Samenvatting van het Management Herwaarderingsboek

INVOERING

Het boek "Herwaardering van Management" is verdeeld in 10 hoofdstukken, waarin verschillende problemen worden behandeld. waarmee een manager wordt geconfronteerd bij het management van een bedrijf, voornamelijk bij het omgaan met de menselijke hulpbronnen die erin werken.
Elk hoofdstuk is onderverdeeld in verschillende delen, die in het algemeen zijn: een korte inleiding op het probleem dat moet worden aangepakt, het probleem zelf en zijn afgeleiden, oplossingen die vroeger gebruikt voor dezelfde, modieuze oplossingen en de beste oplossingen, die meestal bestaan ​​uit het combineren van nieuwe beheervormen met administratie traditioneel.
Op dit moment zal elk hoofdstuk in één deel worden uitgewerkt, waarin het belangrijkste zal worden opgenomen.
Door dit boek te lezen, kunnen we ons realiseren dat de vooruitgang die op dit moment in de bedrijfskunde is geboekt, een of een andere manier om veel van de problemen die zich in de meeste organisaties voordoen te verbeteren, hoewel deze ontwikkeling op zijn beurt ook heeft geleid tot Dit resulteert in veel problemen door bestaande problemen complexer te maken, wat in veel gevallen veel groter is dan enkele van de voordelen die mogelijk zijn aanbod.

Enkele van de onderwerpen die in dit boek aan bod komen zijn: bedrijfsherstructurering, leiderschap, empowerment, delegatie, creativiteit, motivatie, loyaliteit aan het bedrijf waarvoor je werkt, veranderen, communicatie, e-mail en voicemail, zelfsturende teams, waarden en normen, virtuele organisatie, onder andere.

HOOFDSTUK 1
DIENT U HET LEIDERSCHAP TE DELEN?

Het delen van leiderschap betekent dat medewerkers de mogelijkheid hebben om plannen te maken en voor zichzelf beslissingen te nemen, hetzij op basis van hun eigen plannen of eerder opgestelde plannen.
De adoptie van gedeeld leiderschap stelt leidinggevenden in staat zich te concentreren op nieuwe activiteiten die groei mogelijk maken, en ook het voordeel te ontvangen van de kennis van medewerkers, die dichter bij de actie staan, en die op hun beurt het gevoel krijgen dat er rekening met ze wordt gehouden en dat ze controle over hun lot, wordt hun werk interessanter en krijgen ze de kans om nieuwe vaardigheden en kennis te verwerven waarmee ze hun zelfvertrouwen en motivatie.
Het is nodig dat als we het hebben over gedeeld leiderschap, het ook wordt uitgevoerd, want in veel gevallen blijft het gewoon in woorden en wordt nooit in de praktijk gebracht, wat resulteert in een afname van de groepsgeest en productiviteit.
Gedeeld leiderschap zorgt voor aanzienlijke verbeteringen in de bedrijfsvoering: creativiteit wordt vergroot en verbeterd, er worden aanzienlijke kostenbesparingen gerealiseerd en een hogere productiviteit wordt bereikt.
Het is noodzakelijk om de verschillende stijlen van leiderschap (uitbuitend autocratisch, welwillend autocratisch, democratisch en participatief) te correleren met de motivatie van de medewerkers. Elk van deze is geschikt in verschillende situaties die zullen worden bepaald aan de hand van het gedrag van de medewerkers.
Niehouse spreekt van de noodzaak om de leiderschapsstijl te koppelen aan de volwassenheid van de kennis van de medewerker en aan de taak in vraag (E1, E2 ...), evenals met de maturiteit, het competentieniveau van de werknemer, de bereidheid om verantwoordelijkheden op zich te nemen en bezighouden. (R1, R2 ...).
Gedeeld leiderschap heeft de vorm aangenomen van zelfsturende teams, omdat door hen de taak wordt vergemakkelijkt om hen bij de besluitvorming te betrekken. Bij het managen hiervan zijn er vier veelgemaakte fouten: overmatige controle uitoefenen en teamsessies domineren, een overdreven deelname opleggen, neerbuigend zijn voor teams, een onverschillige houding aannemen ten opzichte van de leden en doelstellingen van de team.
Om gedeeld leiderschap uit te voeren is het noodzakelijk om: de leiderschapsstijl te onderzoeken, de individuen van uw personeel of het team dat leidt of adviseert te analyseren bepaal wie het meest klaar is om deel te nemen, vraag jezelf af of je de aanpak van gedeeld leiderschap aanpast, op basis van individuen en taken, vraag jezelf af of doet afstand van beslissingsbevoegdheid in de groep of als stafleider, overdrijft de betrokkenheid van ondergeschikten niet, stimuleert werknemers om hun potentieel en capaciteiten te herkennen, met werknemers te praten over wat er van hen wordt verwacht, onafhankelijke besluitvormers te belonen (bonussen, activiteiten), productieve teams leiden of sponsoren, een cultuur aanmoedigen die gedeeld leiderschap aanmoedigt en uitleggen wat wordt bedoeld met buiten het werk ".

AFLEVERING 2
HOE MAAK JE Empowerment-programma's WERK?

