Kopsavilkums par grāmatu efektīvu izmaiņu pārvaldību vienā nedēļā

Grāmatas kopsavilkums par efektīvu pārmaiņu pārvaldību vienā nedēļā:

IEVADS
Šajā grāmatā mums tiek dotas nepieciešamās vadlīnijas, lai efektīvi pārvaldītu izmaiņas organizācijā.
Katrā nedēļas dienā tajā ir izklāstīti daži izmaiņu aspekti, kas mums jāņem vērā, lai tos ieviestu.
Tiek ierosināts izprast izmaiņas un visas tās radītās sekas, lai atvieglotu to pārvaldību.
Kā mēs visi zinām, izmaiņas ir ikviena cilvēka dzīves sastāvdaļa, un mums jāiemācās tās asimilēt, jo lielākoties tie apzīmē evolūciju, attīstību un nes sev līdzi situācijas un aspektus pozitīvs.
Mums tiek stāstīts par cilvēka un komunikācijas nozīmi organizācijās kā noteicošajiem faktoriem, kas veicina vai kaitē pārmaiņām.

SVĒTDIENA
SAPROT IZMAIŅAS

Tiek ieviestas izmaiņas un analizētas dažas to sekas.

PĀRMAIŅU DABA UN SAPRASTU SISTĒMA
Pārmaiņas nav nekas jauns, tās pastāvīgi tiek prezentētas visās mūsu dzīves situācijās un notiek paātrinātā veidā, tātad visiem organizācijas vadītājiem neatkarīgi no viņu līmeņa ir jāapgūst un jāiegūst nepieciešamās prasmes, lai to pārvaldītu atzīt, ka tas rada izaicinājumus, piemēram: panākt veiksmīgu pārvaldi, kamēr notiek pārmaiņas, un veicināt efektīvu ieviešanu no tā paša.

Visām izmaiņām ir raksturs, kas sastāv no virknes elementu, kas jāņem vērā:
Pašreizējā situācija, kurā uzņēmums atrodas šobrīd.
Vēlamā nākotnes situācija, kurā ir paredzēts nonākt, ir mērķis, mērķis, situācija, kurā notiek izmaiņas.
Pārejas periods, kas ir laiks, kurā notiek izmaiņas, un kritiskais periods administrēšana, jo to adekvātai pārvaldībai ir jāizstrādā stratēģijas izmaiņas. Tas ilgst no izmaiņu paziņošanas brīža līdz to veiksmīgai pabeigšanai.
Pretestības vai šķēršļi, kas ir šķēršļi, kas jāpārvar pārejas laikā no pašreizējās situācijas uz vēlamo.
Laiks, kas ir ļoti svarīgs elements, jo tas ļauj mums uzzināt, cik daudz laika mums ir jāveido dažādām aktivitātēm, kas nepieciešamas pārmaiņu sasniegšanai.

Iespējams, ka noteiktā brīdī vienlaikus notiek vairākas izmaiņas vai arī katra no tām vienlaikus atrodas atšķirīgā pārejas periodā, katra no tām ir dažādās stadijās; Lai veiksmīgi pārvaldītu vairākas izmaiņas, jums jābūt skaidrai perspektīvai par robežām starp dažādas izmaiņas, kas notiek, un jūs nevarat ignorēt faktu, ka varbūt ir divas vai vairākas izmaiņas savstarpēji saistīti. Katrai notikušajai izmaiņai var būt nepieciešama sava stratēģija, tāpēc ir nepieciešams tās analizēt atsevišķi.
Izmaiņas var būt arī līdzīgas transformācijas procesam: ievadīšana, pārveidošanas process un rezultāti.

Šķēršļi izmaiņu efektīvai pārvaldībai
Saskaroties ar pārmaiņām, jāapzinās šķēršļi, ko tās var radīt, un ietekme
iespējams, ka tas skars visus, kurus tas skar.
Starp visbiežāk sastopamajiem šķēršļiem ir: resursu ierobežojumi; darba slodzes palielināšana; mērķu un pamatu skaidrības trūkums vietējo lēmumu pieņemšanai, kā arī grūtības tos iegūt augstākā līmenī; pretestība pārmaiņām; personāla pozitīvas motivācijas trūkums; komunikācijas problēmas; lielas grupas ar dažādu zināšanu, pieredzes un kompetences līmeni, kas varētu saasināt komunikācijas un motivācijas problēmas, kā arī palēnināt pārmaiņu procesu; dažādu cilvēku attieksme pret izmaiņām, cita starpā.

