Sammendrag av ledelsesevalueringsboken

INTRODUKSJON

Boken "Revaluation of Management" er delt inn i 10 kapitler, der ulike problemer blir behandlet. at en leder står overfor i ledelsen av et selskap, hovedsakelig i å håndtere menneskelige ressurser i det virker.
Hvert kapittel er delt inn i forskjellige deler, som generelt er: en kort introduksjon til problemet som skal behandles, selve problemet og dets derivater, løsninger som er brukt tidligere til de samme, fasjonable løsningene og de beste løsningene, som generelt består i å kombinere nye forvaltningsformer med administrasjon tradisjonell.
For øyeblikket vil hvert kapittel bli utviklet i en enkelt del der den viktigste av det vil bli inkludert.
Når vi leser denne boken, kan vi innse at de fremskritt som har skjedd innen virksomhetsadministrasjon for tiden tillater eller en annen måte å forbedre mange av problemene som oppstår i de fleste organisasjoner, selv om denne utviklingen også har ført til som Dette resulterer i mange problemer ved å gjøre eksisterende mer komplekse, noe som i mange tilfeller langt oppveier noen av fordelene som kan være by på.

Noen av emnene som dekkes gjennom denne boken er: omstilling av bedrifter, ledelse, empowerment, delegering, kreativitet, motivasjon, lojalitet til firmaet du jobber for, endring, kommunikasjon, e-post og telefonsvarer, selvstyrte team, verdier og standarder, virtuell organisering, blant andre.

KAPITTEL 1
BØR DU DELE LEDERET?

Deling av ledelse betyr at ansatte har mulighet til å lage planer og ta beslutninger for seg selv, enten det er på egne planer eller tidligere etablerte planer.
Adopsjonen av delt ledelse lar ledere fokusere på nye aktiviteter som tillater vekst, samt motta fordelen av kunnskap om ansatte, som er nærmere handlingen, og som igjen tilegner seg følelser om at de blir tatt i betraktning og at de kan kontrollere skjebnen deres, deres arbeid blir mer interessant og de får muligheten til å tilegne seg nye ferdigheter og kunnskaper som gjør at de kan øke sin selvtillit og motivasjon.
Det er nødvendig at når vi snakker om delt ledelse, blir det gjennomført, fordi det i mange tilfeller bare forblir med ord og blir aldri omsatt i praksis, noe som resulterer i en reduksjon i gruppeånd og produktivitet.
Delt lederskap gir betydelige forbedringer i driften: kreativitet økes og forbedres, betydelige kostnadsbesparelser realiseres og høyere produktivitet oppnås.
Det er nødvendig å korrelere de forskjellige lederstilene (utnyttende autokratisk, velvillig autokratisk, demokratisk og deltakende) med motivasjonen til de ansatte. Hver av disse er egnet i forskjellige situasjoner som vil bli bestemt ut fra de ansattes atferd.
Niehouse snakker om behovet for å knytte lederstilen med modenheten til den ansattes kunnskap og med oppgaven i spørsmål (E1, E2 ...), samt med modenhet, den ansattes kompetanse, viljen til å påta seg ansvar og engasjere. (R1, R2 ...).
Delt ledelse har tatt form av selvstyrte team, siden det gjennom dem blir lagt til rette for å inkludere dem i beslutningstaking. Ved håndtering av disse er det fire feil som ofte gjøres: å utøve overdreven kontroll og dominere lagøkter, å pålegge en overdrevet deltakelse, nedlatende til lag, innta en likegyldig holdning til medlemmene og målene for team.
For å utføre delt ledelse er det nødvendig å: undersøke lederstilen, analysere individene til personalet ditt eller teamet som leder eller råder til bestem hvem som er mest klar til å delta, spør deg selv om du tilpasser tilnærmingen til delt ledelse, basert på enkeltpersoner og oppgaver, spør deg selv om fraskriver seg beslutningsmyndighet i gruppen eller som stabsleder, ikke overdriver involvering av underordnede, oppmuntrer ansatte til å gjenkjenne sitt potensial og evner, snakke med ansatte om hva som forventes av dem, belønne uavhengige beslutningstakere (bonuser, aktiviteter), lede eller sponsere produktive team, fremme en kultur som oppmuntrer til delt ledelse, og forklare hva som menes med "å jobbe av jobben ”.