Empowerment vertegenwoordigt een autoriteit die we vrijwillig delen met iemand.Als we bevoegd zijn, wordt de besluitvorming overgelaten aan ondergeschikten.
Wanneer de empowerment het personeel alleen de indruk geeft dat ze hebben deelgenomen omdat ze de mogelijkheid niet kregen Om dit te doen, demoraliseert het en genereert het wrok in plaats van de productiviteit te verbeteren, wat er gebeurt als het zich voordoet effectief.
Wanneer een manager een ondergeschikte een situatie geeft om deze op te lossen, moet hij deze van tevoren voorbereiden zodat hij de verantwoordelijkheid kan vervullen. Vaak worden ze niet de technieken, kennis of vaardigheden aangeleerd die ze nodig hebben om hun rol met succes te vervullen, en dit is hun rol om hen sterker te maken. Ze beheersen ze niet meer, maar begeleiden en ondersteunen ze.
Wanneer we empoweren, profiteren we van gemotiveerde mensen die geïnspireerd zijn om meer energie in hun werk te steken. Eenmaal gemachtigd, zijn ze dynamischer en willen ze middelen vinden om hun bedrijf te helpen, zijn ze bereid het initiatief te nemen om de manier waarop ze werken te verbeteren en dingen op te merken die ze inefficiënt doen en dan meer kunnen aanbevelen efficiënt.
Met de participatie van de medewerkers streven we naar betere resultaten.
Wanneer u delegeert behoudt u de controle over het uiteindelijke werk, delegeren bespaart managers veel tijd.
Enkele problemen die managers hebben die empowerment en delegatie weigeren, zijn: gebrek aan vertrouwen, verlies van controle en angst om hun baan te verliezen. Om dit aan te pakken vereist: het stellen van normen, het trainen van ondergeschikten om het werk te doen en het opbouwen van vertrouwen tussen ondergeschikten.
Het probleem met empowerment is dat het bedoeld is om onmiddellijk resultaten te zien, omdat het een radicale culturele transformatie vertegenwoordigt, die niet van de ene op de andere dag plaatsvindt. Medewerkers moeten ervan overtuigd zijn dat we hen een stem willen geven bij beslissingen en dat een houding wordt aangenomen attitude Alomvattend voor het geval ze fouten maken, moet er ook voor worden gezorgd dat ze de onzekerheden van de werkgelegenheid in de werkomgeving overwinnen modern.
Sommige werknemers voelen zich zelfverzekerder, gemotiveerder en enthousiaster als ze in een teamstructuur werken, dus dergelijke Het kan nodig zijn om zelfsturende teams te sponsoren, die werken zonder de aanwezigheid van een supervisor, wat tijd bespaart en Energie.
Om empowerment te laten werken, moet u: investeren in de opleiding van uw personeel, geloven in de capaciteiten van uw medewerkers, communiceren en duidelijk verwachtingen en beleid uitleggen, kwaliteiten van medewerkers benutten, informatie delen, lobbyen op het werk door leeftijdsgenoten, intentie uitleggen, leren anderen niet te beheersen, niet haasten, richtlijnen geven, anderen niet straffen medewerkers
wanneer ze hun autoriteit overschrijden, wees geduldig met de resultaten, wijs de belangrijkste projecten toe aan de werknemers bevoegd zijn, zorg ervoor dat teamleden weten hoe ze te werk moeten gaan, onthoud dat één medewerker er niet veel kan binden fouten.
Wanneer u een zelfsturend team sponsort, moet u: het door het team uit te voeren project definiëren met termen die de doelstelling duidelijk, specifiek en haalbaar maken, ervoor zorgen dat de team is bereid deze verantwoordelijkheid op zich te nemen, aan het team uit te leggen hoe het bereiken van zijn doelstelling past binnen de wereldwijde missie van het bedrijf, het vaardigheidsniveau te kennen nodig zijn om het project uit te voeren en na te gaan of de teamleden dit niveau hebben (train ze of neem leden op die dit al hebben), specificeer de autoriteit die de Het team moet het hebben en het aan zijn leden communiceren, specificeren welke middelen het team nodig heeft en de nodige regelingen treffen om er toegang toe te krijgen (geld, tijd, uitrusting), de situaties specificeren die het team moet vermijden of het beleid dat het moet volgen, de reikwijdte van de verantwoordelijkheid van het team verduidelijken, bepalen door welke factoren de resultaten van teamactiviteiten, samen met het team het type en de frequentie van communicatie bepalen om op de hoogte te zijn van de beslissingen en voortgang van het team, uitleggen aan de ander waarom het team is gevormd, aanwezig zijn wanneer het team het nodig heeft (interesse tonen en begeleiden), het team laten ontwikkelen van zijn werkprogramma, stimuleren risico’s nemen, omstandigheden identificeren en aanpassen die een gevoel van hulpeloosheid bij medewerkers veroorzaken, leren luisteren in teamsessies (80/20), ondersteuning bieden, die het zou uw prioriteit moeten zijn.

