경영 재평가 장부의 요약

소개

"경영 재평가"라는 책은 10 개의 장으로 나누어 져 있으며 다양한 문제를 다루고 있습니다. 관리자가 주로 회사의 인적 자원을 다루는 회사 경영에서 직면하는 공장.
각 장은 일반적으로 다룰 문제에 대한 짧은 소개, 문제 자체 및 파생물, 해결 방법 등 다양한 부분으로 나뉩니다. 일반적으로 새로운 관리 양식과 관리를 결합하여 구성되는 동일하고 세련된 솔루션 및 최상의 솔루션을 위해 과거에 사용되었습니다. 전통적인.
현재 각 장은 가장 중요한 부분이 포함될 단일 부분으로 개발 될 것입니다.
이 책을 읽음으로써 우리는 현재 경영학의 발전으로 인해 또는 대부분의 조직에서 발생하는 많은 문제를 개선 할 수있는 또 다른 방법입니다. 이로 인해 기존 문제를 더 복잡하게 만들어 많은 문제가 발생하며, 이는 많은 경우에 발생할 수있는 이점 중 일부를 훨씬 능가합니다. 제공.
이 책에서 다루는 주제 중 일부는 기업 구조 조정, 리더십, 권한 부여, 위임, 창의성, 동기 부여, 충성도입니다. 근무하는 회사, 변경, 커뮤니케이션, 이메일 및 음성 메일, 자기 주도적 팀, 가치 및 표준, 가상 조직 등.

1 장
리더십을 공유해야합니까?

리더십을 공유한다는 것은 직원이 자신의 계획이든 이전에 수립 한 계획이든 관계없이 스스로 계획을 세우고 결정을 내릴 수있는 기회를 갖는다는 것을 의미합니다.
공유 리더십을 채택함으로써 경영진은 성장을 가능하게하는 새로운 활동에 집중할 수있을뿐만 아니라 직원에 대한 지식, 행동에 더 가깝고, 자신이 고려되고 있다는 느낌을 받고 그들의 운명을 통제하고 그들의 일이 더 흥미로워지고 그들의 능력을 향상시킬 수있는 새로운 기술과 지식을 습득 할 기회가 주어집니다. 자존감과 동기 부여.
공유 리더십에 대해 이야기 할 때 수행해야합니다. 많은 경우에 단순히 남아 있기 때문입니다. 말로 표현하고 결코 실행하지 않아 집단 정신이 감소하고 생산력.
공유 된 리더십은 운영에 상당한 개선을 가져옵니다. 창의성이 향상되고 개선되며 상당한 비용 절감이 실현되고 더 높은 생산성이 달성됩니다.

다양한 리더십 스타일 (착취 적 독재 적, 자비로운 독재 적, 민주적 및 참여 적)을 직원의 동기와 연관시키는 것이 필요합니다. 이들 각각은 직원의 행동에 따라 결정되는 다양한 상황에 적합합니다.
Niehouse는 리더십 스타일을 직원의 지식 성숙도 및 업무와 연결해야 할 필요성에 대해 이야기합니다. 질문 (E1, E2 ...)뿐만 아니라 성숙도, 직원의 역량 수준, 책임을 맡고 자하는 의지 및 끌다. (R1, R2 ...).
공유 리더십은 자기 주도적 팀의 형태를 띠고 있는데, 이를 통해 의사 결정에 포함시키는 작업이 촉진되기 때문입니다. 이를 관리 할 때 흔히 범하는 네 가지 실수가 있습니다. 과도한 통제력 행사와 팀 세션 지배, 과장된 참여를 강요하고, 팀에 굴욕감을 느끼며, 구성원과 목표에 대해 무관심한 태도를 취합니다. 팀.
공유 리더십을 수행하려면 다음이 필요합니다. 리더십 스타일을 조사하고, 직원 또는 팀을 이끌거나 조언하는 팀의 개인을 분석합니다. 참여할 준비가 된 사람을 결정하고, 개인과 업무를 기반으로 공유 리더십에 대한 접근 방식을 조정하고 있는지 스스로에게 물어보십시오. 그룹 또는 직원 리더로서의 의사 결정 권한을 포기하고 부하 직원의 참여를 과도하지 않고 격려합니다. 직원들이 자신의 잠재력과 능력을 인식하고, 직원들에게 기대되는 사항에 대해 이야기하고, 독립적 인 의사 결정자에게 보상하도록합니다. (보너스, 활동), 생산적인 팀을 이끌거나 후원하고, 리더십 공유를 장려하는 문화를 조성하고, "일하는 것"의 의미를 설명합니다. 직장에서”.

