Valdymo perkainojimo knygos santrauka

ĮVADAS

Knyga „Valdymo perkainojimas“ suskirstyta į 10 skyrių, kuriuose sprendžiamos įvairios problemos. su kuriais susiduria vadovas valdydamas įmonę, daugiausia kovodamas su joje esančiais žmogiškaisiais ištekliais veikia.
Kiekvienas skyrius yra suskirstytas į įvairias dalis, kurios paprastai yra: trumpas įvado į problemą, kurią reikia spręsti, pačios problemos ir jos darinių, sprendimų, kurie yra anksčiau naudojami tiems patiems madingiems ir geriausiems sprendimams, kurie paprastai susideda iš naujų valdymo formų derinimo su administravimu tradicinis.
Šiuo metu kiekvienas skyrius bus parengtas atskiroje dalyje, į kurią bus įtrauktas reikšmingiausias.
Skaitydami šią knygą galime suprasti, kad šiuo metu verslo administravimo srityje pasiekta pažanga leidžia a ar kitas būdas patobulinti daugumą problemų, kylančių daugumoje organizacijų, nors savo ruožtu tai taip pat atnešė Dėl to kyla daug problemų, nes esamos problemos tampa sudėtingesnės, o tai daugeliu atvejų gerokai viršija kai kuriuos galimus pranašumus pasiūlymas.

Kai kurios šioje knygoje nagrinėjamos temos yra: įmonių restruktūrizavimas, vadovavimas, galių suteikimas, delegavimas, kūrybiškumas, motyvacija, lojalumas įmonė, kurioje dirbate, pokyčiai, bendravimas, el. paštas ir balso paštas, savarankiškos komandos, vertybės ir standartai, virtuali organizacija ir kt.

1 SKYRIUS
AR TURĖTŲ DALINTIS VADOVAVIMU?

Dalijimasis lyderyste reiškia, kad darbuotojai turi galimybę patys susikurti planus ir priimti sprendimus, nesvarbu, ar jie patys planuoja, ar anksčiau nustatytus planus.
Priėmus bendrą vadovavimą, vadovai gali sutelkti dėmesį į naują veiklą, leidžiančią augti, taip pat gaunančią programos naudą darbuotojų, kurie yra arčiau veiksmo, žinias ir savo ruožtu įgyja jausmus, kad į juos atsižvelgiama ir kad jie gali valdyti savo likimą, jų darbas tampa įdomesnis ir jiems suteikiama galimybė įgyti naujų įgūdžių ir žinių, kurie leis jiems savigarba ir motyvacija.
Būtina, kad kai kalbėtume apie bendrą vadovavimą, tai būtų vykdoma, nes daugeliu atvejų ji tiesiog išlieka žodžiais ir niekada nėra įgyvendinamas praktiškai, dėl to sumažėja grupės dvasia ir produktyvumas.
Bendras vadovavimas suteikia reikšmingų patobulinimų operacijose: padidėja ir patobulinamas kūrybiškumas, sutaupoma daug išlaidų ir pasiekiamas didesnis produktyvumas.
Būtina susieti skirtingus vadovavimo stilius (išnaudojantis autokratinis, geranoriškas autokratinis, demokratinis ir dalyvaujantis) su darbuotojų motyvacija. Kiekvienas iš jų tinka skirtingose ​​situacijose, kurios bus nustatytos pagal darbuotojų elgesį.
Niehouse kalba apie būtinybę susieti vadovavimo stilių su darbuotojo žinių branda ir su užduotimi klausimu (E1, E2 ...), taip pat atsižvelgiant į brandą, darbuotojo kompetencijos lygį, norą prisiimti atsakomybę ir užsiimti. (R1, R2 ...).
Bendras vadovavimas pasireiškė kaip savarankiškos komandos, nes per jas palengvinama užduotis įtraukti juos į sprendimų priėmimą. Tvarkant šias klaidas yra keturios dažniausiai daromos klaidos: perdėta kontrolė ir dominavimas komandos sesijose primesti perdėtą dalyvavimą, nusileisti komandoms, laikytis abejingo požiūrio į narius ir tikslus komanda.
Norint vykdyti bendrą vadovavimą, būtina: išnagrinėti vadovavimo stilių, išanalizuoti savo personalo asmenis ar komandą, kuri vadovauja ar pataria nustatykite, kas yra pasirengęs dalyvauti, paklauskite savęs, ar pritaikote požiūrį į bendrą vadovavimą, pagrįstą asmenimis ir užduotimis, paklauskite savęs, ar atsisako autoriteto priimti sprendimus grupėje arba kaip personalo vadovas, nepersistengdamas su pavaldinių dalyvavimu, skatindamas darbuotojai atpažinti savo galimybes ir galimybes, kalbėtis su darbuotojais apie tai, ko iš jų tikimasi, apdovanoti nepriklausomus sprendimus priimančius asmenis (premijos, veikla), vadovauti ar remti produktyvias komandas, puoselėti kultūrą, skatinančią bendrą vadovavimą, ir paaiškinti, ką reiškia „darbas nuo darbo “.