ROKU IZMAIŅAS LABI
Lai labi pārvaldītu pārmaiņas, mums jābūt elastīgiem, reaģējot uz pārmaiņu izaicinājumiem. Jums ir jābūt divām īpašībām, no kurām katra ietver noteiktas īpašības: personīgās (entuziasms izaugsmei, pārmaiņām un jauna pieredze, riska uzņemšanās, atvērta vairāk nekā vienam darbības virzienam, atbildība, sasniegumu novērtēšana, dalība aktivitātēs daudzveidīgāki un mazāk tradicionāli) un izpildvaras pārstāvji (nav paredzams, ka tiks uzskatīts par tehnisko "ekspertu", izpratne par efektivitātes saistību un cilvēku attiecības, cieņas meklējumi, izturas pret cilvēkiem kā pret tādu komandu locekļiem, kas cenšas sasniegt kopīgus mērķus, paļaujas uz pierādījumi).
Pamatojoties uz šo divu īpašību īpašībām, pētot cilvēkus, kuri strādā organizācijā ļaus jums gūt vispārēju priekšstatu par attieksmes problēmām, ar kurām mēs varam saskarties, veidojot mainīt.

SPĒKU LAUKU ANALĪZE UN TO ATBILSTĪBA PĀRMAIŅU VADĪBAI
Šī analīze ir taktika, lai izmantotu situāciju pirms izmaiņu uzsākšanas, jo to pamatnosacījums ir jānosaka vēlamais mērķis, sākot no jāidentificē dažādi ar to saistītie spēki: virzošie spēki, kas mēdz radīt kustības uz to, un ierobežojošie, kas to kavē kustība. Šo spēka lauku analīzes mērķis ir palīdzēt noteikt labāko veidu, kā sasniegt šo mērķi.
Lai veiktu analīzi, ir jānosaka tās vides "robežas", kurā notiks izmaiņas, un spēki jāizsaka specifiski, attiecas uz cilvēkiem un viņu ietekmes punktiem, kā arī ietver potenciālos spēkus un tos, kurus var identificēt analīze.

PIRMDIENA
PĀRVALDĪBA PĀRMAIŅU LAIKĀ

Tiek apskatītas dažas pārmaiņu vadības problēmas pārejas periodā. Tiek apsvērta darbinieku izjūtu ietekme uz izmaiņām.

