Boksammendrag Effektiv styring av endring på en uke

Sammendrag av boka Effective Management of Change in One Week:

INTRODUKSJON
I denne boka får vi de nødvendige retningslinjene for å håndtere endring effektivt i en organisasjon.
Den gir oss spesifikke aspekter ved endringen hver ukedag som vi må ta i betraktning for å introdusere den.
Det foreslås å forstå endringen og alle implikasjonene den fører med seg for å lette forvaltningen.
Som vi alle vet, er endringer en del av alles liv, og vi må lære å assimilere dem, fordi mesteparten av tiden betyr de en evolusjon, en utvikling og fører med seg situasjoner og aspekter positivt.
Vi blir fortalt om viktigheten av mennesket og kommunikasjon i organisasjoner som avgjørende faktorer for å favorisere eller skade endring.

SØNDAG
FORSTÅ ENDRINGEN

Endringen er introdusert, og noen av dens implikasjoner blir analysert.

NATUREN AV ENDRE OG ET RAMME FOR Å FORSTÅ DET
Endring er ikke noe nytt, den presenteres stadig i alle situasjoner i livet vårt, og det skjer på en akselerert måte, altså Alle ledere i en organisasjon, uansett nivå, må lære og tilegne seg de nødvendige ferdighetene for å håndtere den og erkjenner at det gir utfordringer, for eksempel: å oppnå vellykket administrasjon mens endring skjer og bidra til effektiv introduksjon av det samme.

All endring har en art som består av en rekke elementer som må tas i betraktning:
Den nåværende situasjonen, hvor selskapet er for øyeblikket.
Den ønskede fremtidige situasjonen, det er der den er ment å ankomme, er målet, målet, situasjonen som endringen skjer for.
Overgangsperioden, som er tiden der endringer inntreffer og en kritisk periode i administrasjon av det samme, siden strategier må utformes for å tilstrekkelig håndtere disse Endringer. Den løper fra det øyeblikket endringen kunngjøres til den er fullført.
Motstandene eller hindringene, som er barrierer å overvinne under overgangen fra den nåværende situasjonen til den ønskede.
Tid, som er et veldig viktig element fordi den lar oss vite hvor mye tid vi har til å utvikle de forskjellige aktivitetene som er nødvendige for å oppnå endring.

Det er mulig at det i et gitt øyeblikk er flere endringer samtidig, eller at hver av dem er i en annen overgangsperiode på samme tid, hver i forskjellige stadier; For å lykkes med å håndtere flere endringer må du ha et klart perspektiv på grensene mellom forskjellige endringer som skjer, og du kan ikke se bort fra at det kanskje er to eller flere endringer innbyrdes relatert. Hver endring som skjer kan kreve sin egen strategi, så det er nødvendig å analysere dem individuelt.
Endring kan også være lik en transformasjonsprosess: inngang, transformasjonsprosess og resultater.

HINDRINGER FOR Å STYRE ENDRE EFFEKTIV
Når man står overfor en forandring, må man være klar over hindringene den kan medføre og virkningen
sannsynligvis å ha på alle som er berørt av det.
Blant de vanligste hindringene er: ressursbegrensninger; økende arbeidsmengde; mangel på klarhet i mål og grunnlag for å ta lokale beslutninger, samt vanskeligheter med å oppnå dem på et høyere nivå; motstand mot endring; mangel på positiv motivasjon fra personalets side; kommunikasjonsproblemer; store grupper med forskjellige nivåer av kunnskap, erfaring og kompetanse som kan forverre kommunikasjons- og motivasjonsproblemer, samt bremse endringsprosessen; forskjellige holdninger hos mennesker til å endre, blant andre.