2 epizodas
KAIP VEIKTI ĮGALINIMO PROGRAMAS

Įgalinimas reiškia autoritetą, kuriuo mes savanoriškai dalijamės su kuo nors. Kai suteikiama teisė, sprendimų priėmimas paliekamas pavaldiniams.
Kai įgalinimas suteikia darbuotojams tik įspūdį, kad jie dalyvavo, nes jiems nebuvo suteikta galimybė Norėdami tai padaryti, jis ne moralizuoja ir kelia apmaudą, o ne didina produktyvumą, kas atsitinka, kai jis atsiranda efektyviai.
Kai vadovas pavaldiniui pateikia situaciją jai išspręsti, jis turi ją iš anksto paruošti, kad galėtų įvykdyti atsakomybę. Daug kartų jie nėra mokomi technikos, žinių ar įgūdžių, kurių reikia norint sėkmingai įvykdyti savo misiją, ir tai yra jų vaidmuo juos įgalinant. Jie jų nebekontroliuoja, bet vadovauja ir palaiko.
Kai suteikiame daugiau galimybių, mums naudinga turėti motyvuotų žmonių, kurie yra įkvėpti įdėti daugiau pastangų savo darbe. Įgalioti, jie yra dinamiškesni ir nori rasti priemonių padėti savo įmonei, jie nori imtis iniciatyvos pagerinti jų darbo būdą ir pastebėti neefektyviai atliekamus dalykus, tada gali rekomenduoti daugiau efektyvus.
Dalyvaujant darbuotojams siekiama geresnių rezultatų.
Kai deleguojate, išlaikote galutinio darbo kontrolę, delegavimas sutaupo vadovams daug laiko.
Keletas problemų, su kuriomis susiduria vadovai, atsisakantys įgalinimo ir delegavimo, yra: nepasitikėjimas savimi, kontrolės praradimas ir baimė prarasti darbą. Norint tai išspręsti, reikia nustatyti standartus, apmokyti pavaldinius atlikti darbą ir stiprinti pavaldinių pasitikėjimą.
Įgalinimo problema yra ta, kad siekiama akimirksniu pamatyti rezultatus, nes tai reiškia radikalų kultūrinį virsmą, kuris nevyksta per naktį. Darbuotojai turi būti įsitikinę, kad ketiname suteikti jiems balsą priimant sprendimus ir kad bus laikomasi požiūrio Išsami, jei jie padaro klaidų, taip pat turėtų būti pasiekta, kad jie įveiktų užimtumo netikrumą darbo aplinkoje modernus.
Kai kurie darbuotojai gali jaustis labiau pasitikintys savimi, motyvuoti ir entuziastingi dirbdami komandos struktūroje Gali tekti remti savarankiškai dirbančias komandas, kurios dirba nedalyvaujant vadovui, taupant laiką ir Energija.
Kad įgalinimas veiktų, turite: investuoti į darbuotojų mokymą, tikėti darbuotojų galimybėmis, bendrauti ir aiškiai paaiškinti lūkesčius ir politiką, panaudoti darbuotojų stipriąsias puses, dalytis informacija, lobizuoti darbe per bendraamžius paaiškinti ketinimus, išmokti nevaldyti kitų, neskubėti, siūlyti gaires, nebausti kitų darbuotojų
kai jie viršys savo įgaliojimus, būkite kantrūs rezultatams, paskirkite darbuotojams svarbiausius projektus įgalinti, įsitikinkite, kad komandos nariai žino, kaip elgtis, prisiminkite, kad vienas darbuotojas negali įsipareigoti daugeliui klaidos.
Remdamas savarankiškai dirbančią komandą, jūs turite: apibrėžti projektą, kurį turi atlikti komanda, tokiomis sąlygomis, kad tikslas būtų aiškus, konkretus ir pasiekiamas, užtikrinti, kad komanda yra pasirengusi prisiimti šią atsakomybę, paaiškinti komandai, kaip jos tikslo įgyvendinimas atitinka pasaulinę įmonės misiją, žinoti įgūdžių lygį būtina atlikti projektą ir išsiaiškinti, ar komandos nariai turi tokį lygį (mokyti juos ar įtraukti narius, kurie juos jau turi), nurodykite instituciją, Komanda turi turėti ir pranešti apie tai savo nariams, nurodyti, kokių išteklių komandai reikės ir imtis būtinų priemonių, kad ji galėtų prieiti prie jų (pinigai, laikas, įranga), nurodykite situacijas, kurių komanda turi vengti, arba politiką, kurios ji privalo laikytis, paaiškinkite komandos atsakomybės apimtį, nustatykite pagal kokius veiksnius komandos veiklos rezultatai kartu su komanda nustato bendravimo tipą ir dažnumą, kad žinotų komandos sprendimus ir pažangą, paaiškintų kita priežastis, kodėl komanda formuojama, būkite šalia, kai komandai to reikia (norėdami parodyti susidomėjimą ir pateikti patarimus), leiskite komandai kurti savo darbo programą, skatinti rizikuoti, nustatyti ir modifikuoti sąlygas, kurios sukuria darbuotojų bejėgiškumo jausmą, išmokti klausytis komandos sesijose (80/20), teikti paramą, kuri tai turėtų būti jūsų prioritetas.