PERSONAS PROBLĒMAS PĀRMAIŅU PERIODĀ
Pārmaiņas vienmēr nes personāla vairākas reakcijas, kas parasti rada problēmu pārmaiņas, jo cilvēki ir lielākais aktīvs, kas jums ir, un, ja viņiem nav ērti, viņi netiks atbalstīti mainīt. Dažas no šīm problēmām ir:
Nenoteiktība: lai pēc iespējas vairāk ārstētu un izvairītos no tā, jums ir jābūt labiem saziņas kanāliem, regulāri pēc iespējas pilnīgāk un skaidrāk izskaidrojot izmaiņas un saglabājot konsekvenci attiecībā uz ko Tā saka. Būtu jāpieliek visas pūles, lai nodrošinātu, ka visi jaunumi par ierosinātajām izmaiņām pēc iespējas ātrāk tiek paziņoti personālam.
Nekontrolētas cerības: cerības ir jākontrolē un jābūt reālām, jo, ja tās nav, tās var izraisīt antiklimaksa un zemāka morāle, tām nevajadzētu ļaut kļūt pārāk augstām vai palikt pārāk zemām, jo ​​tās var izraisīt to trūkumu entuziasms.
Viena stratēģija, lai motivētu personālu, ir priekšstats par labākiem nākotnes laikiem.
Motivācijas līmeņi: tā uzturēšana prasa lielas pūles, entuziasms ir jāaudzina un jāaudzina, kā arī vienmēr uzrādīt pozitīvu attieksmi un izrādīt apņemšanos neatkarīgi no tā, ko jūs jūtaties iekšā. Jums jāatzīst sasniegums un jāsaglabā kontakts ar komandām, jūtām, problēmām un progresu lielākoties Kā parasti, jums arī jārāda piemērs un jābūt savlaicīgi pieejamam personālam. regulāri.
Izturība pret pārmaiņām: tā ir ārkārtīgi svarīga problēma, tāpēc simptomu vietā jārisina pamatcēloņi.
Spriedze: tas parasti notiek, jo baidās nespēt tikt galā ar izmaiņām, tas parasti netiek atzīts.
Lomas neskaidrība: attīstoties pārmaiņu situācijai, mainīsies cilvēku jomas un pienākumi, tāpēc jāveic adekvāta kontrole un jāuztur sakari, lai novērstu uzdevuma nokrišanu starp diviem cilvēki.
Līdzsvarošana starp "cieto" un "maigo" pārvaldību: Lai to izdarītu, jums jābūt draudzīgai, motivējošai un sapratne, stingri lēmumi un atbildes, skaidrs virziens, spējas un vēlme dažreiz pateikt "nav".
Grūtības, atbildot uz personāla jautājumiem: Daži no darbiniekiem radīs vairākus jautājumus Dažreiz atbildēm vēl nebūs atbildes, pirms kurām ir jāatzīst, nevis jāizliekas, ka to nav iespējams informēt ar dažādiem Cēloņi. Iespējams, būs jāveic daži pasākumi, lai saņemtu atbildes uz šiem jautājumiem, ja kaut kas tiek solīts, tas ir jāpatur un jāizpilda, ja Ir pagājis laiks, un nav bijis iespējams sniegt atbildi, personāls ir jāinformē, un tiem, kas piedalās, jānodrošina, ka to ievēro meklēšana.
Vienlaicīgu izmaiņu ietekme: personiskās problēmas var saasināt vienlaicīgas izmaiņas, kas notiek vai nu ārēji, vai ārpus vadības kontroles. vietējais, ko tas var dot: atkāpšanās, grūtības aizpildīt vakances un apjukums, kad izmaiņu elementi kļūst miglaini.
Uzturēt un saglabāt uzticību esošajām sistēmām: grūtības var rasties, ja paralēli darbojas jaunas un esošas sistēmas un procedūras. Var būt nepieciešams novirzīt darbiniekus no esošās sistēmas, lai sagatavotos izmaiņām jaunajā sistēmā, kas personāla vidū var izraisīt stresu un apātiju. Ņemot to vērā, personīgajām izjūtām jābūt pakārtotām, demonstrējot uzticību esošajām sistēmām un pārmaiņām, pamudinot komandas apņemšanos - izvirzīt starpsistēmas sasniegšanas mērķus esošajai sistēmai un izmaiņām, uzturēt kontroli, izmantojot regulāras pārbaudes, lai novērtētu progresu salīdzinājumā ar ESP plānu mainīt.

DAŽAS PAMATNOSTĀDNES, KĀ PĀRVALDĪT EFEKTĪVI
Pārmaiņu pārvaldībai nav tūlītēju un konsekventu noteikumu, taču jāņem vērā daži principi: ir jāiegulda smags darbs, lai izveidotu un parādītu izmaiņu nepieciešamība un ieguvumi, padomājiet un pārdomājiet ierosinātās izmaiņas, ierosiniet izmaiņas veidos, kas personālu piesaista kā komandu, un to neatstāj viņus par “lietotu” kā līdzekli, lai paveiktu lietas, mudini pilnībā paust iebildumus un rīkojies pēc nopelniem, izvairies no izlikšanās meklējiet veikto izmaiņu labojumus, ja vien jūs tos nedomājat veikt, ziniet, ka vārdiem jābūt saskaņotiem ar darbībām, esiet gatavs veikt izmaiņas paši un klausās padoto idejās, atzīst, ka vairākas galvas domā vairāk nekā vienu, novērtē ieguldījumu, ko citi varētu sniegt, atcerieties to nevienam nav zināšanu vai gudrības monopola, un viņš pārrauga progresu, izmantojot izmaiņas, un tās stiprina, atzīstot, ka izmaiņas nenotiks, bet tām ir jānotiek izdari to.
Jums vajadzētu pēc iespējas ātrāk domāt par izmaiņām, lai iegūtu pārskatu par to, kas varētu notikt.