EPISODE 2
HVORDAN LAGE Empowerment-PROGRAMMER ARBEID FRAM

Empowerment representerer en autoritet som vi frivillig deler med noen. Når det er bemyndiget, overlates beslutningstaking til underordnede.
Når empowerment bare gir personalet inntrykk av at de har deltatt siden de ikke fikk muligheten for For å gjøre det, demoraliserer det og generer harme i stedet for å forbedre produktiviteten, det er hva som skjer når det oppstår effektivt.
Når en leder gir en underordnet en situasjon for å løse den, må han forberede den på forhånd slik at han kan oppfylle ansvaret. Mange ganger blir de ikke lært opp teknikkene, kunnskapene eller ferdighetene de trenger for å lykkes med å oppfylle sitt oppdrag, og dette er deres rolle i å styrke dem. De kontrollerer dem ikke lenger, men veileder og støtter dem.
Når vi styrker, har vi fordel av å ha motiverte mennesker som er inspirert til å legge mer vekt på arbeidet sitt. Når de er fullmakt, er de mer dynamiske og vil finne midler for å hjelpe selskapet deres, de er villige til å ta initiativet for å forbedre måten de jobber på og legge merke til ting de gjør ineffektivt, og kan da anbefale mer effektiv.
Med deltakelse fra de ansatte er målet å oppnå bedre resultater.
Når du delegerer beholder du kontrollen over det endelige arbeidet, sparer delegering ledere mye tid.
Noen problemer ledere som nekter empowerment og delegering har er: mangel på selvtillit, tap av kontroll og frykt for å miste jobben. Å takle dette krever: sette standarder, trene underordnede til å gjøre jobben og bygge tillit blant underordnede.
Problemet med empowerment er at det er ment å se resultater umiddelbart, siden det representerer en radikal kulturell transformasjon, som ikke skjer over natten. Ansatte må være overbevist om at vi har til hensikt å gi dem en stemme i beslutningene, og at en holdning vil bli inntatt Omfattende i tilfelle de gjør feil, bør det også oppnås at de overvinner usikkerheten ved ansettelse i arbeidsmiljøet moderne.
Noen ansatte kan føle seg mer selvsikker, motivert og entusiastisk i å jobbe i en teamstruktur, slik at de er Det kan være nødvendig å sponse selvstyrte team som jobber uten tilstedeværelse av en veileder, noe som sparer tid og Energi.
For å få empowerment til å fungere må du: investere i personalopplæring, tro på ansattes evner, kommunisere og tydelig forklare forventninger og policyer, utnytte ansattes styrker, dele informasjon, lobby på jobben gjennom jevnaldrende, forklare intensjon, lære å ikke kontrollere andre, ikke haste, gi retningslinjer, ikke straffe andre ansatte
når de overgår autoriteten, må du være tålmodig med resultatene, tildele de viktigste prosjektene til de ansatte bemyndiget, sørg for at teammedlemmene vet hvordan de skal gå frem, husk at en ansatt ikke kan begå mange feil.
Når du sponser et selvstyrt team, må du: definere prosjektet som skal utføres av teamet med vilkår som gjør målet klart, spesifikt og oppnåelig, sørge for at teamet er villig til å påta seg dette ansvaret, forklare teamet hvordan oppnåelsen av dets mål passer inn i selskapets globale oppdrag, kjenne nivået på ferdigheter nødvendig for å gjennomføre prosjektet og finne ut om teammedlemmene har dette nivået (trene dem eller innlemme medlemmer som allerede har dem), spesifiser myndigheten som Teamet må ha og kommunisere det til medlemmene, spesifisere hvilke ressurser teamet trenger og legge til rette for at det skal få tilgang til dem (penger, tid, utstyr), spesifisere situasjonene som teamet må unngå eller retningslinjene det må følge, klargjøre omfanget av teamets ansvar, bestemme av hvilke faktorer resultater av teamaktiviteter, sammen med teamet, etablere typen og frekvensen av kommunikasjon for å være klar over teamets beslutninger og fremgang, forklare annet hvorfor teamet er dannet, vær til stede når teamet trenger det (for å vise interesse og gi veiledning), la teamet utvikle sitt arbeidsprogram, stimulere ta risiko, identifisere og modifisere forhold som skaper en følelse av hjelpeløshet hos ansatte, lære å lytte i teamøkter (80/20), gi støtte, som det bør være din prioritet.