HOOFDSTUK 3
HOE EEN APPARTEMENT KRACHTIG TE RENOVEREN. VAN WERKNEMERS UITGEPUT

Moderne, onderbezette bedrijven leggen veel druk op werknemers. Tijd- en werkdruk zijn een zeer negatief aspect wanneer we medewerkers nodig hebben met ideeën en energie om ze in de praktijk te brengen; Dit wordt verergerd door gevoelens van hulpeloosheid, vanwege het ontbreken van alternatieven.
Langdurige stress veroorzaakt burn-out op het werk, met fysieke en mentale symptomen (besluiteloosheid, onverschilligheid, angst, irritatie), wat vertraging in het werk met zich meebrengt, gebrek aan concentratie en fouten, gebrek aan creativiteit; Om te profiteren van de creativiteit van werknemers, moeten ze op tijd nieuw leven worden ingeblazen en opnieuw gemotiveerd.
Enkele stoornissen zijn: gebrek aan een duidelijke structuur, baanonzekerheid, gebrek aan vertrouwen, sporadische feedback, Tegenstrijdige eisen en bevelen, gevoel van hulpeloosheid, ambiguïteit van de functies, gebrek aan middelen om het werk uit te voeren, Veranderende rollen, onduidelijke en onrealistische verwachtingen, bureaucratie, faalangst, overbelasting, verlies van talent beslissend enz.
Empowerment en teamwork zijn mogelijke oplossingen voor burn-out, sociale uitkeringen en een hoger inkomen zijn dat ook.
Soms maakt het deel uitmaken van een team het werk makkelijker, leuker en kun je angsten overwinnen, al blijkt het soms een hel te zijn, niet iedereen is er klaar voor.
Empowerment kan systematische activiteiten interessanter en stimulerender maken en een rijk onbenut potentieel voor de organisatie blootleggen. Het is geen onfeilbare oplossing, want vaak wordt de nodige training niet gegeven en is er ook scepsis en wordt er een tactiek in gezien om hem harder te laten werken.
Sociale voordelen maken het mogelijk om tijdsdruk te verminderen door interne diensten aan te bieden (esthetiek, aankoop van tickets voor evenementen, wasserijen, enz.). Men denkt dat je ze meer wilt laten werken.
Geldprijzen worden op twee manieren gebruikt: om te motiveren en om prestatie en beloning te koppelen. Door bonussen geïnspireerde prestatieverbetering is meestal van korte duur en vervalt zodra de bonus is uitgegeven. geld, bestaat ook het gevaar dat geld wordt gezien als iets waar het recht op heeft en wordt verwacht te ontvangen. Het kan ook intrinsieke motivatoren vervangen. Wanneer de doelen niet binnen het bereik van het personeel liggen, neemt de frustratie toe. Het kan gezegd worden dat deze onderscheidingen noodzakelijk zijn, maar ze moeten worden gecombineerd met andere motivatoren. Als het wordt weggelaten, zijn de werknemers gedemotiveerd. Geld is een vorm van erkenning; medewerkers gebruiken het om hun prestaties, hun belang voor het bedrijf en hun plaats ten opzichte van andere leden te meten.
Empowerment en teammanagement zijn een verlengstuk van werkverrijking en herontwerp, waarmee het bedoeld is om aan de behoeften van zelfontplooiing te voldoen.
Enkele aanbevelingen voor het verminderen van stress zijn: werknemers voorzien van informatie die ze nodig hebben om: doe je werk goed, geef regelmatig feedback, leer "dankjewel" te zeggen als je een gunst,
werknemers betrekken bij beslissingen die hen aangaan, goed werk publiekelijk erkennen, prijzen eerlijk verdelen, kanalen opzetten voor toegankelijke communicatie, medewerkers voorzien van de benodigde apparatuur (team en human resources), medewerkers een goede baan toewijzen (interessant), aandacht hebben voor hulpbehoeften van personeel, stop met triviale kritiek, vermijd onnodige stress bij ondergeschikten, herken gedrag en resultaten uitstekend.
De boodschap die je wilt overbrengen is altijd dezelfde: je hebt oprechte interesse in je ondergeschikten.
Om stress bij ondergeschikten te verminderen, moet de manager rekening houden met zijn eigen mentale en fysieke gezondheid, want als hij zich niet goed voelt, kan hij hen niet helpen.

HOOFDSTUK 4
EEN NIEUWE RELATIE: LOYALITEIT

Veel overlevenden van de negatieve kant hebben geen binding met hun bedrijf en koesteren wrok tegen het feit dat ze hun werknemers hebben ontslagen. collega's en staan ​​sceptisch tegenover beloften die hen een betere toekomst maken, dus het verlies van bedrijfsloyaliteit is een probleem leidinggevend.
Geconfronteerd met een verzadigde arbeidsmarkt die geen alternatief biedt voor hun huidige baan, willen de meeste werknemers niet het risico lopen hun baan te verliezen. Zo voeren ze de hen toegewezen taken uit door gebruik te maken van de leermogelijkheden die hun worden geboden.
Momenteel is het curriculum van de werknemers beschikbaar voor elk bedrijf omdat ze niet langer loyaliteit hebben. dat ze zelf zo vaak als nodig van baan zullen veranderen als dit hun stabiliteit garandeert professioneel. Daarom verliest het bedrijf veel als medewerkers zich er niet meer aan gehecht voelen. Naast loyaliteit verliezen ze andere voordelen: opleidingskosten, lagere aanwervingskosten, productiviteit, aanbevelingen, van kandidaten door personeel, producten en geweldige klantenservice kwaliteit.
Het heeft de voorkeur om attitudeproblemen te voorkomen, het is noodzakelijk om de onzekerheid die werknemers voelen over hun werk te erkennen en de waarde die ze voor het bedrijf hebben opnieuw te bevestigen. Wanneer werknemers vertrekken op zoek naar een andere baan, gaan de beste elementen waarschijnlijk verloren.
Enkele te volgen acties om te proberen de loyaliteit van het bedrijf te herstellen die verloren was gegaan door voortdurende herstructurering en inkrimping Ze zijn: op zoek naar banen om de ontslagenen te helpen en communiceren met de overlevenden dat ze eerlijk behandeld willen worden, partnerschappen aangaan met werknemers door een grotere betrokkenheid van hun kant, het creëren van belonings- en voordelenprogramma's en het bieden van kansen voor professionele ontwikkeling en persoonlijk. Door te voorzien in de behoeften van werknemers na werktijd, zal hun betrokkenheid bij het werk dat ze doen toenemen. Werknemers moeten worden opgeleid en geïnstrueerd om de functies in het huidige bedrijf of in een ander bedrijf te vervullen in het geval dat ze hun baan verliezen.
Enkele te volgen acties zijn: medewerkers helpen bij het stellen van loopbaandoelen en actieplannen om deze te bereiken, taken vinden die: hen helpen om de juiste richting te volgen, een gids zijn in de labyrinten van organisatiepolitiek, promotie onder bedrijfspersoneel, meer bewust worden van de persoonlijke behoeften van medewerkers, programma's opzetten die erkenning bieden aan het individu, vergaderingen houden afd. Of team waarin publieke erkenning kan worden gegeven aan de meest opvallende bijdragen, informatie delen met medewerkers, uitvoeren periodiek de prestaties evalueren, waardoor werknemers meer verantwoordelijkheden op zich kunnen nemen naarmate hun vaardigheden toenemen, controles in partnerschapsprogramma's om verantwoordelijkheden en prestaties duidelijk te definiëren, een opendeurbeleid te handhaven, medewerkers proberen nieuwe dingen uit, nemen risico's en maken zelfs fouten, begeleiden slecht nieuws met uitleg, overwinnen scepsis van medewerkers eerlijk.