OTRDIENA
IZMAIŅU PĀRVALDĪŠANAS STRATĒĢIJAS

Pārmaiņas prasa rūpīgu detalizētu plānošanu; Jūs nevarat būt atkarīgs no "darīšanas lidojumā". Galvenās izmaiņas reti notiek bez iepriekšēja brīdinājuma, iepriekšēja brīdinājuma periods ir dārgs kā ļauj sagatavot un īpaši formulēt stratēģijas to apstrādei, jāņem vērā sekojošais aspekti:

IZVĒLIES PĀRVALDĪBAS PASAULES STILU
To darot, jāņem vērā, ka nav optimāla stila un ka, ja notiek garas un sarežģītas izmaiņas, var būt lietderīgi veikt kombināciju.
Tos klasificē pēc ietekmes apjoma, ko patur vadība vai nodrošina darbiniekiem:
Vadība saka: tiek ziņots tikai par to, kas tiks darīts; tas ir ātrs, nepārprotams un izlēmīgs, taču ar to draud aizvainojums, jo darbinieku līdzdalība nav atļauta.
Administrācija saka un pārliecina: tā sevi reklamē un mēģina pārliecināt darbiniekus par pabalstiem; administrācija uztur kontroli, var uzskatīt, ka dalība tiek pieprasīta tikai pēc ierašanās.
Vadība konsultējas: tiek paziņotas izmaiņas un meklēti personāla komentāri un perspektīvas, vadība pieņem galīgo lēmumu; Jūs saņemat lielāku personāla apņemšanos, taču tas ir laikietilpīgs un var izraisīt aizvainojumu, ja šķiet, ka personāla perspektīvas tiek ignorētas.
Vadība aicina piedalīties: vadība un personāls rīkojas, lai kopīgi risinātu problēmas; tas rada lielāku personāla apņemšanos un labākus lēmumus, taču tas prasa daudz laika, un vadība mazāk kontrolē rezultātu.
Sarunas: tas būs atkarīgs no pastāvošās vienošanās starp organizāciju un arodbiedrību.

PALIELINĀT VĒLĒŠANOS PĀRMAIŅĀM
Šim nolūkam ir trīs pamata taktikas: koncentrēties uz pašreizējās situācijas trūkumiem, veidot redzējumu par labāku situāciju vai apvienot abas pieejas.
Atbilstoša savlaicīga apmācība var veicināt vēlmi pēc pārmaiņām.

PAZIŅOJUMS PAR IZMAIŅĀM
Būtu jāinformē visi, kurus izmaiņas skars, jo tas var izraisīt atstumtību aizvainojumu, un par to jāpaziņo pēc iespējas vairāk un pēc iespējas ātrāk un nepārtraukti, lai izvairītos baumas. Visērtāk ir tas, ka saziņa notiek gan mutiski, gan rakstiski, izmantojot diagrammas un plānus to pastiprināt.

CILVĒKU LĪDZSVAROŠANA UN PRET pārmaiņām
Mums ir jāatrod veids, kā uzvarēt apātiskos, lai palielinātu to cilvēku skaitu, kuri atbalsta pārmaiņas.
Lai līdzsvara pielāgošana būtu veiksmīga, ir jāiesaista personāls. Ir arī citi iemesli, kāpēc tam veltīt laiku: izrādi viņiem cieņu un pretī iegūst savu uzticību un cieņu; saņemt apņemšanos, kas var būt vairāku veidu: komunikācija no vadības (iespējams, izraisot apātiju), izziņas (varbūt termiņš to neļauj, un kosmētika), personāla pārstāvju konsultēšana (iespējams, nav reprezentatīva) un personāla iesaiste (laikietilpīga, bet lielākā daļa optimāls); iegūt sīku zināšanu priekšrocības un piekļūt “iepriekšējas brīdināšanas sistēmai”.