HÅNDTER ENDRE GODT
For å håndtere endring godt, må vi være fleksible i svarene våre på utfordringene med endring. Du må ha to kvaliteter, som hver omfatter visse egenskaper: personlig (entusiasme for vekst, endring og nye erfaringer, risikotaking, åpen for mer enn ett handlingsforløp, ansvar, vurdering av prestasjoner, deltakelse i aktiviteter mer mangfoldig og mindre konvensjonell) og utøvende (forventes ikke å bli ansett som den tekniske "eksperten", forståelse av forholdet mellom effektivitet og menneskelige relasjoner, søke respekt, behandle mennesker som medlemmer av team som søker å oppnå felles mål, tillit til bevis).
Basert på egenskapene til disse to egenskapene, studerer de menneskene som jobber i organisasjonen vil tillate deg å få en generell ide om holdningsproblemene vi kan møte når du lager endring.

ANALYSE AV KRAFTFELTER OG DERES RELEVANS FOR STYRING AV ENDRINGER
Denne analysen er en taktikk for å dra nytte av situasjonen før du går i gang med endringen, som en grunnleggende forutsetning for den, må ønsket mål bestemmes, fra som de forskjellige kreftene knyttet til den må identifiseres: drivkreftene, som har en tendens til å generere bevegelser mot den, og de begrensende som hindrer dette bevegelse. Målet med å analysere disse kraftfeltene er å bidra til å bestemme den beste måten å oppnå dette målet på.
For å utføre analysen, må "grensene" for miljøet der endringen vil forekomme identifiseres og kreftene må uttrykkes i en spesifikke, forholde seg til mennesker og deres innflytelsespunkter, samt inkludere potensielle krefter og de som kan identifiseres på tidspunktet for analyse.

MANDAG
ADMINISTRASJON I ENDRINGEN

Noen av problemene med endringsledelse i en overgangsperiode blir undersøkt. Innflytelsen følelsene til personalet har på endringene blir vurdert.

PERSONLIGE PROBLEMER I EN ENDRINGSTID
En endring fører alltid med seg en rekke reaksjoner fra personalet, som ofte representerer et problem for endring, siden mennesker er de største eiendelene du har, og hvis de ikke er komfortable, vil de ikke favorisere endring. Noen av disse problemene er:
Usikkerhet: For å behandle og unngå det så mye som mulig, må du ha gode kommunikasjonskanaler, regelmessig å forklare endringer så fullstendig og tydelig som mulig og opprettholde konsistens i hva Det er sagt at. Det bør gjøres alt for å sikre at eventuelle utviklingsnyheter om den foreslåtte endringen blir kommunisert til personalet så raskt som mulig.
Ukontrollerte forventninger: Forventningene må holdes under kontroll og være realistiske, for hvis de ikke er det, kan de føre til en følelse av antiklimaks og lavere moral, bør disse ikke få lov til å bli for høye eller forbli for lave, da de kan føre til mangel på entusiasme.
En strategi for å motivere ansatte er å tegne et bilde av bedre tider.
Motivasjonsnivåer: Å opprettholde det krever stor innsats, entusiasme må dyrkes og næres, samt alltid projisere en positiv holdning og vise engasjement uansett hva du føler i innsiden. Du må gjenkjenne prestasjonen og holde kontakten med lagene, følelser, problemer og fremgang, i større grad Som vanlig bør du også gå foran med et godt eksempel og være tilgjengelig for personalet i tide. regelmessig.
Motstand mot endring: Det er et ekstremt viktig problem, så grunnårsakene må tas opp i stedet for symptomene.
Spenning: dette skjer generelt på grunn av frykten for å ikke være i stand til å håndtere endring, det er ikke vanlig anerkjent.
Uklarhet i rollen: Når endringssituasjonen utspiller seg, vil områdene og ansvaret til folket endres, Derfor må det utføres tilstrekkelig kontroll og kommunikasjon må opprettholdes for å forhindre at en oppgave faller mellom to mennesker.
Balansere "hard" og "myk" administrasjon: For dette må du ha sympatisk, motiverende og forståelse, faste beslutninger og svar, klar retning og kapasitet og vilje til å si noen ganger "ikke".
Vanskeligheter med å svare på personalets spørsmål: En rekke spørsmål vil oppstå fra personalet om endringen, noen Noen ganger har svarene ennå ikke svar, før det er nødvendig å innrømme og ikke late som det ikke er mulig å informere det av forskjellige Årsaker. Det vil trolig være nødvendig å iverksette tiltak for å få svar på disse spørsmålene. Hvis noe blir lovet, bør det opprettholdes og oppfylles, hvis Det går tid og det har ikke vært mulig å gi svar, personalet må informeres og de som deltar må sørge for at det følges søker.
Virkningen av samtidige endringer: Personlige problemer kan forverres av samtidige endringer som oppstår, enten eksternt eller utenfor ledelsens kontroll. lokalt, hva det kan bringe med seg: oppsigelser, vanskeligheter med å fylle ledige stillinger og forvirring når elementene i endringene blir tåkete.
Opprettholde og opprettholde forpliktelsen til eksisterende systemer: Det kan oppstå problemer når nye og eksisterende systemer og prosedyrer fungerer parallelt. Det kan være nødvendig å avlede personalet fra det eksisterende systemet for å forberede seg på endringen til det nye systemet, noe som kan føre til stress og apati blant personalet. Gitt dette, bør personlige følelser underordnes ved å demonstrere forpliktelse til eksisterende systemer og endring, og formane teamets forpliktelse til sette delmål for oppnåelse av det eksisterende systemet og endringen, opprettholde kontrollen ved hjelp av regelmessige kontroller for å måle fremdriften mot planen for endring.