에피소드 2
권한 부여 프로그램을 작동시키는 방법

권한 부여는 우리가 누군가와 자발적으로 공유하는 권한을 나타내며 권한이 부여되면 의사 결정은 부하 직원에게 맡겨집니다.
권한 부여가 직원에게 기회가 주어지지 않았기 때문에 참여했다는 인상만을 줄 때 그렇게하기 위해 생산성을 향상시키는 대신 사기를 떨어 뜨리고 분노를 생성합니다. 효과적으로.
관리자가 부하 직원에게 해결해야 할 상황을 주면 책임을 다할 수 있도록 미리 준비해야합니다. 많은 경우 그들은 성공적으로 사명을 완수하는 데 필요한 기술, 지식 또는 기술을 배우지 못하며, 이것이 그들에게 권한을 부여하는 역할입니다. 그들은 더 이상 그들을 통제하지 않고 그들을 인도하고 지원합니다.
권한을 부여 할 때 영감을받은 사람들이 일에 더 많은 노력을 기울이는 데 도움이됩니다. 권한이 부여되면 더 역동적이고 회사에 도움이되는 수단을 찾고자하며 주도권을 갖습니다. 업무 방식을 개선하고 비효율적으로하는 일을 알아 차린 다음 더 많은 것을 추천 할 수 있습니다. 실력 있는.
임직원의 참여로 더 나은 성과를 추구합니다.
위임 할 때 최종 작업에 대한 제어권을 유지하면 위임을 통해 관리자가 많은 시간을 절약 할 수 있습니다.
권한 부여 및 위임을 거부하는 관리자의 몇 가지 문제는 자신감 부족, 통제력 상실 및 실직에 대한 두려움입니다. 이를 해결하려면 표준을 설정하고 부하 직원이 작업을 수행하도록 교육하고 부하 직원 간의 신뢰를 구축해야합니다.
권한 부여의 문제는 그것이 하룻밤 사이에 일어나지 않는 급진적 인 문화적 변화를 나타 내기 때문에 결과를 즉시 확인하도록 의도되었다는 것입니다. 직원들은 우리가 의사 결정에 목소리를 내고 태도가 채택 될 것임을 확신해야합니다. 실수를 저지르는 경우에 대한 종합적, 근로 환경에서 고용의 불안정성을 극복 할 수 있어야 함 현대.
일부 직원은 팀 구조에서 더 자신감 있고 의욕적이며 열정적으로 일할 수 있습니다. 감독자없이 일하는 자기 주도적 팀을 후원하여 시간을 절약하고 에너지.
권한 부여 작업을 수행하려면 직원 교육에 투자하고 직원 역량을 믿고 소통하고 기대치와 정책을 명확하게 설명하고, 직원의 장점을 활용하고, 정보를 공유하고, 직장에서 로비를합니다. 동료를 통해 의도를 설명하고, 다른 사람을 통제하지 않는 법을 배우고, 서두르지 않고, 지침을 제공하고, 다른 사람을 처벌하지 않습니다. 직원
권한을 초과하면 결과에 인내심을 갖고 가장 중요한 프로젝트를 직원에게 할당합니다. 팀원이 진행 방법을 알고 있는지 확인하고 한 직원이 많은 실수.
자기 주도적 팀을 후원 할 때는 다음을 수행해야합니다. 목표를 명확하고 구체적이며 달성 가능하게 만드는 용어로 팀이 수행 할 프로젝트를 정의하고 팀은이 책임을 기꺼이 맡고, 목표 달성이 회사의 글로벌 사명에 어떻게 부합하는지 팀에 설명하고, 기술 수준을 알고 있습니다. 프로젝트를 수행하고 팀 구성원이이 수준을 가지고 있는지 확인하는 데 필요한 (훈련 또는 이미 보유한 구성원 통합), 팀은이를 보유하고 구성원에게 전달하고 팀에 필요한 자원을 지정하고 액세스 할 수 있도록 필요한 조치 (돈, 시간, 장비)를 만들어야합니다. 팀이 피해야하는 상황 또는 준수해야하는 정책을 지정하고, 팀의 책임 범위를 명확히하고, 어떤 요인으로 팀 활동의 결과는 팀과 함께 팀의 결정과 진행 상황을 인식하기 위해 의사 소통의 유형과 빈도를 설정하고 다른 이유는 팀이 구성되고, 팀이 필요로 할 때 (관심을 보이고 지침을 제공하기 위해) 참석하고, 팀이 작업 프로그램을 개발하도록 허용하고, 위험을 감수하고, 직원에게 무력감을 유발하는 조건을 식별 및 수정하고, 팀 세션 (80/20)에서 듣는 법을 배우고, 지원을 제공합니다. 우선 순위가되어야합니다.

