이 있으며, 그 상황은 일반적인 두려움과 불확실성을 가져옵니다.
의사 소통은 경영진과 직원 간의 관계를 윤활하기 때문에 조직 내에서 가장 중요한 요소입니다. 변화의시기에 이것은 최대로 증가되어야합니다. 제가 말했듯이 변화는 일련의 즉시 해결되지 않으면 훨씬 더 많은 일을 할 저항이 생길 것이라는 추측 어려운 변화.
변화의 상황에 직면 한 사람들은 그것에 대해 다른 태도를 보이는 경향이 있습니다. 그들이 복잡 해지는 것을 피하고 더 많은 문제를 가져 오는 것을 피하면서 제 시간에 그들을 치료하고 그들에게 해결책을 줄 수있는 것을 알아야합니다. 진지한.
변화에 대한 직원들의 헌신은 필수적입니다. 왜냐하면 그들이 그 일부라고 느끼면 그것을 촉진하기 위해 가능한 모든 것을 할 것이기 때문입니다.
변경에는 시간과 자원이 필요하며 최대로 사용해야합니다. 계획과 예상은 필수적이며 문제를 제거하지는 못하지만 문제를 줄이기 위해 많은 일을 할 수 있습니다.

서지

하디 조지, 일주일 만에 효과적인 변경 관리, Trad. 후안 C. 멕시코 YOLLY: Panorama Editorial, 1997. (1 일. 스페인어로 재판).