IZVĒLIES PIEEJAMO LAIKU ATTIECĪGĀS STRATĒĢIJAS
No pieejamā laika tiek izvēlēts veids, kādā izmaiņas tiks pārvaldītas, ņemot vērā visas darbības, kas būs jāveic.

TREŠDIENA
Izturība pret izmaiņām

Izturība pret izmaiņām ir daļa no cilvēka normālā stāvokļa, šeit un tā cēloņi tiek izskatīti.

PRETĪBAS PĀRMAIŅU VEIDI
Tam var būt dažādas formas, un ar to var saskarties:
Tieša pretestība ierosinātajām izmaiņām un nevēlēšanās pieņemt noteiktās izmaiņas: Maz ticams, ka notiek, reti cilvēka pretestība sasniedz šo līmeni, disciplinārsods var būt vienīgais līdzeklis. Masveida pretestība ir maz ticama, ja vien tajā nepiedalās arodbiedrība.
Pretestība, iespējams, izpaužas smalkākās formās, piemēram: nesadarbošanās attieksme, apātija, nevēlēšanās darīt lietas jaunos veidos, samazināts darba temps, atklāta kritika, nepamatotu baumu formulēšana un izplatīšana, kavēšanās ieviest izmaiņas, mēģinājumi pārliecināt vadību pagarināt konsultāciju periodu, tostarp cits
Labākais veids, kā ieviest izmaiņas, ir jāmeklē, sadarbojoties cilvēkiem.
Pretestības cēloņu izpratnes nozīme: ja jūs tos saprotat, visticamāk, tos paredzat un veicat preventīvas darbības, lai to novērstu vai pēc iespējas mazinātu.

BAILES UN FAKTORI, KAS TAS ĢENERĒ
Liela daļa pretestības ir balstīta uz bailēm, kas rodas no nenoteiktības, ko izraisa nepareizi priekšstati par pārmaiņu sekām sliktas komunikācijas dēļ. Daži no faktoriem, kas to rada, ir: uztverti draudi iekšējiem ieguvumiem (apmierinātība, attiecības), uztverti draudi atlīdzībai ārējās (pensijas, atvaļinājumi), personas, kuras uztver grupas (nodaļa, klubs) saliedētība, kā arī tiek uztverti konflikti ar citām lomām (tēvs, bērns). Būs arī pretestība, kuras pamatā ir izpratnes trūkums. Vēl viens pretestības cēlonis būs reakcija uz izmaiņu ieviešanas veidu, pretstatā tām, kam var būt lielāka ietekme nekā pašām izmaiņām.
Cilvēki, kuri, visticamāk, pretojas pārmaiņām, ir: vecākie, baidoties nespēt pielāgoties; mazāk izglītoti, kuri, iespējams, nesaprot pārmaiņu nepieciešamību; vismazāk kompetenti un tie, kas atrodas zemākā organizācijas līmenī, kuri, iespējams, ir vismazāk informēti un visvairāk ietekmē citus.

CETURTDIEN
PĀRVALDĪT PRETĪBU IZMAIŅĀM

STRESS UN TĀ ĪPAŠI IETEKME
Kā jau redzēts, spriedzei un pārmaiņām kopumā ir lieliskas attiecības, jo kopumā tas notiek To rada bailes, ka cilvēks nespēj ar to tikt galā, kas rada pretestību mainīt. Mēs visi esam pakļauti zināmai spriedzei, jo tas ir kaut kas, kas mums jādarbojas, ja vien tas neietilpst pārmērībās; labs rādītājs, ka tas ir noticis, ir ilgstoša atkāpšanās no cilvēka parastā uzvedības modeļa.
Spriedze ir infekcioza un katram cilvēkam rodas atšķirīgi, jo to ietekmē personīgie apstākļi. Dažas iespējamās stresa darbības ir: fiziskas un garīgas slimības, apātija, zems pašnovērtējums, trauksme, bezmiegs, agresija, nenoteiktība, slikta laika plānošana, veiktspējas standartu samazināšana, palielināts alkohola un cigarešu patēriņš, izņemšana no tirgus, utt.
Dažas darbības, kuras var veikt, reaģējot uz stresu, ir: iespēju radīšana cilvēkiem, lai izteiktu savas bailes un uzklausītu viņus, Palieciet tuvu personālam, lai būtu informēts un apkarotu izplatītās baumas, regulāri sniegtu informāciju par izmaiņām un to izmaiņām panākt progresu, iesaistīt personālu izmaiņu plānošanā un ieviešanā, pārliecināties, ka neviens nejūtas kā atstumts, konsultē tos, kuriem ir problēmas.