3 장
아파트를 활발하게 개조하는 방법. 배기 된 직원 수

현대적이고 직원이 부족한 회사는 직원에게 많은 스트레스를줍니다. 시간과 업무에 대한 압박은 아이디어와 에너지를 가진 직원이 필요로 할 때 매우 부정적인 측면입니다. 이것은 대안이 없기 때문에 무력감으로 인해 더욱 복잡해집니다.
장기간의 스트레스는 직업 소진을 일으켜 육체적, 정신적 증상 (부단 함, 무관심, 불안, 자극), 일 지연, 집중력 부족 및 실수, 부족 창의성; 직원의 창의력을 활용하려면 제 시간에 활력과 동기 부여를 받아야합니다.
일부 장애는 명확한 구조 부재, 직업 불안정, 자신감 부족, 산발적 인 피드백, 모순적인 요구와 명령, 무력감, 기능의 모호함, 작업을 수행 할 자원 부족, 역할 변화, 불명확하고 비현실적인 기대, 관료주의, 실패에 대한 두려움, 업무 과부하, 재능 상실 결정적 등
권한 부여와 팀워크는 직업 소진, 사회적 혜택 및 소득 증가에 대한 가능한 해결책입니다.
때로는 팀의 일원이되어 일을 더 쉽고 재미있게 만들고 두려움을 극복 할 수 있습니다. 때로는 지옥으로 판명되지만 모든 사람이 준비가되어 있지는 않습니다.
권한 부여는 체계적인 활동을 더 흥미롭고 활기차게 만들고 조직에 대한 풍부한 미개발 잠재력을 발견 할 수 있습니다. 많은 경우 필요한 훈련이 주어지지 않았고, 그를 더 열심히 일하게하는 묘성과 전술이 보이기 때문에 그것은 절대적인 해결책이 아닙니다.
사회적 혜택은 내부 서비스 (미학, 행사 티켓 구매, 세탁 등)를 제공함으로써 시간과 관련된 스트레스를 줄일 수 있습니다. 더 일하고 싶다고 생각됩니다.
금전적 보상은 동기를 부여하고 성과와 지불을 연결하는 두 가지 방식으로 사용됩니다. 보너스에서 영감을받은 성능 향상은 일시적인 경향이 있으며 보너스를 사용하면 소멸됩니다. 돈, 돈이 자격이 있고 기대되는 것으로 간주 될 위험도 있습니다 받다. 내재적 동기를 대체 할 수도 있습니다. 목표가 직원의 범위 내에 있지 않으면 좌절감이 심해집니다. 이러한상은 필요하다고 말할 수 있지만 다른 동기와 결합되어야합니다. 그것이 생략되면 노동자들은 의욕이 떨어집니다. 돈은 인정의 한 형태입니다. 직원들은이를 사용하여 자신의 업적, 회사에 대한 중요성 및 다른 구성원과의 위치를 ​​측정합니다.
권한 부여 및 팀 관리는 업무 강화 및 재 설계의 연장이며, 이를 통해 자기 충족 요구를 충족하기위한 것입니다.
스트레스를 줄이기위한 몇 가지 권장 사항은 다음과 같습니다. 직원들에게 필요한 정보 제공 일을 잘하고, 정기적 인 피드백을 제공하고, "감사합니다"라고 말하는 법을 배우십시오. 호의,
직원들에게 영향을 미치는 의사 결정에 참여시키고, 좋은 일을 공개적으로 인정하고, 상을 공정하게 분배하고, 접근 가능한 커뮤니케이션, 직원 (팀 및 인적 자원)에게 필요한 장비 제공, 직원에게 좋은 직업 할당 (흥미), 직원의 요구를 돕고, 사소한 비판을 중지하고, 부하 직원들 사이에서 불필요한 스트레스를 피하고, 행동과 결과를 인식합니다. 훌륭해.
전달하려는 메시지는 항상 동일합니다. 부하 직원에게 진정한 관심이 있습니다.
부하 직원의 스트레스를 줄이기 위해 관리자는 자신의 정신적, 육체적 건강을 고려해야합니다. 왜냐하면 그가 건강하지 않으면 그들을 도울 수 없기 때문입니다.

4 장
새로운 관계: 충성

많은 불리한 생존자들은 회사에 대한 애착이 없으며 직원을 해고 한 것에 대한 분노를 품고 있습니다. 더 나은 미래를 만드는 약속에 회의적이므로 기업 충성도의 상실이 문제입니다. 관리.
현재 직업에 대한 대안이없는 포화 된 직업 시장에 직면 해있는 대부분의 직원은 일자리를 잃을 위험을 원하지 않습니다. 따라서 그들은 그들에게 제시된 학습 기회를 이용하여 그들에게 할당 된 작업을 수행합니다.
현재 직원의 커리큘럼은 더 이상 충성도가 없으므로 모든 회사에서 사용할 수 있습니다. 자신의 안정성이 보장되면 필요한만큼 일자리를 바꿀 것입니다. 전문적인. 직원들이 애착을 멈출 때 회사가 많은 것을 잃는 이유입니다. 충성도 외에도 교육 비용, 채용 비용 절감, 직원, 제품 및 훌륭한 고객 서비스에 의한 후보자의 생산성, 권장 사항 품질.
태도 문제를 예방하는 것이 바람직하며 직원이 자신의 업무에 대해 느끼는 불안감을 인식하고 회사에 대한 가치를 재확인하는 것이 필요합니다. 직원이 다른 직업을 찾아 떠나면 가장 좋은 요소를 잃을 가능성이 높습니다.
끊임없는 구조 조정과 축소에도 불구하고 잃어버린 기업 충성도를 회복하기 위해 따라야 할 몇 가지 조치 해고자를 도울 일자리를 찾고 공정하게 대우 받고 싶은 생존자들과 소통하며 파트너십을 구축합니다. 직원들의 참여를 높이고 보상 및 복리 후생 프로그램을 만들고 전문 개발 및 개인적인. 근무 시간 후에 직원의 요구를 충족하면 업무에 대한 헌신이 높아집니다. 직원은 실직시 현재 회사 또는 다른 회사에서 기능을 수행 할 수 있도록 교육 및 교육을 받아야합니다.
따라야 할 몇 가지 행동 과정은 다음과 같습니다. 직원들이 경력 목표를 설정하고이를 달성하기위한 행동 계획을 세우고 그들이 올바른 방향을 따르도록 돕고, 조직 정치의 미로에서 안내자가되며, 회사 직원 간의 승진, 직원의 개인적인 요구를 더 잘 인식하고, 개인에게 인정을 제공하는 프로그램을 수립하고, 회의를 개최합니다. 부서 또는 가장 뛰어난 공헌에 대해 대중의 인정을받을 수있는 팀, 직원들과 정보를 공유하고, 정기적으로 성과를 평가하여 직원이 기술 향상에 따라 더 많은 책임을 맡을 수 있도록합니다. 책임과 성과를 명확하게 정의하고, 개방형 정책을 유지하고, 직원들은 새로운 일을 시도하고, 위험을 감수하고, 실수를 저지르고, 설명과 함께 나쁜 소식을 동반하고, 회의론을 극복합니다. 정직하게 직원.