NOE RETNINGSLINJER FOR Å STYRE ENDRE EFFEKTIV
Det er ingen umiddelbare og konsekvente regler for å håndtere endring, men det er noen prinsipper å vurdere: hardt arbeid må gjøres for å etablere og demonstrere behov og fordeler med endringer, tenke og reflektere over foreslåtte endringer, sette i gang endring på måter som engasjerer personalet som et team og det ikke la dem føle seg “brukt” som et middel til å få ting gjort, oppmuntre til full ytelse av innvendinger og håndtere dem på deres fordel, unngå å late som se etter endringer i endringer som ikke er ment, vet at ord skal være i samsvar med handlinger, vær forberedt på å gjøre endringer seg selv og lytte til ideene til underordnede, erkjenn at flere hoder tenker mer enn ett, verdsetter bidragene som andre kan gi, husk at ingen har monopol på kunnskap eller visdom og overvåker fremgang gjennom endringer og forsterker den, og erkjenner at endring ikke vil skje, men må la det skje.
Du bør tenke på endringer så langt i forveien som mulig for å få oversikt over hva som kan skje.

TIRSDAG
STRATEGIER FOR Å STYRE ENDRING

Endring krever nøye detaljplanlegging; Du kan ikke stole på at du "gjør det i farta." Store endringer kommer sjelden uten varsel, varselperioden er verdifull som gjør det mulig å utarbeide og spesielt formulere strategiene for å håndtere dem, bør følgende vurderes aspekter:

VELG EN GLOBAL STYLE FOR STYRING
Ved å gjøre dette, bør det tas i betraktning at det ikke er noen optimal stil, og at der det er en langvarig og kompleks endring, kan det være hensiktsmessig å gjøre en kombinasjon.
Disse er klassifisert i henhold til mengden innflytelse som ledelsen beholder eller får til personalet:
Ledelsen sier: bare det som skal gjøres rapporteres; det er raskt, entydig og avgjørende, men medfører fare for harme, ettersom personalets deltakelse ikke er tillatt.
Administrasjonen sier og overbeviser: den annonserer og prøver å overtale personalet til fordelene; administrasjonen opprettholder kontrollen, kan det oppfattes at deltakelse bare blir bedt om av utseendet.
Ledelsen konsulterer: endringer kunngjøres og personalets kommentarer og perspektiver søkes, ledelsen tar endelig beslutning; du får mer engasjement fra personalet, men det er tidkrevende og kan gi harme hvis personalets perspektiver ser ut til å bli ignorert.
Ledelsen inviterer til deltakelse: ledelse og ansatte handler for å løse problemer sammen; det gir større engasjement fra personalet og bedre beslutninger, men er tidkrevende og ledelsen har mindre kontroll over utfallet.
Forhandling: Det vil avhenge av eksisterende ordninger mellom organisasjonen og fagforeningen.