3 SKYRIUS
KAIP YPATINGAI ATNAUJINTI BUTĄ. IŠMETAMŲ DARBUOTOJŲ DALIS

Šiuolaikinės įmonės, kuriose nėra pakankamai darbuotojų, kelia didelį stresą darbuotojams. Laikas ir darbo spaudimas yra labai neigiamas aspektas, kai mums reikia darbuotojų, turinčių idėjų ir energijos, kad jas įgyvendintume; Tai papildo bejėgiškumo jausmas, nes nėra alternatyvų.
Ilgalaikis stresas sukelia darbo perdegimą, pasireiškia fiziniais ir psichiniais simptomais (neapsisprendimas, abejingumas, nerimas, dirginimas), dėl kurio vėluojama dirbti, trūksta dėmesio ir klaidų, trūksta kūrybiškumas; Norint pasinaudoti darbuotojų kūrybiškumu, jie turi būti laiku atgaivinti ir atgaivinti.
Kai kurie bėdai: aiškios struktūros nebuvimas, darbo nesaugumas, nepasitikėjimas savimi, pavieniai atsiliepimai, Prieštaringi reikalavimai ir įsakymai, bejėgiškumo jausmas, funkcijų dviprasmybė, išteklių stoka darbui atlikti, Keitimasis vaidmenimis, neaiškūs ir nerealūs lūkesčiai, biurokratija, nesėkmių baimė, darbo perkrova, talento praradimas lemiamas ir kt.
Įgalinimas ir komandinis darbas yra galimi darbo išsekimo sprendimai, taip pat socialinės išmokos ir padidintos pajamos.
Kartais dalyvavimas komandoje palengvina, suteikia daugiau malonumo ir gali įveikti baimes, nors kartais tai pasirodo pragaras, ne visi tam pasiruošę.
Įgalinimas gali padaryti sisteminę veiklą įdomesnę ir žvalesnę bei atskleisti turtingą neišnaudotą organizacijos potencialą. Tai nėra neklystantis sprendimas, nes daug kartų reikalingi mokymai nėra suteikiami, taip pat jaučiama eptika ir joje matoma taktika priversti jį labiau dirbti.
Socialinės išmokos leidžia sumažinti stresą, susijusį su laiku, siūlant vidines paslaugas (estetika, bilietų į renginius, skalbyklos ir kt. Pirkimas). Manoma, kad norite, kad jie veiktų labiau.
Piniginiai apdovanojimai naudojami dviem būdais: siekiant motyvuoti ir susieti rezultatus ir atlyginimą. Premijų įkvėptas veiklos gerinimas paprastai būna trumpalaikis ir sunyksta, kai premija bus išleista. pinigų, taip pat kyla pavojus, kad pinigai yra laikomi kažkuo, į ką jie turi teisę ir kurių tikimasi gauti. Tai taip pat gali pakeisti vidinius motyvatorius. Kai tikslai nėra pasiekiami darbuotojams, nusivylimas sustiprėja. Galima sakyti, kad šie apdovanojimai yra būtini, tačiau jie turi būti derinami su kitais motyvatoriais. Jei to atsisakoma, darbuotojai demotyvuojami. Pinigai yra pripažinimo forma; darbuotojai ja naudojasi siekdami įvertinti savo pasiekimus, svarbą įmonei ir vietą kitų narių atžvilgiu.
Įgalinimas ir komandos valdymas yra praturtinimo ir pertvarkymo pratęsimas, kuriuo siekiama patenkinti savęs išpildymo poreikius.
Keletas streso mažinimo rekomendacijų yra: suteikti darbuotojams reikalingos informacijos gerai atlikite savo darbą, reguliariai siūlykite grįžtamąjį ryšį, išmokite pasakyti „ačiū“, kai gausite palankumas,
įtraukti darbuotojus į juos įtakojančius sprendimus, viešai pripažinti gerą darbą, sąžiningai paskirstyti apdovanojimus, nustatyti kanalus prieinamą bendravimą, aprūpinkite darbuotojams reikalingą įrangą (komandos ir žmogiškuosius išteklius), paskirkite darbuotojams gerą darbą (įdomu), būkite atidūs padėti personalo poreikiams, sustabdyti nereikšmingą kritiką, vengti nereikalingo streso tarp pavaldinių, pripažinti elgesį ir rezultatus išskirtinis.
Žinutė, kurią norite perduoti, visada yra ta pati: jūs tikrai domitės savo pavaldiniais.
Kad sumažintų pavaldinių stresą, vadovas turi atsižvelgti į savo paties psichinę ir fizinę sveikatą, nes jei jam nesiseka, jis negalės jiems padėti.

4 SKYRIUS
NAUJAS SANTYKIS: IŠTIKRUMAS

Daugelis išgyvenusių neigiamų išgyvenimų neturi prisirišimo prie savo įmonės, nes tai susierzina dėl to, kad atleido savo darbuotojus. kolegų ir skeptiškai vertina pažadus, kurie daro juos geresne ateitimi, todėl įmonių lojalumo praradimas yra problema vadybinis.
Susidūrę su prisotinta darbo rinka, kuri neturi jokios alternatyvos dabartiniam darbui, dauguma darbuotojų nenori rizikuoti netekti darbo. Taigi jie vykdo jiems pavestas užduotis pasinaudodami jiems siūlomomis mokymosi galimybėmis.
Šiuo metu darbuotojų mokymo programą gali įsigyti bet kuri įmonė, nes jie nebeturi lojalumo. kad jie patys pakeis darbą tiek kartų, kiek reikia, jei tai užtikrins jų stabilumą profesionalus. Štai kodėl įmonė labai praranda, kai darbuotojai nustoja jaustis prisirišę. Be lojalumo, jie praranda kitus privalumus: mokymo išlaidas, mažesnes nuomos išlaidas, produktyvumas, rekomendacijos, personalo kandidatai, produktai ir puikus klientų aptarnavimas kokybė.
Pageidautina užkirsti kelią požiūrio problemoms, būtina pripažinti darbuotojų nesaugumą dėl savo darbo ir patvirtinti jų vertę įmonei. Kai darbuotojai išeina ieškoti kito darbo, geriausi elementai gali būti prarasti.
Kai kurie veiksmai, kurių reikia laikytis, siekiant atkurti įmonių lojalumą, kuris buvo prarastas nuolatinio restruktūrizavimo ir mažinimo akivaizdoje. Jie ieško darbo, kuris padėtų atleistiems, ir praneša išgyvenusiems žmonėms, kad jie nori, kad su jais būtų elgiamasi sąžiningai, užmezga partnerystę su darbuotojai aktyviau įsitraukdami, kurdami kompensacijų ir išmokų programas ir siūlydami profesinio tobulėjimo galimybes Asmeninis. Darbuotojų poreikių tenkinimas po darbo valandų padidins jų atsidavimą atliekamam darbui. Darbuotojai turi būti apmokyti ir instruktuoti atlikti funkcijas dabartinėje įmonėje ar kitoje įmonėje tuo atveju, jei jie netenka darbo.
Kai kurie veiksmai, kurių reikia laikytis, yra šie: padėti darbuotojams nustatyti karjeros tikslus ir veiksmų planus jiems pasiekti, rasti užduotis padėti jiems sekti teisinga linkme, būti vadovu organizacinės politikos, įmonės personalo paaukštinimo labirintuose, geriau įsisąmoninti asmeninius darbuotojų poreikius, sukurti programas, siūlančias asmeniui pripažinimą, rengti susitikimus departamentas. Arba komanda, kurioje gali būti viešai pripažintas didžiausias įnašas, keistis informacija su darbuotojais, atlikti periodiškai vertinant veiklos rezultatus, leidžiant darbuotojams prisiimti daugiau atsakomybės, didėjant jų įgūdžiams, nustatant kontrolė partnerystės programose, siekiant aiškiai apibrėžti atsakomybę ir pasiekimus, išlaikyti atvirų durų politiką, leisti darbuotojai išbando naujus dalykus, rizikuoja ir netgi daro klaidų, pridedant blogų žinių paaiškinimais, įveikiant skepticizmą darbuotojai sąžiningai.