PĀRVALDĪT PRETĪBU IZMAIŅĀM
Lai cīnītos pret pretestību pārmaiņām, ir nepieciešamas dažādas prasmes un attieksme, un tas ir svarīgi, lai cilvēki savus darbiniekus zinātu kā būtnes cilvēkiem un ka viņi viņus iepazīst, par kuriem laiku pa laikam nepieciešams runāt individuāli un neoficiāli, lai iegūtu viņu uzticību un atvieglotu virzienu.
Komunikācija ir ārkārtīgi svarīga vienmēr, ne tikai pārmaiņu periodos, lai izvairītos no baumām, darbinieki ir jāinformē par notiekošo.
Personāla izglītībai ir arī liela nozīme, jo viņi labāk sapratīs lietas un būs izpratne par to, kas patiesībā notiek, tā ka pretestība kļūs mazāk ticama vai vieglāka rokturis.
Gan iekšējais (stratēģiskie lēmumi, iekšējie politiskie konflikti, elastības trūkums, nepietiekamais aprīkojums), gan ārējais (juridiskais, politiskais, ekonomiskais, sociālie, tehnoloģiskie, konkurētspējīgie) lielā mērā ietekmēs pretestību pārmaiņām, tāpēc tie ir jāsaprot un tieši saistīti ar izmaiņas.
Jābūt gan darbinieku, gan vadības apņemšanās un līdzdalība, jo pirmā attieksme mainīsies tikai tad, ja viņi uztvers, ka vadības attieksme mainās; jāaplūko to cilvēku viedoklis, kuri ir tuvāk darbībai, attiecībā uz lēmumu izpildes veidu tā kā darbinieki, kuri uzskata, ka viņiem ir noteikta īpašumtiesību pakāpe lēmumos, tos īstenos ar lielāku apņemšanās. Šīs saistības un atbalsts prasa apmācību un konsultācijas, lai sniegtu zināšanas, prasmes un pārliecību.
Informējot par izmaiņu sniegtajām priekšrocībām, jābūt uzmanīgiem, jo ​​cilvēki, kuri maz ticams, ka tiks pakļautas neērtībām un stresam bez tūlītējas priekšrocības labvēlīgi. Tam vajadzētu runāt par priekšrocībām, kas vērstas pret personālu, nevis pret uzņēmuma vadību.
Ja laika ir maz un apstākļi neatstāj citu iespēju, var būt nepieciešams instruēt vai pasūtīt personālam, kurš iebilst pret izmaiņām, pieņemot dažādas procedūras vai praksi, tas jādara stingri un bez tā neskaidrība. Tas atrisinās tūlītēju problēmu, taču maz ticams, ka tas noņems dziļi iesakņojušos pretestību.
Jāuzmanās, lai izmaiņas netiktu ieviestas pretējā virzienā, jo, ja tas tiek ieteikts un netiek ievērots, savstarpējā uzticēšanās un uzticēšanās tiks mazināta.

PIEKTDIENA
IZMAIŅU PSIHOLOĢISKĀ IETEKME

Tiek analizēta izmaiņu psiholoģiskā ietekme un ietekme uz personāla administrēšanas veidu, aspekti, kurus bieži neņem vērā, kad izmaiņas tiek plānotas vai notiek.