KAPITTEL 3
HVORDAN GJENNOMFYRE EN LEILIGHET KRAFTIG. AV ANSATTE UTGÅTTE

Moderne, underbemannede selskaper legger mye stress på ansatte. Tids- og arbeidspress er et veldig negativt aspekt når vi trenger ansatte med ideer og energi for å sette dem i praksis; Dette forsterkes av hjelpeløshet på grunn av fravær av alternativer.
Langvarig stress forårsaker utbrenthet i jobben og viser fysiske og mentale symptomer (ubesluttsomhet, likegyldighet, angst, irritasjon), som medfører forsinkelser i arbeidet, mangel på konsentrasjon og feil, mangel på kreativitet; For å dra nytte av kreativiteten til de ansatte, må de få livskraft og motiveres i tide.
Noen forstyrrelser er: fravær av en klar struktur, jobbusikkerhet, mangel på selvtillit, sporadisk tilbakemelding, Motstridende krav og ordrer, følelse av hjelpeløshet, tvetydighet i funksjonene, mangel på ressurser til å utføre arbeidet, Skifte roller, uklare og urealistiske forventninger, byråkrati, frykt for å mislykkes, arbeidsbelastning, tap av talent avgjørende osv.
Empowerment og teamarbeid er også mulige løsninger på jobbutbrenthet, sosiale fordeler og økte inntekter.
Noen ganger blir det enklere, morsommere å være en del av et team, og du kan overvinne frykten, selv om det noen ganger viser seg å være et helvete, er ikke alle klare for det.
Empowerment kan gjøre systematiske aktiviteter mer interessante og oppkvikkende og avdekke et rikt uutnyttet potensial for organisasjonen. Det er ikke en ufeilbarlig løsning, fordi mange ganger blir ikke den nødvendige opplæringen gitt, og det er også eptisisme, og man ser en taktikk i den for å få ham til å jobbe hardere.
Sosiale fordeler gjør det mulig å redusere stress knyttet til tid ved å tilby interne tjenester (estetikk, kjøp av billetter til arrangementer, vaskerier osv.). Det antas at du vil få dem til å fungere mer.
Pengepremier brukes på to måter: å motivere og å knytte ytelse og lønn. Bonusinspirert ytelsesforbedring har en tendens til å være kortvarig og forfaller når bonusen er brukt. penger, er det også fare for at penger blir sett på som noe de har krav på og forventes motta. Det kan også erstatte indre motivatorer. Når målene ikke er innen personalets rekkevidde, øker frustrasjonen. Det kan sies at disse utmerkelsene er nødvendige, men de må kombineres med andre motivatorer. Hvis det blir dispensert, blir arbeidstakerne demotivert. Penger er en form for anerkjennelse; ansatte bruker den til å måle prestasjonene deres, deres betydning for selskapet og deres plass i forhold til andre medlemmer.
Empowerment og teamledelse er en utvidelse av arbeidsberikelse og redesign, som det er ment å møte behovene til selvoppfyllelse.
Noen anbefalinger for å redusere stress inkluderer: å gi de ansatte informasjonen de trenger gjør jobben din bra, gi regelmessige tilbakemeldinger, lær å si "takk" når du mottar en favorisere,
involvere ansatte i avgjørelser som berører dem, offentlig anerkjenne godt arbeid, distribuere priser rettferdig, etablere kanaler for tilgjengelig kommunikasjon, gi nødvendig utstyr til ansatte (team og menneskelige ressurser), tilordne en god jobb til ansatte (interessant), være oppmerksom på hjelpe personalets behov, stoppe triviell kritikk, unngå å generere unødvendig stress blant underordnede, gjenkjenne atferd og resultater fremragende.
Meldingen du vil formidle, er alltid den samme: du har en sann interesse i dine underordnede.
For å redusere stress hos underordnede må lederen ta hensyn til sin egen mentale og fysiske helse, for hvis han ikke har det bra, vil han ikke kunne hjelpe dem.

KAPITTEL 4
ET NYTT FORHOLD: LOYALTY

Mange overlevende på baksiden har ingen tilknytning til selskapet sitt, og har motvilje mot det for å ha sagt opp sine ansatte. kollegaer og er skeptiske til løfter som gjør dem til en bedre fremtid, så tapet av bedriftslojalitet er et problem ledelsesmessig.
Stilt overfor et mettet arbeidsmarked som ikke tilbyr noe alternativ til deres nåværende jobber, vil de fleste ansatte ikke risikere å miste jobben. Dermed utfører de oppgavene som er tildelt dem ved å utnytte læringsmulighetene som blir presentert for dem.
Foreløpig er læreplanen til de ansatte tilgjengelig for alle selskaper, ettersom de ikke lenger har lojalitet. at de selv vil bytte jobb så mange ganger som nødvendig hvis dette sikrer stabiliteten profesjonell. Dette er grunnen til at selskapet mister mye når ansatte slutter å føle seg knyttet til det. I tillegg til lojalitet mister de andre fordeler: treningskostnader, lavere ansettelseskostnader, produktivitet, anbefalinger, av kandidater etter ansatte, produkter og god kundeservice kvalitet.
Det er å foretrekke å forhindre holdningsproblemer. Det er nødvendig å erkjenne den usikkerheten som de ansatte føler om sitt arbeid og bekrefte verdien de har for selskapet. Når ansatte drar på jakt etter en annen jobb, vil de beste elementene sannsynligvis gå tapt.
Noen handlingsmåter å følge for å prøve å gjenopprette bedriftens lojalitet som gikk tapt i lys av konstant omstilling og nedbemanning De er: på jakt etter jobber som kan hjelpe de permitterte og kommunisere til de overlevende at de ønsker å bli behandlet rettferdig, etablere partnerskap med ansatte gjennom økt engasjement fra deres side, opprette kompensasjons- og fordeleprogrammer, og tilby muligheter for faglig utvikling og personlig. Å møte de ansattes behov etter arbeidstid vil øke deres engasjement for arbeidet de gjør. Ansatte må være opplært og instruert i å utføre funksjonene i det nåværende selskapet eller i et annet i tilfelle de mister jobben.
Noen handlingsmåter å følge er: å hjelpe ansatte med å sette karrieremål og handlingsplaner for å oppnå dem, finne oppgaver som hjelpe dem med å følge riktig retning, være en veiledning i labyrintene til organisasjonspolitikk, forfremmelse blant selskapets ansatte, bli mer bevisst på de ansattes personlige behov, etablere programmer som gir anerkjennelse for den enkelte, holde møter gjeld. Eller team der offentlig anerkjennelse kan gis til de mest fremragende bidragene, dele informasjon med de ansatte, utføre med jevne mellomrom å evaluere ytelse, slik at ansatte kan ta på seg mer ansvar når ferdighetene øker og etablere kontroller i partnerskapsprogrammer for tydelig å definere ansvar og prestasjoner, opprettholde en åpen dørpolitikk, tillate ansatte prøver nye ting, tar risiko og til og med gjør feil, følger dårlige nyheter med forklaringer, overvinner skepsis fra ansatte ærlig.