ØK ØNSKET FOR ENDRING
For dette er det tre grunnleggende taktikker: fokusere på ulempene ved den nåværende situasjonen, bygge en visjon om bedre tilstand eller kombinere begge tilnærminger.
Passende opplæring i rett tid kan bidra til økt ønske om endring.

KOMMUNIKASJON OM ENDRING
Alle som vil bli berørt av endringen bør informeres, slik ekskludering kan føre til harme og bør kommuniseres så mye som mulig og så snart og kontinuerlig som mulig for å unngå rykter. Det mest praktiske er at kommunikasjonen skjer både muntlig og skriftlig, ved hjelp av diagrammer og planer for å forsterke den.

BALANSERING AV MENNESKER FOR OG MOT ENDRE
Det må finnes en måte å vinne over den apatiske, for å øke antall de som favoriserer forandring.
Personalet må være involvert hvis balansejusteringen skal lykkes. Det er andre grunner til å bruke tid på dette: Vis dem respekt og få tilbake tillit og respekt; få forpliktelsen, som kan være av flere typer: kommunikasjon fra ledelsen (kanskje forårsaker apati), henvendelser (kanskje fristen ikke tillater det, og kosmetisk), rådgivende representanter for personalet (kanskje ikke representativt) og involvering av personalet (tidkrevende, men mest optimal); få fordelene med detaljert kunnskap og få tilgang til et 'system for tidlig varsling'.

Velg de passende strategiene TILGJENGELIG TID
Fra den tilgjengelige tiden velges måten endringen skal håndteres på, med tanke på alle aktivitetene som må utføres.

ONSDAG
MOTSTAND TIL ENDRING

Motstand mot endring er en del av den normale menneskelige tilstanden. Dette og dens årsaker blir undersøkt her.

FORMER FOR MOTSTAND TIL ENDRING
Dette kan ta forskjellige former og kan konfronteres av:
Direkte motstand mot den foreslåtte endringen og en motvilje mot å vedta de foreskrevne endringene: Det er usannsynlig at forekommer, sjelden når en persons motstand dette nivået, kan disiplinære tiltak være det eneste middel. Massemotstand er usannsynlig, med mindre en fagforening deltar.
Motstand vil antagelig ta mer subtile former som: samarbeidsvillige holdninger, apati, motvilje mot å gjøre ting på nye måter, redusert tempo i arbeidet, åpen kritikk, formulering og formidling av ubegrunnede rykter, forsinkelse i gjennomføring av endringen, forsøk på å overtale ledelsen til å forlenge konsultasjonsperioden, inkludert annen
Den beste måten å innføre endringer må søkes i samarbeid mellom mennesker.
Viktigheten av å forstå årsakene til motstand: Hvis du forstår dem, er du mer sannsynlig å forutse dem og ta forebyggende tiltak for å eliminere den eller redusere den så mye som mulig.