5 SKYRIUS
KAŽKAS, KURIU TURI BŪTI PRIIMTINA: TOLESNIS TOBULINIMAS REIŠKIA NUOLATINĮ POKYČĮ

Laikui bėgant, įmonėse įvyko esminių pokyčių. Siekdamos išlaikyti konkurencinį pranašumą, įmonės turi nuolat diegti naujoves, turi perimti naujas technologijas ir nedelsdamos reaguoti į greitai besikeičiančią rinką.
Pokyčių valdymas bando atrasti ir įgyvendinti geresnį požiūrį, tada nustatyti ir įgyvendinti dar geresnį metodą ir pan. Pokyčių tikslas yra nuolatinis tobulėjimas, kuris savo ruožtu virsta nuolatiniais pokyčiais, kuriems įgyvendinti reikia vadovo ir darbuotojo dalyvavimo.
Organizacijoje labai sunku pasiekti pokyčių, nes paprastai pagrindines pareigas užimantys biurokratai to nedaro sutinku, kiti veiksniai yra šie: griežtas biudžetas, darbo ir laiko spaudimas, pasipriešinimas organizacija. Nusivylę įmonės bandymai keistis, kad prisitaikytų prie laiko, gali prarasti klientus, rinkos dalį, produktyvumą ir labai svarbius jos talentui darbuotojus.
Pasipriešinimas pokyčiams gali reikšti galimybės prarasti įtaką jo pobūdžiui įmonėje praradimą; geriausias būdas užtikrinti regėjimą yra nuolat atnaujinti save. Vadovai turi įgalinti save ir savo pavaldinius. Būtina žinoti, ko reikia norint tai pasiekti.
Patikimiausias kelias į profesinę pažangą yra noras inicijuoti pokyčius ir prisiimti su jais susijusią riziką.
Šiandien pokyčiai pirmiausia atliekami per komandas, nes komandos gali padaryti daugiau nei individas. Jie linkę generuoti geresnės kokybės ir didesnio kiekio idėjas, be to, galima sujungti kelias disciplinas.
Komandos gali būti labai efektyvūs pokyčių veiksniai, tačiau ne visiems tai pavyksta. Kadangi išvados grindžiamos prielaidomis, o ne faktais, daugiausia dėmesio skiriama simptomams, o ne simptomams Priežastys. Daugelis iniciatyvų nėra paremtos įmonės poreikiais, o greičiau - žurnalų pranešimais.
Šiuo metu įmonės eina iš vienos praeities mados į kitą, kai kurios sudaro komandas vadovai ištirti galimą vertę, tačiau daugelis to praleidžia, o tai jiems suteikia nesėkmė.
Jei bandoma keistis per komandas, reikėtų atsižvelgti į šiuos dalykus: pokyčių iniciatyvoms per komandas reikia rėmimo, pakeisti komandas reikalingas advokatų tinklas, keitimo komandoms reikia tinkamo žmonių derinio, pokyčių komandos vadovams reikia planuoti įveikti vidinis pasipriešinimas. Kad paskatintų pokyčius, lyderis turės naudotis savo patarimais ir taktika.
Pokyčių planavimas apima daug klausimų, į kuriuos reikia atsakyti, pavyzdžiui: koks yra mūsų tikslas ar misija? Kokių išteklių reikia? Kada tikimasi jo pabaigos? Kokia bus laiko juosta? Kokių rezultatų tikimasi ...
Norėdami efektyviai valdyti pokyčių iniciatyvą, turite: įtikinamai ginti pokyčius, planuoti kas, ką ir ką kur, taip pat kodėl, reikia pranešti efektyviai, būti tolerantiškam klaidoms, bandyti pasiekti trumpalaikius rezultatus terminas.
Norint įveikti pasipriešinimą pokyčių įvedimui, reikia: būti empatiškam, įtraukti pavaldinius, suteikti darbuotojams galimybę atsiskirti nuo praeities, atskleisti pasipriešinimą, atidžiai pasirinkti pirmąjį žingsnį, nedaryti nuolaidų, nekovoti, bet pasiekti įsitikinimą įsitikinimu, pritaikyti bendravimą tiems, kurie nesipriešinkite, nenuvertinkite biurokratų galios, sukurkite atlygio sistemą, stebėkite pažangą, žinokite, kada atsisakyti ir teisingai ir su grįžtamuoju ryšiu teigiamas.