KAPITTEL 5
NOE MÅ VI AKSJENTE: FORTSATT FORBEDRING BETYDER EN FORTSATT ENDRING

Over tid har selskaper gjennomgått dyp endring. For å opprettholde konkurransefortrinn må selskaper være i konstant innovasjon, må ta i bruk nye teknologier og svare umiddelbart på et raskt skiftende marked.
Endringsledelse prøver å oppdage og implementere en bedre tilnærming, deretter identifisere og implementere en enda bedre, og så videre. Målet med endring er kontinuerlig forbedring, som igjen oversettes til kontinuerlig endring, som krever deltakelse fra lederen og den ansatte for å gjennomføre den.
I en organisasjon er det veldig vanskelig å oppnå forandring, fordi det generelt ikke gjør byråkratene som inntar nøkkelstillinger akseptere, andre faktorer er: strenge budsjetter, arbeids- og tidspress, motstand innen organisasjon. Selskapets frustrerte forsøk på å endre seg for å tilpasse seg tidene kan føre til at det mister kunder, markedsandeler, produktivitet og ansatte høyt verdsatt for talentet.
Å motstå endring kan bety at du mister muligheten til å påvirke dens natur i selskapet; den beste måten å sikre visjon på er å stadig fornye deg selv. Ledere må styrke seg selv og sine underordnede. Det er nødvendig å vite hva som er nødvendig for å oppnå det.
Den sikreste veien til profesjonell utvikling er viljen til å sette i gang endring og akseptere risikoen.
I dag skjer forandring primært gjennom lag, ettersom lag kan gjøre mer enn et individ. De har en tendens til å generere ideer av bedre kvalitet og i større kvantitet, i tillegg kan flere disipliner kombineres.
Lag kan være svært effektive endringsagenter, men ikke alle lykkes. Fordi de baserer sine konklusjoner på antakelser og ikke på fakta, fokuserer de på symptomene og ikke på Årsaker. Mange av initiativene er ikke basert på selskapets behov, men heller på magasinrapporter.
På det nåværende tidspunkt går selskaper fra en forbigående kjepphest til en annen, noen danner team av ledere for å undersøke verdien de kan ha, men mange utelater dette, noe som gir dem den feil.
Hvis endring forsøkes gjennom team, bør følgende tas i betraktning: endringsinitiativer gjennom team krever sponsing, bytt team trenger et nettverk av advokater, endringsteam trenger riktig blanding av mennesker, endring teamledere trenger å planlegge å overvinne intern motstand. For å drive forandring, må lederen bruke sine veilednings- og rådgivningsferdigheter og være taktfull.
Endringsplanlegging inkluderer mange spørsmål å svare på, for eksempel: Hva er vårt mål eller oppdrag? Hvilke ressurser trengs? Når forventes det å ta slutt? Hva blir tidslinjen? Hvilke resultater forventes ...
For å håndtere endringsinitiativet effektivt må du: forsvare endringen overbevisende, planlegge hvem, hva og hvor, samt hvorfor, må kommuniseres effektivt, være tolerant for feil, prøve å oppnå kortsiktige resultater begrep.
Å overvinne motstand mot innføring av endring krever: å være empatisk, engasjere underordnede, gi personalet muligheten til å bryte med fortiden, avsløre motstand, velg første trinn, ikke gi innrømmelser, ikke kjemp, men oppnå aksept ved overbevisning, tilpasse kommunikasjon til de som motsette deg, ikke undervurder byråkraters makt, sett opp et belønningssystem, følg fremdriften, vet når du skal gi opp og gjøre det riktig og med tilbakemelding positivt.

