Przykład tego, co robią dobrzy prezesi

Dobrzy dyrektorzy nie wykonują swoich funkcji w ściśle określonym środowisku, nie kierują kanałami organizacyjnymi formalnie nakreślone, nie ustalają systematycznie i nie realizują sformalizowanych planów, nie wpisują się w dotychczasowy stereotyp utworzone. Z tego możemy zaobserwować, że istnieje znaczna różnica między konwencjonalną teorią o narzędziach, funkcjach i systemach reżyserii i prawdziwego zachowania reżyserów, ponieważ okazuje się to mniej systematyczne, bardziej nieformalne, mniej refleksyjne, nie tak dobrze zorganizowane i bardziej frywolny.

Dyrektorzy spędzają większość czasu z innymi ludźmi, w tym bezpośrednimi szefami, podwładnymi, klientami itp.; zakres tematyczny rozmów jest niezwykle szeroki; zazwyczaj zadają dużo pytań; w tych rozmowach rzadko wydają się podejmować ważne decyzje; wymykają się sporej liczbie dowcipów i dowcipów; rzadko wydają rozkazy w tradycyjnym sensie; próbują wpływać na innych; mają skłonność do dawania się ponieść inicjatywom innych ludzi;. Większość czasu, jaki spędzają z innymi, spędzają na krótkich, nieuporządkowanych rozmowach; pracują długo, nawet w domu.

Wyzwania, przed którymi stoją w większości swoich zadań, to: decydowanie, co można zrobić pomimo niepewności; załatwiaj sprawy, korzystając z dużego i zróżnicowanego zespołu ludzi. .

Skuteczni menedżerowie ustalają agendy złożone z celów i planów, ukierunkowując swoje zobowiązania w perspektywie krótko-, średnio- i długoterminowej. Agendy są mniej szczegółowe na temat celów finansowych, a bardziej na strategiach i planach; koncentrują się na szerokich ramach czasowych i często zawierają listy celów lub planów, które nie są wyraźnie powiązane. Przy ustalaniu agendy opiera się bardziej na rozmowach niż na książkach. Dzięki tym informacjom decyzje podejmowane są analitycznie lub intuicyjnie.

Skuteczni menedżerowie poświęcają dużo czasu i wysiłku na łączenie swoich stanowisk w celu rozwijania sieci współpracy pomiędzy tymi, których uznają za konieczne. Sieć, która różni się od struktury organizacyjnej, ale generalnie jest z nią zgodna. Znakomici reżyserzy błagają, kibicują, schlebiają, schlebiają, nagradzają, żądają, manipulują i ogólnie motywują innych z wielkimi umiejętnościami, radząc sobie z nimi twarzą w twarz.

Po ustanowieniu sieci i agendy mają tendencję do kierowania uwagi na wykorzystanie sieci do realizacji agendy. Menedżerowie nie planują szczegółowo czasu, improwizują.

Dobry system planowania powinien pomóc w stworzeniu inteligentnego programu i silnej sieci, która go uzupełnia. Powinieneś zachęcać dyrektora generalnego do strategicznego myślenia, do rozważenia zarówno krótkoterminowego, jak i długoterminowego.

Wiele systemów planowania nie odpowiada na te potrzeby, ale narzuca sztywne wymagania liczbowe. Wydaje się, że te systemy nie robią nic poza generowaniem ról i odwracaniem uwagi menedżerów od naprawdę ważnych zadań.