6 SKYRIUS
Pernelyg daug pokalbių, per daug el. Laiškų, bet per mažai ryšių

Bendravimas visada buvo esminė dalis, tačiau šiais laikais daug informacijos gaunama nereikalaujant, kad ji reprezentuotų komunikaciją, kuri o tai sukėlė dvi pagrindines problemas: stresą bandant neatsilikti nuo visos informacijos, dėl kurio mus paverčia a informacijos perteklius ir jaučiamas nusivylimas, nes, nepaisant tiek daug pokalbių ir rašytinio bendravimo, matyt, nėra tikras bendravimas.
Bendravimas visada buvo valdymo problema, kaip parodyta toliau pateiktuose pavyzdžiuose: darbuotojų neklausymas, nepateikimas grįžtamąjį ryšį, sutelkti dėmesį į savo, o ne į pašnekovo poreikius, rašyti nesutvarkytus ir nesuprantamus pranešimus, priverstinai rašyti memorandumus, priverstinai kalbėti, rašyti norint padaryti įspūdį, o ne išreikšti, informacijos perteklius ir įgūdžių trūkumas palengvinimas.
Vykdomuosius stalus kiekvieną dieną pasiekia per didelis informacijos kiekis ir yra per daug susitikimų, kuriuose daug kalbama, bet mažai girdima; komandose paprastai yra svarbiau mokėti klausytis nei kalbėti. Kryžminio funkcionalumo komandos nariai, kurie nuoširdžiai nebendrauja, padidina nepasitikėjimą kolektyvu ir sukuria neproduktyvią aplinką.
Pagrindinis demotyvatorius įmonėse yra prastas ryšys. Kai neklausome, mes neigiamai veikiame tai, kaip mes matome darbo aplinką, ir tai savo ruožtu sukelia prasta komandos dvasia, didelis pravaikštų skaičius, didelė darbuotojų kaita, prastos kokybės produktyvumas, ir kt. 75% padarytų klaidų yra dėl neefektyvaus bendravimo, kuris kainuoja laiką ir pinigus.
Bendravimas yra procesas, kurio metu atsiranda kliūčių, kurios jai trukdo ir yra: mažai aiškumo, netinkamas momentas, nežinojimas klausymasis, netinkama žiniasklaidos parinkimas, kalbos ir kultūros barjerai, suvokimo skirtumai ir didelių žodžių vartojimas emocinis.
Bendravimo aiškumas yra būtinas ir prasideda nuo idėjų organizavimo; Schemos taip pat yra labai naudingos, ypač ilgų ataskaitų ar memorandumų atveju; Reikėtų vartoti įprastus ir trumpus žodžius, taip pat vengti apvažiavimo, keli žodžiai sako daugiau.
Šiandien el. Paštas ir balso paštas leidžia mums greičiau bendrauti, o tai reiškia geriau komunikacijos, tačiau daugelis žmonių vis dar neišmoka jų naudojimo. Pernelyg didelis jų naudojimas padidino informacija.
Per balso paštą galite sukurti žodinį pranešimą, jei žmogaus nėra namuose Problema ta, kad tai negarantuoja, kad komunikacijos procesas bus vykdomas, pranešimas gali būti gautas, bet ne suprasti.
El. Paštas leidžia mums siųsti labai išsamius pranešimus, kurių negalime perduoti taip efektyviai kitomis priemonėmis, ir įsitikinti, kad gavėjai jį gaus atidarę. Tai leidžia mums prie pranešimų pridėti papildomus dokumentus, kuriais galime siųsti daugiau informacijos. Jo naudojimas reikalauja tam tikrų įgūdžių.
Šiuolaikinėse įmonėse bendravimas nėra tik kalbos prigimties ir turinio išaiškinimas, bet ir mūsų santykių su žmonėmis gerinimas.
Kalbant apie lytis, mes turime, kad moterys pokalbyje mato priemonę užmegzti santykius su kitais ir būdą tirti kitų nuomones, tuo tarpu vyrai linkę į tai žiūrėti tik kaip į keitimosi informacija ir sprendimo priemonę problemų.
Kalbant apie susitikimus, išmintis nuspręsti, kada juos organizuoti, reiškia nereikalingų susitikimų pabaigą ir sugebėjimą juos vykdyti produktyvus jiems skirto laiko panaudojimas, tinkama padėjėjų sąveika reiškia vaisingą keitimąsi informacija.
Apskritai mes daug kalbame ir labai mažai bendraujame, kad tai pagerintume skatinti dalyvavimą, išklausyti kitų žmonių idėjas, veikti kaip komanda ir skatinti Atsiliepimas.
Norint pagerinti grupinį ir asmeninį bendravimą, būtina naudoti bendravimo įgūdžius ir išklausyti tuos, kurie buvo mokomi per metus. Mes taip pat turime praktikuoti tuos įgūdžius, kai rašome elektroniniu būdu, kad šis bendravimas būtų aiškesnis. Mes galime pagerinti bendravimą atlikdami šiuos veiksmus: sukurdami pasitikėjimo komandos situacija atmosferą, skatindami dalyvauti, naudodami klausimus kontroliuoti ir vadovauti susitikimui, neatsakyti į iškeltus klausimus, sušvelninti sunkias ar problemines situacijas, matuoti mūsų bendravimo su kitais kokybę, nevartoti nuosekliai balso pašto ir el. pašto, o ne asmeninio bendravimo, o tai leidžia mums išsiaiškinti nesusipratimus ir skaityti kalbą kūniškas; būkite budrūs dėl filtrų, kurie gali užblokuoti pranešimus, išmokite nuspręsti, kokia informacija iš tikrųjų reikalinga, išmokite naudotis teisingai rašykite el. laišką, rašykite iš jo gerus pranešimus, netapkite kompulsyviu rašytoju, naudokite geriausią formatą komunikacijos, siekiant išspręsti informacijos pertekliaus problemą, pirmiausia perduokite atsakomybę už prioritetų nustatymą priimant komunikacijos.