ČETRI PĀREJAS PERIODA POSMS
Zinot šos četrus posmus, izmaiņu vadība ir vienkāršāka:
Šoks un pretestība, apjukums, integrācija un pieņemšana.

PATĪKAMA UZVEDĪBA UN ATBILSTĪGAS ATBILDES
Šoks un pretestība. Pārmaiņas radīs pretestību, jo šķiet, ka pašreizējais stāvoklis ir vēlams mainīt, jo dominē bailes no nezināmā. Cilvēki pretojas rituālu, prakses un kolēģu zaudēšanai, var rasties neatbilstības sajūta, šķiet, ka statuss un autoritāte ir apdraudēti. Dažas piemērotas atbildes uz to ir: uzklausiet un ļaujiet aizvainojuma pretestībai izpausties, sniedziet maksimālais informācijas apjoms, lai neitralizētu baumas un satraukumu, kā arī ļautu personālam iesaistīties mainīt.
Apjukums: tas notiks saistībā ar jaunām lomām un jaunu attiecību attīstību. Apātija tiks aizstāta ar informācijas un paskaidrojumu pieprasījumiem, lai gan joprojām būs bailes par notiekošo. Jums jāturpina sazināties un uzklausīt, kā arī iesaistīt personālu lēmumu pieņemšanā; Ir jānosaka mērķi, funkcijas, pienākumi, lomas un jānodrošina personālam norādījumi un apmācība. Ir jānodrošina vadība.
Integrācija: optimisms un apmierinātība ar darbu sāk parādīties, trauksme mazinās, nodibināt jaunas darba attiecības, jūs sākat skatīties uz priekšu un atgriezt kompetences izjūtu un pašvērtība. Personālam jāturpina iesaistīties pārmaiņu procesā, kā arī jāpaziņo pēc iespējas vairāk informācijas un jāuzklausa.
Pieņemšana: pašvērtības sajūta ir atguvusies, cilvēki uzskata, ka viņu ieguldījums ir atzīts un tagad nejūties apdraudēts, tiek atjaunotas darba attiecības un izveidoti jauni saziņas kanāli. komunikācija. Vadītāji atkal sadala savu uzmanību starp cilvēkiem, komandu un uzdevumu.

SESTDIEN
IZMAIŅU IEVADS

Tiek meklēti veidi, kā ieviest izmaiņas.

JAUNU SISTĒMU IEVEŠANAS METODES
Tiešas tūlītējas izmaiņas: vecā sistēma tiek pārtraukta, un jauno tūlīt pēc tam sāk izmantot. Priekšrocības, ko tas sniedz, ir tas, ka tas ir tiešs, kas nes mazāk vispārējas nenoteiktības, ir mazāk korporācijas darbības pārtraukšana un visa organizācija seko šim piemēram un vienotam standartam apkalpošana. Trūkumi ir tādi, ka tas rada risku, jo zināšanas par pieņemamību un jaunās sistēmas darbību, kā arī to, ka jebkura kļūme parādīsies jebkur un nevar būt atrodas. Nepieciešama ļoti rūpīga sistēmas pārbaude, jo tā nepiedāvā otro iespēju.
Darbojas paralēli: esošās un jaunās sistēmas darbojas līdzās, līdz jaunā pilnībā apmierina. Pirms vecās sistēmas noslēgšanas ir pārliecība par jauno sistēmu, taču tā ir ļoti prasīga attiecībā uz darbu un resursiem, un pastāv iespēja sajaukt abas sistēmas. Tas nodrošina ražošanas nepārtrauktību, bet to var izmantot tikai tad, ja abas sistēmas nodrošina rezultātus, kas kalpo vienam un tam pašam mērķim.
Izmēģinājuma projekti: Organizācijas daļu uzskata par testu, lai noteiktu, kā vadīt un vadīt personālu pārmaiņu laikā. Tas atvieglo problēmu un neparedzētu blakusparādību identificēšanu, kaut arī rada nenoteiktību vietās, kur notiek izmēģinājuma projekti, un citur. Izmēģinājuma vietas rūpīgi jāizvēlas kā tipiski darba veidu un spiediena, kā arī personāla līmeņa pārstāvji.
Pārbaudes periods un prognoze: Bieži lietoto testu veic visā organizācijā. Tas ļauj izvairīties no kompromisiem ar sistēmu, kas, iespējams, nedarbojas, un no vadības puses izrāda atvērtu prātu, taču tas neskaidru laiku testa laikā un sekojošo. Tas ir ļoti piemērots novatoriskām izmaiņām.
Pakāpeniska un pakāpeniska ieviešana: to var ievadīt, secīgi ieviešot izmaiņas daļas līdz ir pabeigta (pilnīga organizācija) vai ieviešot to secīgās organizācijas daļās (izmaiņas pilna). Pirmais ļauj darbiniekiem veikt garus pielāgošanās periodus ar nelieliem soļiem, un apmācība notiek dziļākos posmos. un efektīvs, un otrais dod iespēju “vadīt pārmaiņas lidojumā” un kontrolēt projektu ar lielāku vieglums.
ATBALSTS TEHNISKO PĀRMAIŅU LAIKĀ
Tam jābūt vērstam uz zināšanu, prasmju un pārliecības sniegšanu, lai darbinieki varētu pārvaldīt efektīvi un lietderīgi mainīt un izmantot jauno sistēmu, lai risinātu problēmas un grūtības rodas.
Atbalsts parasti izpaužas kā kombinācija: apmācība, rokasgrāmatu interpretācija un skaidrojums un cirkulāri no sistēmas atbalsta komandas, vietējais atbalsts un personāla vadītāju atbalsts (konsultēšana, motivācija un ID).