5 장
우리가 받아 들여야 할 것: 지속적인 개선은 지속적인 변화를 의미합니다.

시간이 지남에 따라 기업은 큰 변화를 겪었습니다. 경쟁 우위를 유지하려면 기업은 끊임없는 혁신을 유지하고 신흥 기술을 채택하고 급변하는 시장에 즉시 대응해야합니다.
변경 관리는 더 나은 접근 방식을 발견하고 구현 한 다음 더 나은 접근 방식을 식별하고 구현하려고합니다. 변화의 목표는 지속적인 개선이며, 이는 지속적인 변화로 이어지며이를 수행하기 위해 관리자와 직원의 참여가 필요합니다.
조직에서는 일반적으로 주요 직책을 맡고있는 관료들이 그렇지 않기 때문에 변화를 달성하기가 매우 어렵습니다. 수락, 다른 요소는 엄격한 예산, 작업 및 시간 압력, 조직. 시대에 적응하기 위해 변화하려는 회사의 좌절 된 시도는 고객, 시장 점유율, 생산성 및 재능에 매우 중요한 직원을 잃을 수 있습니다.
변화에 저항한다는 것은 회사 내에서 그 성격에 영향을 미칠 기회를 잃는 것을 의미 할 수 있습니다. 비전을 보장하는 가장 좋은 방법은 지속적으로 자신을 갱신하는 것입니다. 관리자는 자신과 부하 직원에게 권한을 부여해야합니다. 그것을 달성하기 위해 필요한 것을 아는 것이 필요합니다.
전문적인 발전을위한 가장 확실한 길은 변화를 시작하고 그 위험을 수용하려는 의지입니다.
오늘날 팀은 개인보다 더 많은 일을 할 수 있으므로 주로 팀을 통해 변경됩니다. 그들은 더 나은 품질과 더 많은 양의 아이디어를 생성하는 경향이 있으며 여러 분야를 결합 할 수 있습니다.
팀은 매우 효율적인 변화의 대리인이 될 수 있지만 모두가 성공하는 것은 아닙니다. 그들은 사실이 아닌 가정에 근거하여 결론을 내리기 때문에 증상에 초점을 맞추고 원인. 많은 이니셔티브는 회사의 요구 사항이 아니라 잡지 보고서를 기반으로합니다.
현재, 기업은 하나의 유행에서 다른 유행으로 이동합니다. 경영진은 자신이 가질 수있는 가치를 조사하기 위해이를 생략합니다. 실패.
팀을 통해 변경을 시도하는 경우 다음 사항을 고려해야합니다. 팀을 통한 변경 이니셔티브에는 후원이 필요하고 팀을 변경해야합니다. 옹호자 네트워크가 필요하고, 팀을 변경하려면 적절한 사람들이 필요하고, 팀 리더는이를 극복하기 위해 계획해야합니다. 내부 저항. 변화를 주도하기 위해 리더는 그의지도와 상담 기술을 사용하고 재치가 있어야합니다.
변경 계획에는 다음과 같이 대답해야 할 많은 질문이 포함됩니다. 우리의 목표 또는 사명은 무엇입니까? 어떤 자원이 필요합니까? 언제 끝날 예정입니까? 타임 라인은 무엇입니까? 예상되는 결과 ...
변경 이니셔티브를 효과적으로 관리하려면 변경 사항을 설득력있게 방어하고 누가, 무엇을, 어디서, 왜 그 이유를 효율적으로 전달해야하는지, 오류에 대한 내성이 있어야하며, 단기적인 결과를 얻기 위해 노력해야합니다. 기간.
변화 도입에 대한 저항을 극복하려면 공감하고, 부하 직원을 참여시키고, 직원들에게 과거와 헤어질 수있는 기회를 제공해야합니다. 저항을 폭로하고, 첫 번째 단계를 신중하게 선택하고, 양보하지 않으며, 싸우지 않고 신념으로 수용을 얻습니다. 반대하고, 관료의 힘을 과소 평가하지 말고, 보상 시스템을 설정하고, 진행 상황을 추적하고, 언제 포기해야하는지 파악하고, 올바른 피드백을 제공합니다. 양.