HOOFDSTUK 5
IETS DAT WE MOETEN ACCEPTEREN: CONTINU VERBETEREN BETEKENT EEN CONTINUE VERANDERING

In de loop van de tijd hebben bedrijven ingrijpende veranderingen ondergaan. Om concurrentievoordeel te behouden, moeten bedrijven voortdurend innoveren, opkomende technologieën toepassen en onmiddellijk reageren op een snel veranderende markt.
Verandermanagement probeert een betere aanpak te ontdekken en te implementeren, vervolgens een nog betere te identificeren en te implementeren, enzovoort. Het doel van verandering is continue verbetering, wat zich op zijn beurt vertaalt in continue verandering, waarbij de participatie van de manager en de medewerker nodig is om het uit te voeren.
In een organisatie is het erg moeilijk om verandering te bewerkstelligen, omdat de bureaucraten die sleutelposities bekleden dat over het algemeen niet doen accepteren, andere factoren zijn: strikte budgetten, werk- en tijdsdruk, weerstand binnen de organisatie. De gefrustreerde pogingen van het bedrijf om te veranderen om zich aan de tijd aan te passen, kunnen ertoe leiden dat het klanten, marktaandeel, productiviteit en werknemers verliest die zeer gewaardeerd worden om zijn talent.
Weerstand bieden aan verandering kan betekenen dat u de mogelijkheid verliest om de aard ervan binnen het bedrijf te beïnvloeden; de beste manier om te zorgen voor visie is om jezelf voortdurend te vernieuwen. Managers moeten zichzelf en hun ondergeschikten empoweren. Het is noodzakelijk om te weten wat nodig is om dit te bereiken.
De zekerste weg naar professionele vooruitgang is de bereidheid om verandering te initiëren en de risico's ervan te accepteren.
Verandering wordt tegenwoordig voornamelijk door teams gemaakt, aangezien teams meer kunnen doen dan een individu. Ze hebben de neiging om ideeën van betere kwaliteit en in grotere kwantiteit te genereren, daarnaast kunnen verschillende disciplines worden gecombineerd.
Teams kunnen zeer efficiënte agenten van verandering zijn, maar ze slagen niet allemaal. Omdat ze hun conclusies baseren op aannames in plaats van feiten, richten ze zich op de symptomen en niet op de Oorzaken. Veel van de initiatieven zijn niet gebaseerd op de behoeften van het bedrijf, maar eerder op tijdschriftberichten.
Op dit moment gaan bedrijven van de ene voorbijgaande rage naar de andere, sommigen vormen teams van leidinggevenden om de waarde die ze kunnen hebben te onderzoeken, maar velen laten dit weg, wat hen de mislukking.
Als verandering via teams wordt geprobeerd, moet met het volgende rekening worden gehouden: veranderinitiatieven via teams vereisen sponsoring, verander teams hebben een netwerk van voorstanders nodig, veranderteams hebben de juiste mix van mensen nodig, veranderteamleiders moeten plannen om te overwinnen interne weerstand. Om verandering teweeg te brengen, moet de leider zijn begeleidings- en adviesvaardigheden gebruiken en tactvol zijn.
Veranderplanning omvat veel vragen die moeten worden beantwoord, zoals: Wat is ons doel of onze missie? Welke middelen zijn nodig? Wanneer is het naar verwachting afgelopen? Wat wordt de tijdlijn? Welke resultaten worden verwacht...
Om het veranderingsinitiatief effectief te managen, moet je: de verandering overtuigend verdedigen, het wie, wat en plan plannen het waar en het waarom moet efficiënt worden gecommuniceerd, tolerant zijn voor fouten, proberen kortetermijnresultaten te bereiken termijn.
Om weerstand tegen het doorvoeren van verandering te overwinnen, is het volgende nodig: empathisch zijn, ondergeschikten betrekken, medewerkers de kans geven om te breken met het verleden, weerstand blootleggen, zorgvuldig de eerste stap kiezen, geen concessies doen, niet vechten maar met overtuiging acceptatie bereiken, communicatie aanpassen aan degenen die verzet je, onderschat de kracht van bureaucraten niet, zet een beloningssysteem op, houd de voortgang bij, weet wanneer je moet opgeven en doe het correct en met feedback positief.