7 SKYRIUS
KOMANDOS POSĖDŽIAI: KADA IR KAIP

Komandos gali būti labai produktyvios, generuoti daugiau ir geresnių naujų produktų ir paslaugų idėjų, greičiau jas pristatyti, sumažinti išlaidas, Jie pasiekia trumpesnį ciklo laiką ir pagerina kokybę, taip pat leidžia greičiau įgyvendinti sprendimus ir pagerina grupės dvasią, Jie taip pat leidžia jums pasinaudoti įvairia patirtimi ir požiūriu, taip pat nuodugniau išanalizuoti jiems kylančias idėjas ir geriau pasirinkti idėją galutinis.
Ne visos komandos iniciatyvos buvo sėkmingos, nes komandų problema yra keturi: blogas panaudojimas, prastas valdymas Susitikimams skiriama per daug laiko, neadekvačios priemonės, skirtos narių integracijai, nepakankamas palengvinimas ir daug priežiūros.
Vadovai ir komandos nariai turi būti mokomi ieškoti sprendimų ir spręsti problemas, kurios leis jiems pasinaudoti savo kūrybiškumu. Jei norite maksimaliai išnaudoti komandų galimybes, turite sužinoti, kada ir kaip vadovauti komandai.
Teoriškai komandos yra puikus šaltinis, tačiau praktikoje jos turi būti pelningos, kad pateisintų joms sugaištą laiką. Sprendžiant, kurių problemų reikia kartu, kurių - ne, turite būti selektyvesnis.
Beveik 50% komandos susitikimų yra neproduktyvūs dėl to, kad jie nėra tinkamai valdomi, dėl prasto pasirengimo ar aiškių misijų ar tikslų nebuvimas, nepakankami lyderių įgūdžiai palengvinti ir jų trūkumas uždarymas.
Prasti komandos vadovavimo įgūdžiai gali reikšti nereikalingą laiko švaistymą, nebaigtus projektus, problemų, kurias komanda turėjo, atkaklumą išspręsti ar prarasti kūrybinę idėją, kurią turėjote atrasti, o tai gali sumažinti produktyvumą ir sunaikinti grupės dvasią bei jausmą komanda.
Kai įgysime blogo elgesio komandos susirinkimų reputaciją, mums bus sunku tai padaryti tam, ko vadovaujame.
Kad komandos veikla duotų puikių rezultatų, jiems turėtų būti taikoma: pripažinti komandos indėlį, prisiminti, kad tai yra komanda, nustatykite, kaip bus priimami sprendimai, paaiškinkite tikslus ir išsklaidykite galimus nesusipratimus dėl misijos, įsitikinkite, kad nariai yra apmokyti, atminkite, kad ne visi atsakymai yra žinomi, nevertinkite ir nekomentuokite narių pastebėjimų ir idėjų, neutralizuokite grupinį mąstymą, atidžiai išklausykite empatija, dalintis susitikimų kontrole, sukurti bičiulystės jausmą tarp narių, rūpintis susitikimų logistika, pagirti ir pateikti atsiliepimus teigiamų atsiliepimų nariams, palaikykite komandinio darbo užmokesčio iniciatyvas, uždarykite, paminėkite ir girkite komandos pasiekimus ir stebėkite komandą priimtus sprendimus.

8 SKYRIUS
VERTYBĖMS NUSTATYTOS ORGANIZACIJOS: VERTYBIŲ IR STANDARTŲ SKIRTUMAI

Darbuotojams reikalingos vertybės, kad jie galėtų efektyviai nukreipti savo veiksmus. Vertybės yra ypač svarbios įmonėse, kuriose joms suteikta teisė savarankiškai priimti sprendimus. Vertybės sujungia darbuotojus su bendrais tikslais, nereikia organizacinių taisyklių, normų ir hierarchijos.
Vertybės atsako į dalykų priežastis, ir jos paprastai suformuluojamos iš įmonės rinkodaros strategijos.
Daugelyje įmonių, kurios yra priėmusios vertybių rinkinius, nedaug atitinka nustatytos ir praktikuojamos vertės, todėl Tai nėra suderinama su tuo, kas propaguojama, o tai sukelia painiavą, grupės dvasios pablogėjimą ir žlugimą. produktyvumas.
Vertybės turi tikrą tikslą, nes jos gimsta iš įmonės vizijos, todėl jos turi būti pagrįstos tikraisiais rinkos poreikiais.
Problemos, su kuriomis susiduria įmonės, yra susijusios su priemonėmis, kuriomis jie bando pasiekti darbuotojų pritarimą, o ne patys vertybių sistemos.
Vertybės paprastai kyla iš vadovų, o tai kelia problemų su darbuotojais, nes jiems žadama, kad jie dalyvaus programoje formuluojamos vertybės ir rengiami susitikimai, kuriuose jos kruopščiai apmąstomos, tačiau šių susitikimų rezultatai retai įtakoja galutinis rašymas.
Daug galima sužinoti, kaip vertybės vadovaus veiklai; Tam reikia atsižvelgti į gero tikslo nustatymo principus, kurie yra šie: darbuotojai turi žinoti, kodėl yra vertybės svarbu, kaip juos paversti darbo rezultatais, jie turi gerai apibrėžti savo prioritetus, tie, kurie ugdo vertybes, turi gauti rezultatų teigiama, jiems neturėtų būti leidžiama manyti, kad jie praktikuoja vertybes, kai jie to nepadaro, darbuotojai neturėtų matyti atlygio tiems, kurie nepraktikuoja vertybių vertybes.
Darbuotojai turėtų dalyvauti nustatant tikslus, formuluojant vertybes, nustatant normas, nustatant taškus, kuriuose yra konfliktų, ir ieškant sprendimų, kaip sujungti vertybes ir taisykles.
Žodžiais ir darbais reikia parodyti, kad esate pasiryžęs praktiškai pritaikyti vertybes. Keletas pasiūlymų, kad visi veiksmai būtų sinchronizuojami su vertėmis, yra šie: modeliuokite įmonės nustatytas vertes, jas gaukite kitų atsiliepimai apie valdymo stilių, skatina vertybių modeliavimą visoje įmonėje, siūlo paskatą ir bendrauti.
Vertybės nėra praeinanti mada, jie yra principai, lemiantys, kaip mes norime, kad įmonė veiktų, standartai, pagal kuriuos veikia įgalinti darbuotojai, tikslai, be kurių įmonė negalės išgyventi.