6 장
너무 많은 대화, 너무 많은 이메일, 너무 적은 통신

의사 소통은 항상 필수적인 부분 이었지만 오늘날에는 의사 소통을 표현할 필요없이 많은 정보가 수신됩니다. 두 가지 기본적인 문제가 생겼습니다. 모든 정보를 따라 잡으려는 스트레스로 인해 정보 과부하와 우리가 느끼는 좌절감은 너무 많은 대화와 서면 의사 소통에도 불구하고 분명히 실제 의사 소통.
다음 예에서 알 수 있듯이 의사 소통은 항상 관리 문제였습니다. 피드백, 대화 상대 대신 우리의 필요에 집중하고, 혼란스럽고 이해할 수없는 메시지를 작성하고, 강박적인 메모 작성, 강박적인 말하기, 인상적인 글쓰기, 표현하지 않음, 정보 과부하 및 기술 부족 간편하게 함.
과도한 양의 정보가 매일 중역 책상에 전달되고 대화는 많지만 듣지 못하는 회의가 너무 많습니다. 팀에서는 일반적으로 말하는 것보다 듣는 방법을 아는 것이 더 중요합니다. 솔직하게 소통하지 않는 부서 간 팀원은 팀 내에서 불신을 증가시켜 비생산적인 환경을 조성합니다.
회사 내에서 가장 큰 동기 부여 요인은 의사 소통 불량입니다. 우리가 듣지 않을 때 우리는 작업 환경을 보는 방식에 부정적인 영향을 미치고, 이러한 동기 저하로 인해 열악한 팀 정신, 높은 결근 률, 높은 직원 이직률, 열악한 생산성, 기타 실수의 75 %는 시간과 비용이 드는 비효율적 인 의사 소통 때문입니다.
의사 소통은 그것을 방해하는 장애물이 발생하는 과정이며, 명확하지 않고 부적절한 순간, 알지 못합니다. 듣기, 부적절한 미디어 선택, 언어 및 문화적 장벽, 인식의 차이, 부담이 큰 단어 사용 감정적.
의사 소통의 명확성은 필수적이며 아이디어를 구성하는 것으로 시작됩니다. 계획은 특히 긴 보고서 나 메모의 경우 매우 유용합니다. 우회로를 피할뿐만 아니라 일반적이고 간단한 단어를 사용해야합니다.
오늘날 이메일과 음성 메일을 사용하면 더 빠르게 커뮤니케이션 할 수 있습니다. 그러나 많은 사람들이 여전히 그들의 사용법을 숙달하지 못하고 있습니다. 이것들의 과도한 사용은 과부하를 증가 시켰습니다. 정보.
음성 메일을 통해 그 사람이 집에 없을 때 구두 메시지를 만들 수 있습니다. 문제는 통신 프로세스가 수행된다는 것을 보장하지 않고 메시지를 수신 할 수는 있지만 그렇지 않다는 것입니다. 이해하다.
전자 메일을 사용하면 다른 방법으로는 그렇게 효율적으로 전송할 수없는 매우 완전한 메시지를 보낼 수 있으며받는 사람이 메시지를 열 때받을 수 있습니다. 메시지에 추가 문서를 첨부하여 더 많은 정보를 보낼 수 있습니다. 이를 사용하려면 특정 기술이 필요합니다.
현대 기업에서 의사 소통은 단순히 언어의 본질과 내용을 명확히하는 것이 아니라 우리가 사람과 관계를 맺는 방식을 개선하는 것이기도합니다.
성별에 관해서는 여성들이 대화에서 다른 사람과 관계를 맺는 방법과 다른 사람의 의견을 조사하는 반면, 남성은 정보를 교환하고 해결하는 수단으로 만 보는 경향이 있습니다. 문제.
회의를 조직 할시기를 결정하는 지혜는 불필요한 회의의 종결을 의미하며 회의를 진행할 수있는 능력을 보장합니다. 그들에게 바쳐진 시간의 생산적인 사용, 어시스턴트 간의 적절한 상호 작용은 유익한 교환을 의미합니다. 정보.
일반적으로 우리는 대화가 많고 의사 소통이 거의 없습니다.이를 개선하려면 참여를 자극하고, 다른 사람들의 아이디어를 듣고, 팀으로 기능하고 피드백.
그룹 및 개인 의사 소통을 향상 시키려면 의사 소통 기술을 사용하고 수년 동안 배운 내용을 들어야합니다. 우리는 또한이 의사 소통을 더 명확하게하기 위해 전자적으로 글을 쓸 때 이러한 기술을 연습해야합니다. 우리는 팀 상황에서 신뢰의 분위기를 조성하고, 참여를 장려하고, 질문을 사용하여 다음 단계를 수행하여 커뮤니케이션을 개선 할 수 있습니다. 회의를 통제하고 안내하고, 제기하는 질문에 답하지 않고, 어렵거나 문제가있는 상황을 완화하고, 다른 사람과의 의사 소통의 질을 측정합니다. 개인적인 커뮤니케이션 대신 음성 메일과 이메일을 지속적으로 사용하지 않아 오해를 해소하고 언어를 읽을 수 있습니다. 육체적으로; 메시지를 차단할 수있는 필터에주의를 기울이고, 실제로 필요한 정보를 결정하는 방법을 배우고, 사용 방법을 배우십시오. 이메일을 올바르게 보내고, 좋은 메시지를 작성하고, 강박적인 작가가되지 말고, 가장 적합한 형식을 사용하십시오. 정보 과부하 문제를 해결하기 위해 우선 순위를 설정하는 책임을 위임하는 것으로 시작합니다. 연락.