HOOFDSTUK 6
TE VEEL GESPREK, TE VEEL E-MAIL, MAAR TE WEINIG COMMUNICATIE

Communicatie is altijd een essentieel onderdeel geweest, maar tegenwoordig wordt veel informatie ontvangen zonder dat het een communicatie hoeft te vertegenwoordigen die aanleiding heeft gegeven tot twee fundamentele problemen: de stress van het proberen om alle informatie bij te houden, waardoor we het slachtoffer worden van een informatie-overload en de frustratie die we voelen omdat er, ondanks zoveel gesprekken en schriftelijke communicatie, blijkbaar geen echte communicatie.
Communicatie is altijd een managementprobleem geweest, zoals blijkt uit de volgende voorbeelden: niet luisteren naar medewerkers, niet leveren feedback geven, focussen op onze behoeften in plaats van die van onze gesprekspartner, onsamenhangende en onbegrijpelijke berichten schrijven, dwangmatig memoranda schrijven, dwangmatig spreken, schrijven om indruk te maken, niet om uit te drukken, overdaad aan informatie en gebrek aan vaardigheden facilitering.
Elke dag bereikt een te grote hoeveelheid informatie de directiebalies en er zijn te veel vergaderingen waar veel wordt gepraat maar weinig wordt gehoord; in teams is het over het algemeen belangrijker te weten hoe te luisteren dan te spreken. Cross-functionele teamleden die niet openhartig communiceren, vergroten het wantrouwen binnen het team en creëren zo een contraproductieve omgeving.
Een grote demotivator binnen bedrijven is slechte communicatie. Als we niet luisteren, hebben we een negatieve invloed op de manier waarop we de werkomgeving zien, en deze demotivatie veroorzaakt op zijn beurt slechte teamgeest, hoog ziekteverzuim, hoog personeelsverloop, slechte kwaliteit productiviteit, enz. 75% van de gemaakte fouten zijn te wijten aan ineffectieve communicatie die tijd en geld kost.
Communicatie is een proces, waarbij obstakels ontstaan ​​die het in de weg staan ​​en zijn: weinig duidelijkheid, ongelegen moment, niet weten luisteren, ongepaste mediaselectie, taal- en culturele barrières, verschillen in perceptie en gebruik van zware woorden emotioneel.
Duidelijke communicatie is essentieel en begint bij het ordenen van ideeën; Schema's zijn ook erg handig, vooral in het geval van lange rapporten of notities; Er moeten gewone en korte woorden worden gebruikt, en omwegen moeten worden vermeden, weinig woorden zeggen meer.
Vandaag de dag stellen e-mail en voicemail ons in staat om sneller te communiceren, wat beter betekent communicatie, maar veel mensen beheersen het gebruik nog steeds niet Het overmatige gebruik hiervan heeft de overbelasting van informatie.
Via voicemail kunt u een mondeling bericht maken als de persoon niet thuis is, zijn of haar Het probleem is dat het niet garandeert dat het communicatieproces wordt uitgevoerd, het bericht kan worden ontvangen, maar niet begrijpen.
E-mail stelt ons in staat om zeer volledige berichten te verzenden die we op andere manieren niet zo efficiënt kunnen verzenden en om ervoor te zorgen dat de ontvangers deze ontvangen wanneer ze deze openen. Het stelt ons in staat om extra documenten bij de berichten te voegen, waarmee we meer informatie kunnen sturen. Het gebruik ervan vereist bepaalde vaardigheden.
In moderne bedrijven gaat communicatie niet alleen over het verduidelijken van de aard en inhoud van taal, maar ook over het verbeteren van de manier waarop we met mensen omgaan.
Wat de seksen betreft, hebben we dat vrouwen in gesprekken een middel zien om een ​​relatie met anderen aan te gaan en een manier om de meningen van anderen onderzoeken, terwijl mannen het uitsluitend zien als een middel om informatie uit te wisselen en tot een oplossing te komen problemen.
Als het op vergaderingen aankomt, betekent de wijsheid om te beslissen wanneer ze moeten worden georganiseerd het einde van onnodige vergaderingen en de mogelijkheid om ze te houden garanties een productief gebruik van de tijd die aan hen wordt besteed, de juiste interacties tussen de assistenten betekenen een vruchtbare uitwisseling van informatie.
Over het algemeen praten we veel en is er weinig communicatie, om dit te verbeteren moeten we stimuleer participatie, luister naar de ideeën van anderen, functioneer als een team en stimuleer terugkoppeling.
Om de groeps- en persoonlijke communicatie te verbeteren, is het noodzakelijk om communicatieve vaardigheden te gebruiken en te luisteren naar degenen die door de jaren heen zijn onderwezen. We moeten die vaardigheden ook oefenen als we elektronisch schrijven, om deze communicatie duidelijker te maken. We kunnen de communicatie verbeteren door de volgende stappen te nemen: een sfeer van vertrouwen creëren in de teamsituatie, deelname stimuleren, vragen gebruiken om het controleren en begeleiden van de vergadering, het niet beantwoorden van de vragen die men stelt, het verzachten van moeilijke of problematische situaties, het meten van de kwaliteit van onze communicatie met anderen, niet consequent voicemail en e-mail gebruiken in plaats van persoonlijke communicatie, waardoor we misverstanden kunnen ophelderen en taal kunnen lezen lichamelijk; wees alert op filters die berichten kunnen blokkeren, leer beslissen welke informatie echt nodig is, leer gebruiken e-mail correct, schrijf er goede berichten van, word geen dwangmatige schrijver, gebruik het beste formaat voor de communicatie, om het probleem van informatie-overload op te lossen, begin met het delegeren van de verantwoordelijkheid voor het stellen van prioriteiten bij de ontvangst van communicatie.