Rīcības plāns izmaiņu ieviešanai
Jums vajadzētu izvēlēties formātu, kas atbilst tā projekta vajadzībām, kurā piedalāties, un pirms projekta noslēgšanas var būt nepieciešams izgatavot vairākas kopijas un vienu versiju. Jūsu izvēlētais formāts ir līdzeklis mērķa sasniegšanai, rīks. Kritērijs, pēc kura jāvērtē, ir tas, vai tas ir noderīgs un nav māksliniecisks.

SECINĀJUMS

Kā secinājumu par šo lasījumu varu teikt, ka izmaiņas nes sevī virkni seku iekšējais un ārējais, kas jāņem vērā, ja tas jāveic a adekvāti.
Cilvēks ir galvenais resurss, kas jāņem vērā, vēloties ieviest pārmaiņas, jo tas, kā teikts grāmatā, "ir vislielākā vērtība, kāda jums ir", un tāpēc viss ir atkarīgs no.
Brīdī, kad tiek paziņots par izmaiņām, cilvēki mēdz spekulēt par daudzām lietām, situāciju, kas sevī nes vispārējas bailes un nenoteiktību.
Komunikācija ir vissvarīgākais elements organizācijas ietvaros, jo tas ir lubrikants attiecībām starp vadību un personālu. Pārmaiņu laikā tas būtu maksimāli jāpalielina, jo, kā jau teicu, izmaiņas attiecas uz virkni spekulācijas, ka, ja tas netiks nekavējoties noskaidrots, radīsies pretestība, kas darīs daudz vairāk grūti mainīt.
Saskaroties ar pārmaiņu situāciju, cilvēki mēdz izrādīt atšķirīgu attieksmi pret to, kas ir jāzina, lai varētu savlaicīgi ārstēt viņus un dot viņiem risinājumu, izvairoties no tā, ka tie kļūst sarežģīti un rada vairāk problēmu nopietns.
Personāla apņemšanās mainīt ir būtiska, jo, ja viņi jutīsies kā daļa no tā, viņi darīs visu iespējamo, lai to veicinātu.
Pārmaiņas prasa laiku un resursus, kas jāizmanto maksimāli. Plānošana un paredzēšana ir būtiska. Tie, iespējams, nenovērš problēmas, bet var daudz darīt, lai tās mazinātu.

BIBLIOGRĀFIJA

HARDY Džordžs, Efektīva izmaiņu vadība vienas nedēļas laikā, Trad. Autors Huans C. YOLLY, Meksika: Panorama Editorial, 1997. (1. atkārtota izdrukāšana spāņu valodā).