Eksempel på hva gode administrerende direktører gjør

Gode ​​styremedlemmer utfører ikke sine funksjoner i et veldefinert miljø, de leder ikke gjennom organisatoriske kanaler formelt avgrenset, de etablerer ikke og overholder ikke formelle planer systematisk, de er ikke i samsvar med stereotypen som av dem har vært dannet. Fra dette kan vi observere at det er en betydelig forskjell mellom den konvensjonelle teorien om verktøy, funksjoner og systemer av retning og regissørenes virkelige oppførsel, siden dette viser seg å være mindre systematisk, mer uformell, mindre reflekterende, ikke så godt organisert og mer useriøs.

Styremedlemmer tilbringer mesteparten av tiden sammen med andre mennesker, inkludert direkte sjefer, underordnede, klienter osv. emnet for samtalene er ekstraordinært bredt; de stiller vanligvis mange spørsmål; i disse samtalene ser de sjelden ut til å ta store avgjørelser; de glir en god del vitser og vitser; de gir sjelden ordrer i tradisjonell forstand; de prøver å påvirke andre; de har en tendens til å la seg rive med av andres initiativer; Mye av tiden de bruker sammen med andre, brukes i korte, frakoblede samtaler; de jobber lange timer, selv hjemme.

Utfordringene de står overfor i de fleste av oppgavene sine er: å bestemme hva som kan gjøres til tross for usikkerheten; få ting gjort ved hjelp av et stort og mangfoldig team av mennesker.

Effektive ledere etablerer agendaer sammensatt av mål og planer, og orienterer sine forpliktelser på kort, mellomlang og lang sikt. Agendaer er mindre detaljerte om økonomiske mål og mer om strategier og planer; de fokuserer på en bred tidsramme og inneholder ofte lister over mål eller planer som ikke er eksplisitt relatert. For å sette dagsorden stoler han mer på samtaler enn på bøker. Med denne informasjonen tas avgjørelser analytisk eller intuitivt.

Effektive ledere bruker mye tid og krefter på å slutte seg til sin posisjon for å utvikle et nettverk av samarbeidsrelasjoner blant dem de anser som nødvendige. Et nettverk som er forskjellig fra organisasjonsstrukturen, men generelt samsvarer med det. Utmerkede regissører tigger, heier, smigrer, smigrer, belønner, krever, manipulerer og generelt motiverer andre med stor dyktighet og håndterer dem ansikt til ansikt.

Etter å ha etablert nettverket og agendaen, har de en tendens til å rette oppmerksomheten mot å bruke nettverket til å implementere agendaen. Ledere planlegger ikke tid i detalj, de improviserer.

Et godt planleggingssystem skal bidra til å skape en smart agenda og et sterkt nettverk for å utfylle det. Du bør oppmuntre konsernsjefen til å tenke strategisk, å vurdere både kortsiktig og lang sikt.

Mange av planleggingssystemene svarer ikke på disse behovene, men stiller stive tallkrav. Disse systemene ser ut til å gjøre annet enn å generere roller og distrahere ledere fra virkelig viktige oppgaver.