HOOFDSTUK 7
TEAMVERGADERINGEN: WANNEER EN HOE

Teams kunnen zeer productief zijn, meer en betere ideeën genereren voor nieuwe producten en diensten, deze sneller introduceren, kosten verlagen, Ze bereiken een kortere cyclustijd en verbeteren de kwaliteit, en maken een snellere uitvoering van beslissingen mogelijk en verbeteren de groepsgeest, Ze stellen u ook in staat om te profiteren van verschillende ervaringen en standpunten, en om de ideeën die bij hen opkomen diepgaander te analyseren en het idee beter te kiezen laatste.
Niet alle teaminitiatieven zijn succesvol geweest, aangezien het probleem van teams vierledig is: slecht gebruik, slecht beheer van De vergaderingen krijgen te veel tijd, onvoldoende maatregelen gericht op integratie van de leden, onvoldoende facilitering en veel onderhoud.
Leiders en teamleden moeten worden getraind in het nemen van oplossingen en het oplossen van problemen, waardoor ze hun creativiteit kunnen benutten. Als je het potentieel van teams wilt maximaliseren, moet je het wanneer en hoe van teamleiderschap leren.
In theorie zijn teams een uitstekende hulpbron, maar in de praktijk moeten ze winstgevend zijn om de tijd die eraan wordt besteed te rechtvaardigen. Je moet selectiever zijn bij het beslissen welke problemen samen nodig hebben en welke niet.
Bijna 50% van de teamvergaderingen is onproductief omdat ze niet correct worden beheerd, vanwege een slechte voorbereiding of afwezigheid van duidelijke missies of doelen, onvoldoende faciliterende vaardigheden van de kant van leiders en gebrek aan sluitend.
Slechte teamleiderschapsvaardigheden kunnen onnodige verspilling van tijd, onvoltooide projecten, hardnekkigheid van problemen die het team te danken had, betekenen om het creatieve idee dat je had moeten ontdekken, op te lossen of te verliezen, dat de productiviteit kan verminderen en de groepsgeest en het gevoel van team.
Wanneer we de reputatie krijgen dat we teamvergaderingen misdragen, zal het moeilijk voor ons zijn om het een onderdeel te maken van wat we leiden.
Om ervoor te zorgen dat teamactiviteiten uitstekende resultaten opleveren, moet het volgende op hen van toepassing zijn: erken de bijdrage van het team, onthoud dat het de vergadering van de team, bepalen hoe beslissingen worden genomen, doelstellingen uitleggen en mogelijke misverstanden over de missie uit de weg ruimen, ervoor zorgen dat leden worden opgeleid, onthoud dat niet alle antwoorden bekend zijn, oordeel niet of becommentarieer de observaties en ideeën van leden niet, ga groepsdenken tegen, luister aandachtig empathie, controle over vergaderingen delen, een gevoel van kameraadschap creëren onder leden, zorg dragen voor vergaderlogistiek, complimenten geven en feedback geven positieve feedback aan leden, ondersteuning van op het team gebaseerde beloningsinitiatieven, afsluiten, vermelden en prijzen van teamprestaties, en het team volgen beslissingen genomen.

HOOFDSTUK 8
WAARDENGERICHTE ORGANISATIES: VERSCHILLEN TUSSEN WAARDEN EN NORMEN

Medewerkers hebben waarden nodig om hun acties efficiënt te sturen. Waarden zijn vooral belangrijk in bedrijven waar ze de bevoegdheid hebben gekregen om zelf beslissingen te nemen. Waarden verbinden medewerkers met gemeenschappelijke doelen, zonder dat er organisatorische regels, normen en hiërarchieën nodig zijn.
Waarden beantwoorden het waarom van dingen en deze worden over het algemeen geformuleerd vanuit de marketingstrategie van het bedrijf.
In veel bedrijven die waardenreeksen hebben aangenomen, is er weinig overeenstemming tussen de waarden die worden vastgesteld en de waarden die worden toegepast, dus Het is niet coherent zijn met wat wordt bepleit, wat verwarring, een verslechtering van de groepsgeest en een ineenstorting van de productiviteit.
De waarden hebben een echt doel, omdat ze zijn geboren uit de bedrijfsvisie, dus ze moeten gebaseerd zijn op de echte behoeften van de markt.
Het probleem waarmee bedrijven worden geconfronteerd, heeft te maken met de manier waarop ze proberen het personeel te accepteren, en niet met de waardesystemen zelf.
De waarden komen over het algemeen van de managers die een probleem veroorzaken bij de werknemers, omdat hen is beloofd dat ze zullen deelnemen aan de er worden waarden geformuleerd en er worden bijeenkomsten gehouden waarin er zorgvuldig over wordt nagedacht, maar de uitkomst van deze bijeenkomsten heeft zelden invloed op de laatste schrijven.
Er kan veel worden geleerd over hoe waarden de activiteiten zullen sturen; Hiervoor moeten de principes van het stellen van goede doelen in gedachten worden gehouden, namelijk: werknemers moeten weten waarom de waarden zijn belangrijk, hoe ze te vertalen naar werkprestaties, ze moeten hun prioriteiten goed hebben gedefinieerd, degenen die waarden cultiveren, moeten resultaten behalen positief, ze mogen niet denken dat ze de waarden in praktijk brengen terwijl ze dat niet zijn, werknemers mogen degenen die de waarden niet in praktijk brengen niet belonen waarden.
Medewerkers moeten worden betrokken bij het stellen van doelen, het formuleren van waarden, het stellen van normen, bij het bepalen van de punten waar er conflicten zijn en bij het vinden van oplossingen om de waarden te combineren en reglement.
In woord en daad moet blijken dat je vastbesloten bent om de waarden in de praktijk te brengen. Enkele suggesties zodat alle acties worden gesynchroniseerd met de waarden zijn: modelleer de waarden die het bedrijf heeft vastgesteld, verkrijg feedback van anderen over de managementstijl, stimuleren van waardenmodellering in het hele bedrijf, een stimulans bieden en communiceren.
Waarden zijn geen voorbijgaande rage, het zijn de principes die bepalen hoe we willen dat het bedrijf functioneert, de normen waarbinnen geautoriseerde medewerkers opereren, de doelen zonder welke het bedrijf niet in staat zal zijn om overleven.