9 SKYRIUS
KAIP UŽlipti nematomomis sienomis: MOKYKITE SUSIJUSIOS FUNKCIJOS

Pradėjus reorganizuotis, daugelis jų buvo šalia komandų, tikėtasi, kad funkciniai silosai, trukdantys komunikacijai, išnyks. Sugriovus sienas ir padarius įmones horizontalesnes, būtų skatinamas didesnis ir geresnis bendravimas, taip pat bendradarbiavimas tarp sričių. Tačiau restruktūrizavimas aplink komandas dar ne visiškai nutraukė silosą, o atsirado naujų silosų.
Problema ta, kad iki reorganizavimo ir restruktūrizavimo buvusios komunikacijos linijos nepasikeitė taip drastiškai, kaip tikėtasi. Vadybininkai arba nesuvokė pranašumų išplėsti savo įtakos tinklus arba sudaryti aljansus ar partnerystes komandose ar departamentuose, arba neturėjo tam įgūdžių.
Užmezgus aljansus ar partnerystes galima parodyti savo įsipareigojimą darbo komandai, tai pagerins profesinio tobulėjimo galimybes dviem aspektais: šiuo metu įmonės ieško komandos vadovų, o bendradarbiavimas su kitais leis jiems pasiekti tikslus ar uždavinius.
Santykių, aljansų ir partnerystės tinklai reiškia: informaciją, grįžtamąjį ryšį, psichologinį sustiprinimą, išteklių kasyklą.
Bendradarbiavimo santykių užmezgimas su kitais nariais leis jums pasiekti puikių dalykų, kurių negalėtumėte pasiekti patys, o tai leis jums žengti į priekį jūsų profesinėje karjeroje.
Šiuo metu vadovų tinklai gali būti lemiami siekiant tikslų, atsižvelgiant į ribotus išteklius Tačiau daugelis vadovų nesupranta bendradarbiavimo santykių užmezgimo su tais, kurie gali padėti pasiekti jūsų tikslus, vertės. misijos. Norint sukurti šiuos tinklus, reikia perduoti reikalingus tarpasmeninius įgūdžius.
Jei norite įvykdyti savo įsipareigojimus, turite palaikyti gerus santykius. Paslaptis, kaip užmegzti kitų bendradarbiavimą, yra sužinoti, ko nori iš darbo, ir juos patenkinti, tam turi gerai pažinti darbo grupės narius. organizacija, ką daryti: skirkite laiko santykių tinklui sukurti, įvertinkite savo dabartinius kontaktus, sutelkite dėmesį į svarbiausius aljansus ir santykius, sužinokite, kaip sudaryti priešų sąjungininkus, mokėti kalbėtis, palaikyti ryšį, puoselėti galios bazę, būti pasirengusiems dalytis teisingai, turint omenyje abipusiškumas.
Prašydami kolegos palaikymo: aiškiai išdėstykite savo poreikius, atidžiai išklausykite, nustatykite abipusių poreikių sritis, paaiškinkite, kodėl, būkite lankstūs ir dar daugiau.
Kai kuriuos įgūdžius reikia įvaldyti: užduoti klausimus, efektyviai naudoti tylą, žinoti taisykles, pagal kurias veikia jūsų kolegos, stebėti pasipriešinimas, nesaugumo įveikimas atvirai juos aptariant, bandant mėgdžioti pašnekovą, kuo greičiau išspręsti žmonių santykių problemas kilti.
Norėdami užmegzti partnerystę su kitomis komandomis, turite: surengti neformalius susitikimus su savo komandomis ir kitais įmonės darbuotojais, kurie teikia jums darbą arba kuriems dirbate, sustiprinkite savo departamento gebėjimą užmegzti ryšius, sudarykite lyderių komandą, kuri padėtų visiems, neapsiribokite savo komandos kontaktais tik grupėse verslo.
Kai turite dvi operacijas, kurios turi veikti kaip viena, turite: suformuoti naujos grupės misiją ir planą su atstovais iš abiejų operacijų, pradėti nedelsiant, pabrėžti formalių ir neoficialių ryšių tarp anksčiau atskirtų grupių narių svarbą, rasti darbo galimybių kartu.