Frykt og faktorer som genererer det
Mye av motstanden er basert på frykt, som kommer av usikkerhet, forårsaket av misforståelser om implikasjonene av endring på grunn av dårlig kommunikasjon. Noen av faktorene som genererer det er: opplevde trusler mot iboende fordeler (tilfredshet, forhold), opplevde trusler mot belønning ekstrinsic (pensjoner, ferier), de som blir oppfattet til gruppens kohesjon (avdeling, klubb), samt opplevde konflikter med andre roller (far, barn). Det vil også være motstand basert på manglende forståelse. En annen årsak til motstand vil være reaksjonen på måten å innføre endringen på, i motsetning til den, som kan ha mer innvirkning enn endringen i seg selv.
Menneskene som mest sannsynlig vil motstå endring er: de eldste, av frykt for å ikke kunne tilpasse seg; de mindre utdannede, som kanskje ikke forstår behovet for endring; de minst kompetente og de på et lavere nivå i organisasjonen, som sannsynligvis er minst informerte og har mest innflytelse fra andre.

TORSDAG
ADMINISTRER MOTSTANDEN FOR ENDRING

STRESS OG DEN SANNLIGE EFFEKTEN
Som allerede sett har spenning og endring generelt et stort forhold til hverandre, siden generelt dette Det er gitt av frykten man har for å være ute av stand til å håndtere det, noe som fører med seg motstand mot endring. Vi er alle utsatt for en viss spenning, fordi det er noe vi trenger for å fungere, så lenge det ikke faller for mye; en god indikator på at dette har skjedd er en langvarig avvik fra en persons normale oppførselsmønster.
Spenning er smittsom og forekommer forskjellig hos hver person, da den er påvirket av personlige forhold. Noen sannsynlige tiltak for å stresse er: fysisk og psykisk sykdom, apati, lav selvtillit, angst, søvnløshet, aggresjon, usikkerhet, dårlig tidsstyring, reduksjon i ytelsesstandarder, økt forbruk av alkohol og sigaretter, uttak, etc.
Noen handlinger som kan tas som svar på stress inkluderer: å skape muligheter for mennesker til å uttrykke frykten og lytte til dem, holde deg nær personalet for å være oppmerksom på og motvirke rykter som sirkulerer, gi regelmessig informasjon om endringer og deres fremgang, involver personalet i planlegging og innføring av endringer, sørg for at ingen føler at de blir utelatt, gi råd til de som har det problemer, blant andre.

ADMINISTRER MOTSTANDEN FOR ENDRING
Å møte motstand mot endring krever en rekke ferdigheter og holdninger, og grunnleggende i dette er at folk kjenner sine ansatte som vesener mennesker og at de blir kjent med dem, som det er nødvendig å snakke individuelt og uformelt fra tid til annen for å oppnå tillit og legge til rette for retning.
Kommunikasjon er ekstremt viktig til enhver tid, ikke bare i endringsperioder, men personalet må holdes informert om hva som skjer for å unngå rykter.
Utdannelsen til de ansatte er også av stor betydning fordi de vil forstå ting bedre og vil ha bevissthet om hva som faktisk skjer, slik at motstand blir mindre sannsynlig eller lettere å håndtak.
Presset både internt (strategiske avgjørelser, intern politisk konflikt, manglende fleksibilitet, utilstrekkelig utstyr) og eksternt (juridisk, politisk, økonomisk, sosialt, teknologisk, konkurransedyktig) vil i stor grad påvirke motstanden mot endring, så de må forstås og være direkte relatert til Endringer.
Det må være en forpliktelse og medvirkning fra både personale og ledelse, siden holdningen til den førstnevnte vil endres bare hvis de oppfatter at holdningen til ledelsen endres; meninger fra de som er nærmere handlingen bør søkes angående måten å gjennomføre avgjørelser på siden de ansatte som føler at de har en viss grad av eierskap i beslutningene, vil implementere dem med en større forpliktelse. Denne forpliktelsen og støtten krever opplæring og råd for å gi kunnskap, dyktighet og selvtillit.
Det må utvises forsiktighet når man informerer om fordelene som endringen vil medføre, siden menneskene som utsatt for ulempe og stress uten umiddelbare fordeler er usannsynlig å favoriserer det. Det bør snakke om fordelene overfor personalet og ikke mot ledelsen i firmaet.
Når tiden er kort og omstendighetene ikke gir annet valg, kan det være nødvendig å instruere eller bestille ansatte som er imot endringen og vedtar forskjellige prosedyrer eller fremgangsmåter, må dette gjøres bestemt og uten tvetydighet. Det vil løse det umiddelbare problemet, men det er usannsynlig å fjerne dypt rotfestet motstand.
Det må utvises forsiktighet for ikke å introdusere aspektet ved å reversere endring, for hvis dette foreslås og ikke følges, vil gjensidig tillit og tillit bli uthulet.