HOOFDSTUK 9
HOE DE ONZICHTBARE MUREN TE KLIMMEN: LEER FUNCTIES VERBINDEN

Toen bedrijven begonnen te reorganiseren, veel van hen rond teams, werd verwacht dat de functionele silo's die de communicatie belemmerden, zouden verdwijnen. Door de muren af ​​te breken en bedrijven meer horizontaal te maken, zou meer en betere communicatie worden gestimuleerd, evenals samenwerking tussen de gebieden. Maar de herstructurering rond teams heeft de silo's niet volledig beëindigd, maar heeft in plaats daarvan geleid tot nieuwe silo's.
Het probleem is dat de communicatielijnen die vóór de reorganisatie en herstructurering bestonden, niet zo drastisch veranderden als verwacht. Managers realiseerden zich niet de voordelen van het uitbreiden van hun invloedsnetwerk of het vormen van allianties of partnerschappen in teams of afdelingen, of ze misten de vaardigheden om dit te doen.
Door allianties of partnerschappen te vormen, kan men hun betrokkenheid bij het werkteam tonen, dit zal de kansen voor professionele vooruitgang verbeteren in twee opzichten: op dit moment zijn bedrijven op zoek naar teamleiders en samenwerking met anderen zal hen in staat stellen de doelstellingen of doelen te bereiken.
De netwerken van relaties, allianties en partnerschappen betekenen: informatie, feedback, een psychologische versterking, een schat aan hulpbronnen.
Door samenwerkingsrelaties met andere leden op te bouwen, kunt u geweldige dingen bereiken die u alleen niet zou kunnen bereiken, waardoor u vooruitgang kunt boeken in uw professionele carrière.
Op dit moment kunnen netwerken tussen managers doorslaggevend zijn om doelen te bereiken in het licht van schaarse middelen, zonder Veel managers begrijpen echter niet de waarde van het aangaan van samenwerkingsrelaties met degenen die u kunnen helpen uw doelen te bereiken. missies. Het opzetten van deze netwerken vereist het bijbrengen van de nodige interpersoonlijke vaardigheden.
Als u aan uw verplichtingen wilt voldoen, moet u goede relaties onderhouden. Het geheim van het verkrijgen van de medewerking van anderen is om erachter te komen wat je van de baan wilt en hen tevreden te stellen, hiervoor moet je de leden van de organisatie voor wat te doen: neem de tijd om een ​​netwerk van relaties op te bouwen, evalueer uw huidige contacten, focus op de belangrijkste allianties en relaties, ontdek hoe bondgenoten van vijanden worden, bedreven worden in de kunst van chatten, contact houden, een machtsbasis cultiveren, bereid zijn om eerlijk te delen, rekening houdend met wederkerigheid.
Als u om ondersteuning van een collega vraagt: geef duidelijk aan wat uw behoeften zijn, luister aandachtig, identificeer gebieden van wederzijdse behoefte, leg uit waarom, wees flexibel en meer.
Enkele vaardigheden die u moet beheersen zijn: vragen stellen, stilte effectief gebruiken, de regels kennen waarmee uw collega's werken, toezicht houden op de weerstand, onzekerheden overwinnen door ze openlijk te bespreken, proberen de gesprekspartner te imiteren, problemen op het gebied van menselijke relaties zo snel mogelijk oplossen ontstaan.
Om partnerschappen met andere teams aan te gaan, moet u: informele vergaderingen houden met uw teams en met anderen in het bedrijf die voor u werken of voor wie u werkt, versterk het vermogen van uw afdeling om relaties te netwerken, vorm een ​​team van leiders die iedereen helpen, beperk de contacten van uw team niet tot groepen in de bedrijf.
Als je twee operaties hebt die als één moeten functioneren, moet je: een missie en een plan formuleren voor de nieuwe groep met vertegenwoordigers van beide operaties, start onmiddellijk, benadruk het belang van formele en informele contacten tussen leden van voorheen gescheiden groepen, zoek kansen voor werk samen.