KAPITTEL 6
FOR MYE SAMTALE, FOR MYE E-POST MEN FOR LITT KOMMUNIKASJON

Kommunikasjon har alltid vært en viktig del, men i dag mottas mye informasjon uten at det er nødvendig å representere en kommunikasjon, som som har gitt opphav til to grunnleggende problemer: stresset med å prøve å holde tritt med all informasjon, noe som gjør oss til ofre for en informasjonsoverbelastning og frustrasjonen vi føler fordi det, til tross for så mange samtaler og skriftlig kommunikasjon, tilsynelatende ikke er noe ekte kommunikasjon.
Kommunikasjon har alltid vært et ledelsesproblem, som vist i følgende eksempler: ikke høre på ansatte, ikke levere tilbakemelding, fokus på våre behov i stedet for samtalepartnerens, skriv uorganiserte og uforståelige meldinger, tvangsskrivende memoranda, tvangsmessig tale, skriving for å imponere, ikke å uttrykke, overbelastning av informasjon og mangel på ferdigheter tilrettelegging.
En overdreven mengde informasjon når ut til kontorene hver dag, og det er for mange møter der det er mye snakk, men lite blir hørt; i team er det generelt viktigere å vite hvordan man skal lytte enn å snakke. Tverrfunksjonelle teammedlemmer som ikke kommuniserer ærlig, øker mistilliten i teamet og skaper et kontraproduktivt miljø.
En viktig demotivator innen selskaper er dårlig kommunikasjon. Når vi ikke lytter, påvirker vi måten vi ser arbeidsmiljøet negativt på, og denne demotivasjonen forårsaker igjen dårlig lagånd, høy sykefravær, høy personalomsetning, dårlig produktivitet, etc. 75% av feilene skyldes ineffektiv kommunikasjon som koster tid og penger.
Kommunikasjon er en prosess der hindringer oppstår som forhindrer den og er: liten klarhet, upassende øyeblikk, ikke å vite lytting, upassende utvalg av medier, kulturelle og språkbarrierer, forskjeller i oppfatning og bruk av ord med høy belastning emosjonell.
Klarheten i kommunikasjon er viktig og begynner med organisering av ideer; Ordninger er også veldig nyttige, spesielt når det gjelder lange rapporter eller memoranda; Vanlige og korte ord bør brukes, i tillegg til å unngå omveier, få ord sier mer.
I dag tillater e-post og telefonsvarer oss å kommunisere raskere, noe som betyr bedre kommunikasjon, men mange mestrer fortsatt ikke bruken. Overdreven bruk av disse har økt overbelastningen av informasjon.
Gjennom talepost kan du opprette en muntlig melding hvis personen ikke er hjemme, hans / henne Problemet er at det ikke garanterer at kommunikasjonsprosessen blir utført, kanskje meldingen blir mottatt, men ikke forstå.
E-post tillater oss å sende veldig komplette meldinger som vi ikke kan overføre så effektivt på andre måter, og sørge for at mottakerne vil motta den når de åpner den. Det lar oss legge ved tilleggsdokumenter til meldingene, som vi kan sende mer informasjon med. Bruken av den krever visse ferdigheter.
I moderne selskaper handler ikke kommunikasjon bare om å avklare språket og innholdet, det handler også om å forbedre måten vi forholder oss til mennesker på.
Når det gjelder kjønn, har vi at kvinner i samtaler ser et middel for å etablere forhold til andre og en måte å undersøke andres meninger, mens menn pleier å se det utelukkende som et middel for å utveksle informasjon og løse problemer.
Når det gjelder møter, betyr visdom å bestemme når de skal organiseres slutten på unødvendige møter og evnen til å gjennomføre dem garantier en produktiv bruk av tiden som er viet dem, betyr passende interaksjoner mellom assistentene en fruktbar utveksling av informasjon.
Generelt har vi mye snakk, og det er veldig lite kommunikasjon, for å forbedre dette må vi stimulere til deltakelse, lytte til andres ideer, fungere som et team og stimulere tilbakemelding.
For å forbedre gruppe- og personlig kommunikasjon er det nødvendig å bruke kommunikasjonsferdigheter og lytte til de som har blitt undervist gjennom årene. Vi må også øve på disse ferdighetene når vi skriver elektronisk, for å gjøre denne kommunikasjonen tydeligere. Vi kan forbedre kommunikasjonen ved å ta følgende trinn: skape en atmosfære av tillit til lagets situasjon, oppmuntre til deltakelse, bruke spørsmål til kontrollere og veilede møtet, ikke svare på spørsmålene man stiller, dempe vanskelige eller problematiske situasjoner, måle kvaliteten på kommunikasjonen vår med andre, ikke konsekvent å bruke telefonsvarer og e-post i stedet for personlig kommunikasjon, som gjør at vi kan fjerne misforståelser og lese språk kroppslig; være våken for filtre som kan blokkere meldinger, lære å bestemme hvilken informasjon som virkelig trengs, lære å bruke e-post riktig, skriv gode meldinger fra den, ikke bli tvangsforfatter, bruk det beste formatet for kommunikasjon, for å løse problemet med overbelastning av informasjon, start med å delegere ansvaret for å sette prioriteringer i mottaket av kommunikasjon.