10 SKYRIUS
PIRMAS ŽINGSNIS VIRTUALIŲ ORGANIZACIJŲ link: ADMINISTRAVIMO PRAKTIKA NUO TOL.

Šiandien asmeninis kompiuteris leidžia darbuotojams išeiti iš biuro dirbti namuose ar arčiau namų esančiuose darbo centruose tiek visą, tiek ne visą darbo dieną. Ši tendencija į virtualią organizaciją, kurioje nedaug arba visai nėra darbuotojų, kurie reguliariai dirbs biure, bet bus susieti Telefonas ir kompiuteris kitiems, o galbūt ir vienam ar daugiau darbo centrų, reiškia radikalų pasikeitimą įmonei ir vadovams.
Problema ta, kad kadangi mes negalime stebėti darbuotojų darbe, mes negalime nustatyti, per kiek laiko jiems tai reikia padaryti Todėl neįmanoma išmatuoti jų produktyvumo, todėl prarandamas saugumas, kurio jie laikosi, todėl daugelis tam priešinasi. nuotolinis darbas.
Galimas piktnaudžiavimas privilegija dirbti namuose taupant įmonės darbo laiką yra viena iš administracinių problemų, su kuriomis jie susiduria. Kitos darbo namuose priežiūros problemos yra: darbo krūvio subalansavimas, tvarkaraščių nustatymas biure dirbantiems darbuotojams ir tiems, kurie dirba namuose, jų prieinamumą kitiems darbuotojams, kai jie yra biure, kad garantuotų darbo koordinavimą ir praneštų apie pažangą. Tie, kurie dirba namuose, skundžiasi dėl to atsirandančia izoliacija ir grįžtamojo ryšio stoka. Dar viena problema, kuri gali kilti, yra darbuotojų lojalumo praradimas, kuris gali paskatinti juos dirbti kitiems dirbant namuose.
Nuotolinis darbas prisideda prie darbo ir šeimos konfliktų sprendimo.
Jei įmonės atsisakys pasiūlyti nuotolinio darbo galimybę, jos gali prarasti labai talentingus žmones, be: didesnio produktyvumo, kokybės ir grupės dvasios, lankstumas, patobulinti laiko valdymo įgūdžiai, aukštesnis klientų aptarnavimo lygis, ilgesnės aptarnavimo valandos, sumažintos išlaidos generolas ir kt. Kaip matote, nuotolinis darbas turi privalumų, nors tai nėra be problemų.
Nuotolinis darbas yra būtinybė ir tai yra lanksčių valandų, lanksčios vietos ir elektroninio ryšio derinys.
Nuotolinis darbas paskatino sukurti nuotolinio darbo centrus, kur darbuotojai galėtų dirbti ne biure ir arčiau namų, bet ne nuo šeimos blaškymosi. Kai kurios įmonės susiduria su rizika, kylančia dėl to, kad kelių įmonių darbuotojai dirba kartu įkūrė savo centrus, kuriuose kartais yra vadovų, kurie yra dalis darbo už ES ribų biuras.
Viena iš svarbiausių aplinkybių yra sprendimas, kam, kam leisite dirbti namuose Biure turite suplanuoti pakankamai dienų, kad jie neprarastų ryšio su įmone ir jos dvasia.
Vadovavimas dirbantiems namuose niekuo nesiskiria nuo geros priežiūros, kuri paremta rezultatais, o ne stebėjimu. Kad administracija iš toli duotų gerų rezultatų, būtina: nustatyti lūkesčius
16
aišku, sutikite su kriterijais, pagal kuriuos bus vertinama veikla, susitarkite, kaip bus stebimi rezultatai, pateikite grįžtamąjį ryšį apie veiklą, kurkite pasitikėti, bendrauti, tobulinti klausymo įgūdžius, suteikti tokias pat galimybes naudotis informacija biure dirbantiems darbuotojams ir tiems, kurie dirbti už jos ribų, sukurti tolimiems darbuotojams techninės pagalbos sistemas, apsvarstyti personalo reakciją, jei tai leido dirbti visiems darbuotojams namuose, supraskite, kad jums reikės ugdyti komandos dvasią net tada, kai likusi komanda nėra tame pačiame biure, padėkite nuotoliniams darbuotojams sukurti bičiulystė, kad palaikytumėte vienas kitą, nepaisant fizinio atstumo, neleiskite, kad vizitų koordinavimo sunkumai tiems, kurie dirba ne biure reguliariai suburti grupę aptarti veiklos problemų, skatinti darbuotojus bendrauti su kolegomis, nerodyti palankumo darbuotojams biuro darbuotojai.
Nuotolinių darbuotojų priežiūros paslaptis yra sutelkti dėmesį į jų produktyvumą, o ne į tokius dalykus kaip darbo būdas, laikas ar darbo vieta. Tas pats pasakytina ir apie nepriklausomus rangovus. Geras paprastų darbuotojų vadovas ar vadovas taip pat bus geras namuose dirbantis darbuotojas, nes efektyvaus valdymo principai veikia su bet kuria darbo sistema.

IŠVADA

Baigdamas šį skaitymą galiu pasakyti, kad tam, kad vadovas galėtų efektyviai administruoti ir išspręsti bet kokias iškilusias problemas, jis privalo tinkamai derinti naujas valdymo formas su tradicinėmis, nes būtent per tradicines yra geriausias tai, kas yra naujas.
Tai knyga, kuri, nors ir orientuota į Amerikos kompanijas, turi galimybę ją pritaikyti kai kurios mūsų šalies situacijos yra realistiškos, tačiau daugelį kitų yra labai sunku pasiekti.
Per šią knygą daugelis iš mūsų, kaip būsimi įmonės vadovai ar prižiūrėtojai, gali žinoti kai kurias problemas, su kuriomis susidursime, ir galimus jų sprendimo būdus šie.
Asmeniškai man labai patiko skaityti šią knygą, nes per ją galėjau sužinoti pavyzdžių kiekvienos iš jos sprendžiamų problemų, kurios leido man aiškiau įsivaizduoti kiekvieną iš jų jie.
Kiekviename skyriuje mes primygtinai reikalaudavome tinkamo bendravimo, taip pat nuolatinės motyvacijos, kuri turi būti suteikta darbuotojų, kad jie duotų visas pastangas ir jaustųsi gerai dirbdami savo darbą, susietą su įmone, kurioje dirba. Taip pat daug kalbama apie komandų svarbą įmonėje ir apie tai, kaip jas galima efektyviai valdyti, norint gauti visas naudas, kurias jos gali mums suteikti.

BIBLIOGRAFIJOS LAPAS

Florencija M. Akmuo, valdymo perkainojimas, Mc Graw Hill, Meksika: 1998 m