HOOFDSTUK 10
DE EERSTE STAP NAAR VIRTUELE ORGANISATIES: TOEDIENING OP AFSTAND

Vandaag de dag stelt de personal computer werknemers in staat om het kantoor te verlaten om thuis of in werkcentra dichter bij huis te werken, zowel fulltime als parttime. Deze trend naar de virtuele organisatie, waarin weinig of geen medewerkers regelmatig op kantoor zullen werken, maar wel verbonden zijn door telefoon en computer naar anderen en misschien naar een of meer werkcentra, betekent een radicale verandering voor het bedrijf en voor leidinggevenden.
Het probleem is dat, aangezien we werknemers niet aan het werk kunnen zien, we niet kunnen bepalen hoe lang ze erover doen en, in Als gevolg daarvan is het niet mogelijk om hun productiviteit te meten, dus de zekerheid dat ze zich aan de regels houden, gaat verloren, en daarom zijn velen er tegen. telewerken.
Het mogelijke misbruik van het voorrecht om thuis te werken door het bedrijf arbeidstijd te besparen, is een van de administratieve problemen waarmee zij worden geconfronteerd. Andere problemen bij het toezicht houden op het werk thuis zijn: het in evenwicht houden van de werkdruk, het maken van planningen voor het personeel dat op kantoor werkt en voor degenen die thuis werken, hun toegankelijkheid voor andere werknemers wanneer ze op kantoor zijn om de coördinatie van het werk te garanderen en de voortgang te communiceren. Thuiswerkenden klagen over het isolement dat hierdoor ontstaat en het gebrek aan feedback. Een ander probleem dat zich kan voordoen, is het verlies van loyaliteit van werknemers, wat zo ver kan gaan dat ze worden aangemoedigd om voor anderen te werken tijdens de dagen dat ze thuis werken.
Telewerken draagt ​​bij aan het oplossen van conflicten tussen werk en gezin.
Als bedrijven weigeren de mogelijkheid tot telewerken te bieden, kunnen ze zeer getalenteerde mensen verliezen, naast: hogere productiviteit, kwaliteit en teamgeest, flexibiliteit, verbeterde tijdmanagementvaardigheden, hogere klantenservice, langere openingstijden, lagere kosten hours algemeen, enz. Zoals u kunt zien, heeft telewerken voordelen, hoewel het niet zonder problemen is.
Telewerken is een noodzaak en het is een combinatie van flexibele uren, flexibele locatie en elektronische communicatie.
Telewerken heeft geleid tot de oprichting van externe werkcentra waar werknemers buiten kantoor en dichter bij huis kunnen werken, maar weg van afleiding door het gezin. Geconfronteerd met de risico's van het feit dat de werknemers van verschillende bedrijven samenwerken, hebben sommige bedrijven: richtten hun eigen centra op met soms supervisors die deel uitmaken van het werk buiten de kantoor.
Een van de belangrijkste overwegingen is om te beslissen wie u thuis laat werken, wie Je moet voldoende dagen op kantoor plannen, zodat ze het contact met het bedrijf en zijn. niet verliezen geest.
Het managen van degenen die thuis werken is niet anders dan goed toezicht, dat is gebaseerd op resultaten, niet op observatie. Om de toediening van veraf goede resultaten te geven is het noodzakelijk om: verwachtingen te scheppen
16
duidelijk zijn, de criteria accepteren waaraan prestaties worden afgemeten, afspraken maken over hoe resultaten worden gemonitord, feedback geven over prestaties, creëren vertrouwen, communiceren, luistervaardigheid verbeteren, dezelfde toegang tot informatie geven aan werknemers die op kantoor werken en aan degenen die erbuiten werken, technische ondersteuningssystemen opzetten voor werknemers op afstand, rekening houden met de reactie van het personeel als alle werknemers erin mochten werken thuis, erken dat je teamgeest moet opbouwen, zelfs als de rest van het team niet in hetzelfde kantoor zit, telewerkers helpt een geest van kameraadschap om elkaar te steunen ondanks fysieke afstand, laat de moeilijkheden van het coördineren van bezoeken aan degenen die buiten het kantoor werken u er niet van weerhouden breng de groep regelmatig samen om operationele problemen te bespreken, moedig werknemers aan om met hun collega's te communiceren, toon geen voorkeur voor werknemers towards kantoor medewerkers.
Het geheim van het begeleiden van werknemers op afstand is om je te concentreren op hun productiviteit en niet op zaken als manieren van werken, tijd of werkruimte. Hetzelfde geldt voor zzp'ers. Een goede manager of supervisor van gewone werknemers zal ook een goede thuiswerker zijn, omdat de principes van effectief management met elk werksysteem werken.

CONCLUSIE

Als afsluiting van deze lezing kan ik zeggen dat een manager, om een ​​effectieve administratie te kunnen voeren en elk soort probleem op te lossen dat zich kan voordoen, om de nieuwe managementvormen adequaat te combineren met de traditionele, aangezien het via de traditionele is dat het beste van wat is nieuw.
Dit is een boek dat, hoewel het zich richt op Amerikaanse bedrijven, de mogelijkheid heeft om toegepast te worden sommige situaties naar ons land, hoewel realistisch, vele andere zijn erg moeilijk te bereiken.
Door dit boek kunnen velen van ons als toekomstige managers of supervisors van een bedrijf company kent u enkele van de problemen waarmee we te maken zullen krijgen en mogelijke oplossingen waaraan we kunnen geven deze.
Persoonlijk vond ik dit boek erg leuk om te lezen, omdat ik hierdoor voorbeelden kon kennen van elk van de problemen waarmee het te maken heeft, waardoor ik mezelf een duidelijker beeld kon geven van elk van ze.
In elk hoofdstuk waren we erg aangedrongen op het gebruik van adequate communicatie, evenals op de permanente motivatie die moet worden gegeven aan medewerkers te bereiken dat ze het beste van zichzelf geven en zich prettig voelen bij het werk dat ze ontwikkelen en verbonden zijn met het bedrijf waar ze werken. Er wordt ook veel gesproken over het belang van teams binnen een bedrijf en hoe ze effectief kunnen worden aangestuurd om alle voordelen te behalen die ze ons kunnen bieden.

BIBLIOGRAFISCHE BLAD

Florence M. Stone, Management Herwaardering, Mc Graw Hill, Mexico: 1998