KAPITTEL 7
LAGMØTER: NÅR OG HVORDAN

Teamene kan være veldig produktive, generere flere og bedre ideer til nye produkter og tjenester, introdusere dem raskere, redusere kostnadene, De oppnår kortere syklusstid og forbedrer kvaliteten, samt tillater en raskere implementering av beslutninger og forbedrer gruppeanden, De lar deg også dra nytte av ulike opplevelser og synspunkter, samt analysere mer grundig ideene som oppstår for dem og velge ideen bedre endelig.
Ikke alle teaminitiativer har vært vellykkede, ettersom teamets problem er firdoblet: dårlig utnyttelse, dårlig styring av Møtene tildeles for mye tid, utilstrekkelige tiltak rettet mot å integrere medlemmene, utilstrekkelig tilrettelegging og mye vedlikehold.
Ledere og teammedlemmer må være opplært i å ta løsninger og løse problemer, slik at de kan dra nytte av kreativiteten. Hvis du vil maksimere lagets potensial, må du lære deg når og hvordan teamledelse.
I teorien er lag en utmerket ressurs, men de må være lønnsomme i praksis for å rettferdiggjøre tiden som brukes på dem. Du må være mer selektiv når du bestemmer hvilke problemer som kreves sammen og hvilke som ikke gjør det.
Nesten 50% av teammøtene er uproduktive på grunn av ikke å bli administrert riktig, på grunn av dårlig forberedelse eller fravær av klare oppdrag eller mål, utilstrekkelig tilrettelegging av ledere og mangel på lukking.
Dårlige teamledelseskompetanser kan bety unødvendig sløsing med tid, uferdige prosjekter, vedvarende problemer som teamet skyldte for å løse eller miste den kreative ideen som du burde ha oppdaget, noe som kan redusere produktiviteten, og ødelegge gruppeanden og sansen for team.
Når vi får rykte for å oppføre oss lite på lagmøter, vil det være vanskelig for oss å gjøre det til en del av det vi leder.
For at teamaktiviteter skal gi gode resultater, bør følgende gjelde for dem: anerkjenn bidraget fra teamet, husk at det er møtet i teamet, bestemme hvordan beslutninger vil bli tatt, forklare mål og spre potensiell misforståelse angående oppdraget, sørg for at medlemmene blir trent, husk at ikke alle svar er kjent, ikke bedøm eller kommenter medlemmers observasjoner og ideer, motvirke gruppetanker, lytt nøye empati, dele kontroll over møter, skape følelse av kameratskap blant medlemmene, ta vare på møtelogistikk, ros og gi tilbakemelding positive tilbakemeldinger til medlemmene, støtte teambaserte lønnsinitiativer, gi nedleggelse, nevne og ros teamets prestasjoner, og hold oversikt over teamet beslutninger tatt.

KAPITTEL 8
VERDIORIENTERTE ORGANISASJONER: FORSKJELL MELLOM VERDIER OG STANDARDER

Ansatte trenger verdier for å styre sine handlinger effektivt. Verdier er spesielt viktige i selskaper der de har fått myndighet til å ta beslutninger på egenhånd. Verdier forener ansatte med felles mål, uten behov for organisasjonsregler, normer og hierarkier.
Verdier svarer på hvorfor ting, og disse er generelt formulert fra selskapets markedsføringsstrategi.
I mange selskaper som har tatt i bruk verdisett, er det liten samsvar mellom verdiene som er vedtatt og de som praktiseres, så Det er ikke å være sammenhengende med det som fortales, noe som fører med seg forvirring, en forverring av gruppeånden og en kollaps av produktivitet.
Verdiene har et reelt formål, siden de er født fra bedriftens visjon, så de må være basert på markedets reelle behov.
Problemet selskapene står overfor er relatert til virkemidlene de prøver å få medarbeidernes aksept i stedet for verdisystemene selv.
Verdiene kommer vanligvis fra lederne som forårsaker et problem med de ansatte, ettersom de blir lovet at de vil delta i verdier formuleres og møter holdes der de reflekterer nøye over dem, men resultatet av disse møtene påvirker sjelden endelig skriving.
Mye kan læres om hvordan verdier vil lede aktiviteter; For dette må prinsippene for god målsetting tas i betraktning, som er: ansatte trenger å vite hvorfor verdiene er viktig, hvordan de skal oversettes til jobbprestasjoner, de må ha prioriteringene sine godt definert, de som dyrker verdier må oppnå resultater positivt, bør de ikke få lov til å tenke at de praktiserer verdiene når de ikke er det, ansatte skal ikke se belønning til de som ikke praktiserer verdiene verdier.
Personalet skal være involvert i å sette mål, formulere verdier, sette normer, ved å bestemme punktene der det er konflikter og å skaffe løsninger for å kombinere verdiene og regler.
Det må vises med ord og handlinger at du er fast bestemt på å sette verdiene i praksis. Noen forslag slik at alle handlinger blir synkronisert med verdiene er: modell verdiene som selskapet har etablert, skaff deg tilbakemeldinger fra andre angående ledelsesstil, stimulere modellering av verdier i hele selskapet, tilby et insentiv og kommunisere.
Verdier er ikke en forbigående kjepphest, de er prinsippene som bestemmer hvordan vi vil at selskapet skal fungere, standardene innenfor hvilke bemyndigede ansatte opererer, målene uten som selskapet ikke vil være i stand til overleve.