7 장
팀 회의: 언제, 어떻게

팀은 매우 생산적 일 수 있고, 새로운 제품 및 서비스에 대한 더 많은 아이디어를 생성하고, 더 빠르게 도입하고, 비용을 절감하고, 더 짧은주기 시간을 달성하고 품질을 개선 할뿐만 아니라 의사 결정을 더 빠르게 구현하고 그룹 정신을 개선합니다. 또한 다양한 경험과 관점을 활용할 수있을뿐만 아니라 자신에게 발생하는 아이디어를 더 깊이 분석하고 더 나은 아이디어를 선택할 수 있습니다. 결정적인.
모든 팀 이니셔티브가 성공한 것은 아닙니다. 팀의 문제는 활용률 저하, 회의에 너무 많은 시간이 할당되고, 회원 통합을위한 부적절한 조치, 부적절한 진행 및 많은 유지 관리가 이루어집니다.
리더와 팀원은 자신의 창의성을 활용할 수 있도록 해결책을 취하고 문제를 해결하는 훈련을 받아야합니다. 팀의 잠재력을 극대화하려면 팀 리더십의시기와 방법을 배워야합니다.
이론적으로 팀은 훌륭한 자원이지만 실제로는 팀에 소요되는 시간을 정당화하기 위해 수익성이 있어야합니다. 함께 필요한 문제와 그렇지 않은 문제를 결정할 때 더 신중해야합니다.
팀 회의의 거의 50 %가 제대로 관리되지 않거나 준비가 잘못되어 비생산적입니다. 명확한 사명이나 목표의 부재, 리더의 부적합한 촉진 기술, 부족한 폐쇄.
부족한 팀 리더십 기술은 불필요한 시간 낭비, 미완성 프로젝트, 팀이 빚진 문제의 지속성을 의미 할 수 있습니다. 발견 했어야 할 창의적인 아이디어를 해결하거나 상실하여 생산성을 떨어 뜨리고 집단 정신과 감각을 파괴 할 수 있습니다. 팀.
팀 회의가 잘못되었다는 평판을 얻으면 우리가 이끄는 일의 일부가되기가 어려울 것입니다.
팀 활동이 훌륭한 결과를 내기 위해서는 다음 사항이 적용되어야합니다. 팀의 기여도를 인정하고 팀, 의사 결정 방법을 결정하고, 목표를 설명하고, 임무에 대한 잠재적 인 오해를 분산시키고, 구성원이 교육을 받았는지 확인하고, 모든 답변이 알려지지 않았 음을 기억하고, 회원의 관찰 및 아이디어에 대해 판단하거나 의견을 말하지 말고 집단 사고에 대응하고주의 깊게 경청하십시오. 공감, 회의 관리 공유, 회원 간의 동지애 형성, 회의 계획 관리, 칭찬 및 피드백 제공 회원에게 긍정적 인 피드백을주고, 팀 기반 급여 이니셔티브를 지원하고, 팀 성과를 마무리하고 언급하고 칭찬하고 팀을 추적합니다. 내린 결정.

8 장
가치 지향적 조직: 가치와 표준 간의 차이

직원은 자신의 행동을 효율적으로 이끌 기 위해 가치가 필요합니다. 가치는 스스로 결정을 내릴 수있는 권한을 부여받은 회사에서 특히 중요합니다. 가치는 조직 규칙, 규범 및 계층이 필요하지 않고 공통 목표를 가진 직원을 통합합니다.
가치는 사물의 이유에 대한 답이며 일반적으로 회사의 마케팅 전략에서 공식화됩니다.
일련의 가치를 채택한 많은 회사에서 제정 된 가치와 실행되는 가치 사이에는 거의 일치하지 않으므로 그것은 옹호되는 것과 일관 적이 지 않아 혼란, 집단 정신의 악화 및 생산력.
가치는 기업 비전에서 태어나므로 진정한 목적을 가지고 있으므로 시장의 실제 요구를 기반으로해야합니다.
기업이 직면하는 문제는 가치 시스템 자체가 아니라 직원의 수용을 얻으려는 수단과 관련이 있습니다.
가치는 일반적으로 직원들에게 문제를 일으키는 관리자로부터 나옵니다. 가치가 공식화되고 신중하게 반영되는 회의가 열리지 만 이러한 회의의 결과는 거의 영향을 미치지 않습니다. 최종 쓰기.
가치가 활동을 어떻게 인도하는지에 대해 많은 것을 배울 수 있습니다. 이를 위해 좋은 목표 설정 원칙을 염두에 두어야합니다. 즉, 직원들은 가치가 왜 그런지 알아야합니다. 중요한 것은 그것들을 직무 수행으로 변환하는 방법, 우선 순위를 잘 정의해야하고, 가치를 배양하는 사람들은 결과를 얻어야합니다 긍정적, 그들이 가치를 실천하고 있지 않을 때 그들이 가치를 실천하고 있다고 생각하도록 허용해서는 안되며, 직원들은 가치를 실천하지 않는 사람들에게 보람을주지 않아야합니다. 가치.
직원은 목표 설정, 가치 공식화, 설정에 참여해야합니다. 규범, 갈등이있는 지점을 결정하고 가치와 규칙.
가치관을 실천에 옮기기로 결심했음을 말과 행동으로 보여야합니다. 모든 행동이 가치와 동기화되도록 몇 가지 제안은 다음과 같습니다. 회사가 설정 한 가치를 모델링하고 경영 스타일에 대한 다른 사람들의 피드백, 회사 전체의 가치 모델링 촉진, 인센티브 제공 및 소통하다.
가치는 지나가는 유행이 아니며 회사가 어떻게 기능하기를 원하는지 결정하는 원칙입니다. 권한을 부여받은 직원이 운영하는 기준, 회사가 그 없이는 할 수없는 목표 살아남는다.