FREDAG
DEN PSYKOLOGISKE VIRKNINGEN AV ENDRE

Den psykologiske effekten av endringen og implikasjonene for formen for personalledelse blir analysert, aspekter som ofte blir ignorert når endringen er planlagt eller inntreffer.

FIRE TRINN I OVERGANGSPERIODEN
Å vite disse fire trinnene gjør endringsledelse enklere:
Sjokk og motstand, forvirring, integrering og aksept.

LIKLIG OPPFØRING OG PASSENDE SVAR
Sjokk og motstand: Endring vil generere motstand, ettersom den nåværende tilstanden til ting vil være å foretrekke å endre, siden frykten for det ukjente dominerer. Folk motstår å miste ritualer, praksis og kolleger, følelser av utilstrekkelighet kan oppstå, status og autoritet kan synes å være truet. Noen hensiktsmessige svar på dette er: lytt og la motstanden til angeren uttrykke seg, gi den maksimal mengde informasjon for å motvirke rykter og angst, samt for å gjøre personalet i stand til å engasjere seg i endring.
Forvirring: Vil forekomme med hensyn til nye roller og utvikling av nye relasjoner. Apati vil bli erstattet av forespørsler om informasjon og avklaring, selv om det fortsatt vil være frykt for hva som skjer. Du må fortsette å kommunisere og lytte, samt involvere personalet i avgjørelser; Mål, funksjoner, ansvar, roller må etableres og veiledning og opplæring gis til personell. Ledelse må gis.
Integrasjon: Optimisme og jobbtilfredshet begynner å dukke opp igjen, angst reduseres, etablere nye arbeidsforhold, begynner du å se fremover og returnere en følelse av kompetanse og egenverd. Personalet bør fortsette å være involvert i endringsprosessen, samt kommunisere så mye informasjon som mulig og lytte.
Aksept: Følelsen av egenverd er gjenopprettet, folk føler at deres bidrag blir anerkjent og nå ikke føler deg truet, arbeidsforhold blir gjenoppbygd og nye kommunikasjonskanaler etableres. kommunikasjon. Nok en gang fordeler ledere oppmerksomheten mellom mennesker, team og oppgave.

LØRDAG
INNLEDNING AV ENDRING

Det søkes etter måter å innføre endring på.