KAPITTEL 9
Hvordan klatre de usynlige veggene: Lær å koble til funksjoner

Da selskaper begynte å omorganisere, var det mange av dem rundt team, funksjonelle siloer som hindret kommunikasjon var forventet å forsvinne. Ved å bryte ned murene og gjøre bedriftene mer horisontale, vil større og bedre kommunikasjon bli stimulert, samt samarbeid mellom områdene. Men restruktureringen rundt lag avsluttet ikke helt siloene, men ga i stedet opphav til nye siloer.
Problemet er at kommunikasjonslinjene som eksisterte før omorganiseringen og omstillingen ikke endret seg så drastisk som forventet. Ledere skjønte ikke fordelene ved å utvide deres innflytelsesnettverk eller danne allianser eller partnerskap i team eller avdelinger, eller de manglet ferdighetene til å gjøre det.
Ved å danne allianser eller partnerskap kan man demonstrere sin forpliktelse til arbeidsteamet, dette vil forbedre mulighetene for profesjonell utvikling I to aspekter: for tiden søker bedrifter etter teamledere, og samarbeid med andre vil gjøre det mulig for dem å nå målene eller målene.
Nettverk av relasjoner, allianser og partnerskap betyr: informasjon, tilbakemelding, en psykologisk forsterkning, en gruve av ressurser.
Å bygge samarbeidsrelasjoner med andre medlemmer vil tillate deg å oppnå gode ting som du umulig kan oppnå på egenhånd, noe som lar deg komme videre i din profesjonelle karriere.
For tiden kan nettverk mellom ledere være avgjørende for å nå mål i møte med knappe ressurser, uten Imidlertid forstår mange ledere ikke verdien av å etablere samarbeidsrelasjoner med de som kan hjelpe deg med å nå dine mål. oppdrag. Å etablere disse nettverkene krever å formidle de nødvendige mellommenneskelige ferdighetene.
Hvis du vil oppfylle dine forpliktelser, må du opprettholde gode forhold. Hemmeligheten med å oppnå andres samarbeid er å finne ut hva du vil ha fra jobben og tilfredsstille dem, for dette må du kjenne medlemmene i organisasjon for hva du skal gjøre: ta deg tid til å lage et nettverk av relasjoner, evaluere dine nåværende kontakter, fokusere på de viktigste alliansene og relasjonene, finn ut hvordan gjøre fienderes allierte, bli dyktige til å chatte, holde kontakten, dyrke en maktbase, være forberedt på å dele rettferdig, og husk gjensidighet.
Når du ber om støtte fra en kollega: oppgi behovene dine, lytt nøye, identifiser områder med gjensidig behov, forklar hvorfor, vær fleksibel og mer.
Noen ferdigheter å mestre er: stille spørsmål, bruke stillhet effektivt, kjenne reglene kollegene opererer etter, overvåke motstand, overvinne usikkerhet ved å diskutere dem åpent, prøver å etterligne samtalepartneren, løse problemer med menneskelige forhold så snart som mulig oppstå.
For å danne partnerskap med andre team må du: avholde uformelle møter med teamene dine og med andre i selskapet som gir deg arbeid eller som du jobber for, styrke avdelingens evne til nettverksrelasjoner, danne et team av ledere som hjelper alle, ikke begrense teamets kontakter til grupper i virksomhet.
Når du har to operasjoner som må fungere som en, må du: formulere et oppdrag og en plan for den nye gruppen med representanter fra begge operasjonene, start umiddelbart, understreke viktigheten av formelle og uformelle kontakter mellom medlemmer av tidligere atskilte grupper, finn muligheter for arbeid sammen.