9 장
보이지 않는 벽을 오르는 방법: 기능 연결 배우기

기업이 재편되기 시작하면서 대부분의 팀이 커뮤니케이션을 방해하는 기능적 사일로가 사라질 것으로 예상되었습니다. 벽을 허물고 기업을 수평으로 만들면 영역 간의 협력뿐 아니라 더 크고 더 나은 의사 소통이 촉진 될 것입니다. 그러나 팀을 둘러싼 구조 조정은 사일로를 완전히 끝내지 않고 대신 새로운 사일로를 발생 시켰습니다.
문제는 조직 개편과 구조 조정 이전에 존재했던 커뮤니케이션 라인이 예상만큼 크게 변하지 않았다는 것입니다. 관리자는 영향력있는 네트워크를 확장하거나 팀 또는 부서에서 제휴 또는 파트너십을 형성 할 때의 이점을 인식하지 못했거나 그렇게 할 수있는 기술이 부족했습니다.
동맹 또는 파트너십을 형성함으로써 작업 팀에 대한 헌신을 입증 할 수 있으며, 이는 전문적인 발전의 기회를 개선 할 것입니다. 두 가지 측면에서: 현재 회사는 팀 리더를 찾고 있으며 다른 사람들과의 협력을 통해 목표 또는 목표를 달성 할 수 있습니다.
관계, 동맹 및 파트너십의 네트워크는 정보, 피드백, 심리적 강화, 자원 광산을 의미합니다.
다른 회원들과 협력 관계를 구축하면 혼자서는 달성 할 수 없었던 위대한 일을 성취 할 수 있고, 이를 통해 전문 경력을 발전시킬 수 있습니다.
현재, 관리자 간 네트워크는 부족한 자원에 직면하여 목표를 달성하는 데 결정적 일 수 있습니다. 그러나 많은 관리자가 목표 달성을 도울 수있는 사람들과 협력 관계를 구축하는 것의 가치를 이해하지 못합니다. 임무. 이러한 네트워크를 구축하려면 필요한 대인 관계 기술을 제공해야합니다.
의무를 다하고 싶다면 좋은 관계를 유지해야합니다. 타인의 협력을 얻는 비결은 직장에서 원하는 것을 찾아 만족시키는 것입니다. 할 일을위한 조직: 관계 네트워크를 만들고, 현재 연락처를 평가하고, 가장 중요한 동맹 및 관계에 집중하고, 방법을 알아내는 데 시간을 할애하십시오. 적의 동맹을 맺고, 채팅 기술에 능숙 해 지거나, 연락을 유지하고, 권력 기반을 구축하고, 공평하게 공유 할 준비를하고, 명심하십시오. 상호 상태.
동료의 지원을 요청할 때: 자신의 요구 사항을 명확하게 설명하고, 주의 깊게 경청하고, 상호 요구 사항이있는 영역을 식별하고, 이유를 설명하고, 융통성을 유지하십시오.
습득해야 할 몇 가지 기술은 다음과 같습니다. 질문하기, 침묵을 효과적으로 사용하기, 동료가 운영하는 규칙을 알고, 저항, 공개적으로 논의하여 불안감을 극복하고, 대담자를 모방하고, 가능한 한 빨리 인간 관계 문제를 해결합니다. 생기다.
다른 팀과 파트너십을 형성하려면 다음을 수행해야합니다. 귀하의 팀 및 귀하를 위해 또는 귀하가 일하는 회사의 다른 사람들과 비공식 회의를 개최해야합니다. 관계를 네트워크화하는 부서의 능력을 강화하고, 모든 사람을 돕는 리더 팀을 구성하고, 팀의 연락처를 그룹의 그룹으로 제한하지 마십시오. 사업.
하나의 기능을 수행해야하는 두 가지 작업이있는 경우 두 작업의 대표자와 함께 새 그룹에 대한 임무와 계획을 수립해야합니다. 즉시 시작하고, 이전에 분리 된 그룹 구성원 간의 공식 및 비공식 접촉의 중요성을 강조하고 작업 기회를 찾습니다. 함께.