METODER FOR Å INNFØRE NYE SYSTEMER
Direkte umiddelbar endring: Det gamle systemet avvikles og det nye begynner umiddelbart å bli brukt etterpå. Fordelene det gir er at det er direkte, noe som medfører mindre generell usikkerhet, det er mindre bedriftsforstyrrelser og hele organisasjonen følger etter og en enhetlig standard på service. Ulempene er at det gir et risikonivå, siden kunnskapen om aksept og driften av det nye systemet, samt at eventuelle feil vil vises hvor som helst og ikke kan være plassert. Det kreves en veldig grundig forhåndstest av systemet da det ikke gir en ny sjanse.
Kjør parallelt: De eksisterende og nye systemene fungerer side om side til det nye tilfredsstiller. Det er sikkerhet om det nye systemet før det gamle er ferdig, men det er veldig krevende når det gjelder arbeid og ressurser, og det er en mulighet for forvirring mellom de to systemene. Det sikrer kontinuitet i produksjonen, men kan bare brukes hvis begge systemene gir resultater som tjener samme formål.
Pilotprosjekter: En del av organisasjonen blir tatt som en test for å identifisere hvordan den skal styre og lede personellet under endringen. Det letter identifiseringen av problemer og uforutsette bivirkninger, selv om det medfører usikkerhet steder der pilotprosjekter forekommer og andre steder. Pilotsteder bør velges nøye som typiske representanter for arbeidstypene og arbeidspresset, samt personellnivået.
Testperiode og prognose: Testen blir ofte brukt gjennom hele organisasjonen. Det unngår kompromiss med et system som kanskje ikke fungerer og viser et åpent sinn fra ledelsens side, men det fører med seg en usikkerhet i testperioden og den som følger. Det er veldig passende for innovative endringer.
Gradvis og inkrementell introduksjon: den kan gis ved å introdusere deler av endringen sekvensielt til fullføres (fullstendig organisering) eller ved å introdusere den i påfølgende deler av organisasjonen (endring full). Førstnevnte lar ansatte ha lange tilpasningsperioder i små trinn og opplæring i dypere trinn. og effektiv, og det andre gir muligheten til å "håndtere endring i farta" og å utøve kontroll over prosjektet med større letthet.
STØTTE UNDER EN TID PÅ TEKNISK ENDRING
Dette bør være rettet mot å gi kunnskap, ferdigheter og selvtillit, slik at ansatte kan administrere endre og bruke det nye systemet effektivt og effektivt for å løse problemer og vanskeligheter når de er oppstå.
Støtte har vanligvis form av en kombinasjon av: opplæring, tolkning og forklaring av manualer og rundskriv, fra et systemstøtteteam, lokal støtte og støtte fra personalledere (rådgivning, motivasjon og ID).

HANDLINGSPLAN FOR Å INNFØRE ENDRING
Du bør velge et format som oppfyller behovene til prosjektet du deltar i, og det kan være nødvendig å lage mer enn en kopi og en versjon før prosjektet avsluttes. Formatet du velger er et middel til et mål, et verktøy. Kriteriet det må bedømmes etter er om det er nyttig og ikke kunstnerisk.

KONKLUSJON

Som en konklusjon om denne lesingen, kan jeg si at endringene fører med seg en rekke implikasjoner begge deler internt og eksternt som må tas i betraktning hvis det skal utføres i en tilstrekkelig.
Mennesket er den viktigste ressursen som må tas i betraktning når man ønsker å introdusere en endre, fordi dette, som det blir sagt i boka "er den største ressursen du har" og derfor er alt avhengig av.
For øyeblikket når en endring kunngjøres, har folk en tendens til å spekulere i mange ting, en situasjon som fører med seg en generell frykt og usikkerhet.
Kommunikasjon er det viktigste elementet i en organisasjon, da det er smøremiddelet i forholdet mellom ledelse og ansatte. I en tid med endring, bør dette økes maksimalt fordi, som sagt, endringer gir seg til en serie av spekulasjoner om at hvis ikke ryddet opp umiddelbart, vil det føre til motstand som vil gjøre mye mer vanskelig forandring.
Stilt overfor en situasjon med endring, har folk en tendens til å presentere forskjellige holdninger mot den, altså nødvendig å vite for å kunne behandle dem i tide og gi dem en løsning, og unngå at de blir kompliserte og fører med seg flere problemer seriøs.
Personalets forpliktelse til endring er viktig, for hvis de føler seg del av det, vil de gjøre alt for å fremme det.
Endringen krever tid og ressurser, som må brukes maksimalt. Planlegging og forventning er viktig, de kan ikke eliminere problemer, men de kan gjøre mye for å redusere dem.

BIBLIOGRAFI

HARDY George, Effektiv endringsledelse på en uke, Trad. Av Juan C. YOLLY, Mexico: Panorama Editorial, 1997. (Første. omtrykk på spansk).