KAPITTEL 10
FØRSTE TRINN MOT VIRTUELLE ORGANISASJONER: PRAKSIS FOR ADMINISTRASJON FRA AFAR

I dag tillater den personlige datamaskinen ansatte å forlate kontoret for å jobbe hjemme eller på arbeidssentre nærmere hjemmet, både heltid og deltid. Denne trenden mot den virtuelle organisasjonen, der få eller ingen ansatte vil jobbe regelmessig på kontoret, men vil bli koblet sammen av telefon og datamaskin til andre og kanskje til et eller flere arbeidssentre, representerer en radikal endring for selskapet og ledere.
Problemet er at siden vi ikke kan observere ansatte på jobben, kan vi ikke bestemme hvor lang tid det tar dem å gjøre det og inn Det er følgelig ikke mulig å måle produktiviteten deres, så sikkerheten de overholder, er tapt, og derfor er mange imot den. fjernarbeid.
Mulig misbruk av privilegiet å jobbe hjemme ved å spare selskapets arbeidstid er et av de administrative problemene de står overfor. Andre problemer med å føre tilsyn med arbeidet hjemme er: balansere arbeidsmengden, sette tidsplaner for de ansatte som jobber på kontoret og til de som jobber hjemme, deres tilgjengelighet for andre ansatte når de er på kontoret for å garantere arbeidskoordinering og kommunisere fremgang. De som jobber hjemme klager over isolasjonen dette medfører og manglende tilbakemeldinger. Et annet problem som kan oppstå er tapet av lojalitet hos ansatte, som kan gå så langt som å oppmuntre dem til å jobbe for andre de dagene de jobber hjemme.
Fjernarbeid bidrar til å løse konflikter mellom jobb og familie.
Hvis selskaper nekter å tilby muligheten til distansearbeid, kan de miste høyt talentfulle mennesker, i tillegg til: høyere produktivitet, kvalitet og gruppeånd, fleksibilitet, forbedrede ferdigheter i tidsstyring, høyere nivåer av kundeservice, utvidede timer med service, reduserte utgifter generelt, etc. Som du kan se, har fjernarbeid fordeler, selv om det ikke er uten problemer.
Fjernarbeid er en nødvendighet, og det er en kombinasjon av fleksible timer, fleksibel plassering og elektronisk kommunikasjon.
Fjernarbeid har ført til opprettelsen av eksterne arbeidssentre der ansatte kan jobbe borte fra kontoret og nærmere hjemmet, men vekk fra familiens distraksjoner. Overfor risikoen ved at ansatte i flere selskaper jobber sammen, har noen selskaper det grunnla sine egne sentre som noen ganger inkluderer veiledere som er en del av arbeidet utenfor kontor.
En av de viktigste hensynene er å bestemme hvem du skal tillate å jobbe hjemme, hvem Du må planlegge nok dager på kontoret slik at de ikke mister kontakten med selskapet og dets ånd.
Å håndtere de som jobber hjemme er ikke forskjellig fra god tilsyn, som er basert på resultater, ikke observasjon. For at administrasjonen langtfra kan gi gode resultater, er det nødvendig å: stille forventninger
16
klart, godta kriteriene som resultatene vil måles mot, bli enige om hvordan resultatene vil bli overvåket, gi tilbakemelding om ytelsen, lage stole på, kommunisere, forbedre lytteferdighetene, gi den samme informasjonen tilgangsfasiliteter til ansatte som jobber på kontoret og til de som jobbe utenfor det, etablere tekniske støttesystemer for fjerne ansatte, vurdere personalets reaksjon hvis det tillot alle ansatte å jobbe i hjem, erkjenn at du må bygge lagånd selv når resten av teamet ikke er på samme kontor, hjelp teleputere med å bygge en ånd av kameratskap for å støtte hverandre til tross for fysisk avstand, ikke la vanskelighetene med å koordinere besøk til de som jobber utenfor kontoret hindre deg i å regelmessig bringe gruppen sammen for å diskutere driftsproblemer, oppmuntre arbeidstakere til å kommunisere med sine kolleger, ikke vise favorisering overfor ansatte kontoransatte.
Hemmeligheten med å føre tilsyn med fjerne ansatte er å fokusere på produktiviteten og ikke på ting som arbeidsmåter, tid eller arbeidsområde. Det samme gjelder uavhengige entreprenører. En god leder eller veileder for vanlige ansatte vil også være en god hjemmebasert ansatt, fordi prinsippene for effektiv ledelse fungerer med ethvert arbeidssystem.

KONKLUSJON

Som en konklusjon på denne lesingen kan jeg si at for at en leder skal kunne utføre effektiv administrasjon og løse alle typer problemer som måtte oppstå å tilstrekkelig kombinere de nye ledelsesformene med de tradisjonelle, siden det er gjennom de tradisjonelle som er det beste av det som er ny.
Dette er en bok som, selv om den fokuserer på amerikanske selskaper, har muligheten til å bli brukt noen situasjoner for vårt land, selv om det er realistisk, er det mange andre som er svært vanskelig å gjøre å nå.
Gjennom denne boka kan mange av oss som fremtidige ledere eller veiledere av et selskap kjenner til noen av problemene vi skal møte og mulige løsninger som vi kan gi til disse.
Personlig likte jeg veldig godt å lese denne boken, fordi jeg gjennom den kunne vite eksempler av hvert av problemene det håndterer, som tillot meg å gi meg en klarere ide om hvert av dem de.
Gjennom hvert kapittel insisterte vi veldig på bruk av tilstrekkelig kommunikasjon, samt på den permanente motivasjonen som må gis til ansatte for å oppnå at de gir sitt beste og føler seg komfortable med arbeidet de utvikler og knyttet til selskapet der de jobber. Det er også mye snakk om viktigheten av team i et selskap og hvordan de kan administreres effektivt for å oppnå alle fordelene de kan gi oss.

BIBLIOGRAFISK ARK

Florence M. Stone, Management Revaluation, Mc Graw Hill, Mexico: 1998