장 10
가상 조직을 향한 첫 번째 단계: AFAR의 관리 관행

오늘날 개인용 컴퓨터를 사용하면 직원이 풀 타임 및 파트 타임으로 집이나 집에 더 가까운 작업 센터에서 일하기 위해 사무실을 떠날 수 있습니다. 가상 조직에 대한 이러한 추세는 사무실에서 정기적으로 일하는 직원이 거의 또는 전혀 없지만 전화와 컴퓨터를 다른 사람에게, 아마도 하나 이상의 작업 센터로 보내는 것은 회사와 경영진에게 근본적인 변화를 의미합니다.
문제는 직장에서 직원을 관찰 할 수 없기 때문에 직원이 근무하는 데 걸리는 시간을 결정할 수 없다는 것입니다. 결과적으로 생산성을 측정 할 수 없기 때문에 준수하고있는 보안을 잃게되고 많은 사람들이 이에 반대합니다. 재택 근무.
회사의 근무 시간을 절약하여 재택 근무의 특권을 남용 할 수있는 것은 그들이 직면 한 관리 문제 중 하나입니다. 집에서 작업을 감독하는 다른 문제는 작업량 균형 조정, 사무실에서 일하는 직원을위한 일정 설정 및 집에서 일하는 사람들에게, 사무실에있을 때 다른 직원과의 접근성을 통해 업무 조정을 보장하고 진행 상황을 알릴 수 있습니다. 집에서 일하는 사람들은 이것이 원인이되는 고립과 피드백 부족에 대해 불평합니다. 발생할 수있는 또 하나의 문제는 직원 충성도의 상실로, 집에서 일하는 동안 다른 사람들을 위해 일하도록 장려 할 수 있습니다.
재택 근무는 직장과 가족 간의 갈등을 해결하는 데 기여합니다.
기업이 재택 근무의 기회를 제공하지 않으면 생산성, 품질 및 그룹 정신 향상에 더하여 고도로 재능있는 인재를 잃을 수 있습니다. 유연성, 시간 관리 기술 향상, 고객 서비스 수준 향상, 서비스 시간 연장, 비용 절감 일반 등 보시다시피 재택 근무에는 문제가 없지만 장점이 있습니다.
재택 근무는 필수이며 유연한 근무 시간, 유연한 위치 및 전자 통신의 조합입니다.
재택 근무는 직원들이 사무실과 집에서 가까운 곳에서 일할 수 있지만 가족의주의가 산만 해지지 않는 원격 작업 센터를 만들게되었습니다. 여러 회사의 직원이 함께 일한다는 사실로 인한 위험에 직면 한 일부 회사는 때로는 외부 작업의 일부인 감독자를 포함하는 자체 센터를 설립했습니다. 사무실.
가장 중요한 고려 사항 중 하나는 집에서 일할 수있는 사람을 결정하는 것입니다. 회사 및 회사와의 연락이 끊기지 않도록 사무실에서 충분한 일을 예약해야합니다. 정신.
집에서 일하는 사람들을 관리하는 것은 관찰이 아닌 결과를 기반으로하는 좋은 감독과 다르지 않습니다. 멀리서 행정부가 좋은 결과를 내기 위해서는 다음이 필요합니다.
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명확하고, 성과를 측정 할 기준을 수락하고, 결과를 모니터링하는 방법에 동의하고, 성과에 대한 피드백을 제공하고, 신뢰, 의사 소통, 듣기 능력 향상, 사무실에서 일하는 직원과 직원에게 동일한 정보 액세스 시설 제공 외부에서 일하고, 먼 직원을위한 기술 지원 시스템을 구축하고, 모든 직원이 일할 수 있도록 허용하는 경우 직원의 반응을 고려합니다. 집에, 나머지 팀원이 같은 사무실에 있지 않더라도 팀 정신을 구축해야 함을 인식하고 재택 근무자들이 물리적 거리에도 불구하고 서로를 지원하는 동지애, 사무실 밖에서 일하는 사람들을 방문하는 데 어려움을 겪지 않도록하십시오. 그룹을 정기적으로 모아 운영 문제를 논의하고, 직원이 동료와 의사 소통하도록 장려하고, 직원을 편애하지 마십시오. 사무실 직원.
멀리 떨어져있는 직원을 감독하는 비결은 업무 방식, 시간 또는 작업 공간과 같은 것이 아니라 생산성에 집중하는 것입니다. 독립 계약자에게도 동일하게 적용됩니다. 효과적인 관리의 원칙이 모든 업무 시스템에서 작동하기 때문에 일반 직원의 훌륭한 관리자 또는 감독자도 훌륭한 재택 근무자가 될 것입니다.

결론

이 글의 결론으로 ​​관리자가 효과적인 관리를 수행하고 발생할 수있는 모든 유형의 문제를 해결할 수 있으려면 관리자가 새로운 관리 형태를 전통적인 형태와 적절하게 결합하는 것입니다. 새로운.
이 책은 미국 기업에 초점을 맞추고 있지만 적용 가능성이있는 책입니다. 우리나라에 어떤 상황은 현실적이기는하지만 다른 많은 상황은 범위.
이 책을 통해 회사의 미래 관리자 또는 감독자 인 우리 중 많은 사람들이 우리가 직면하게 될 문제와 우리가 줄 수있는 가능한 해결책을 알고 이들.
개인적으로이 책을 읽고 정말 좋아했습니다. 그 책을 통해 예제를 알 수 있었기 때문입니다. 각 문제에 대해 더 분명한 아이디어를 얻을 수있었습니다. 그들.
각 장을 통해 우리는 적절한 의사 소통의 사용뿐만 아니라 영구적 인 동기 부여에 대해 매우 강조했습니다. 직원들이 최선을 다하고 자신이 개발중인 업무에 편안함을 느끼고 자신이 일하는 회사와 연결되어 있다는 것을 달성 할 수 있습니다. 또한 회사 내 팀의 중요성과 팀이 제공 할 수있는 모든 이점을 얻기 위해 효과적으로 관리 할 수있는 방법에 대한 많은 이야기가 있습니다.

참고 문헌

플로렌스 M. Stone, 경영 재평가, Mc Graw Hill, 멕시코: 1998