Podsumowanie księgi przeszacowań zarządów

WPROWADZENIE

Książka „Rewaluacja zarządzania” podzielona jest na 10 rozdziałów, w których poruszane są różne problemy. z którym menedżer ma do czynienia w zarządzaniu firmą, głównie w kontaktach z zasobami ludzkimi, które w niej występują Pracuje.
Każdy rozdział podzielony jest na różne części, którymi są na ogół: krótkie wprowadzenie do problemu, który ma zostać rozwiązany, sam problem i jego pochodne, rozwiązania, które są stosowane w przeszłości za te same, modne rozwiązania i najlepsze rozwiązania, polegające generalnie na łączeniu nowych form zarządzania z administracją tradycyjny.
Obecnie każdy rozdział będzie rozwijany w jednej części, w której zostanie zawarta najistotniejsza z nich.
Czytając tę ​​książkę możemy zdać sobie sprawę, że obecnie postępy, które zostały poczynione w administracji biznesowej, pozwalają na lub inny sposób na poprawę wielu problemów, które pojawiają się w większości organizacji, chociaż z kolei ten rozwój przyniósł również: Powoduje to wiele problemów, czyniąc istniejące bardziej złożonymi, co w wielu przypadkach znacznie przewyższa niektóre korzyści, które mogą być oferta.

Niektóre z tematów poruszanych w tej książce to: restrukturyzacja firmy, przywództwo, upodmiotowienie, delegowanie, kreatywność, motywacja, lojalność wobec firma, w której pracujesz, zmiana, komunikacja, poczta e-mail i poczta głosowa, zespoły samokierujące, wartości i standardy, między innymi wirtualna organizacja.

ROZDZIAŁ 1
CZY MUSISZ DZIELIĆ SIĘ PRZYWÓDZKIEM?

Dzielenie się przywództwem oznacza, że ​​pracownicy mają możliwość samodzielnego planowania i podejmowania decyzji, zarówno na podstawie własnych planów, jak i wcześniej ustalonych planów.
Przyjęcie wspólnego przywództwa pozwala kadrze kierowniczej skupić się na nowych działaniach, które umożliwiają wzrost, a także czerpać korzyści z wiedza pracowników, którzy są bliżej akcji, a którzy z kolei czerpią poczucie, że są brani pod uwagę i że mogą kontrolują swoje przeznaczenie, ich praca staje się ciekawsza i stają przed szansą zdobycia nowych umiejętności i wiedzy, które pozwolą im zwiększyć ich samoocena i motywacja.
Konieczne jest, aby kiedy mówimy o wspólnym przywództwie, było ono realizowane, bo w wielu przypadkach po prostu pozostaje słownie i nigdy nie jest wprowadzana w życie, co powoduje spadek ducha grupy i wydajność.
Wspólne przywództwo przynosi znaczne usprawnienia w operacjach: zwiększa się i poprawia kreatywność, uzyskuje się znaczne oszczędności kosztów i osiąga się wyższą produktywność.
Konieczne jest skorelowanie różnych stylów przywództwa (wyzyskującego autokratycznego, dobroczynnego autokratycznego, demokratycznego i partycypacyjnego) z motywacją pracowników. Każda z nich jest odpowiednia w różnych sytuacjach, które zostaną określone na podstawie zachowania pracowników.
Niehouse mówi o potrzebie powiązania stylu przywództwa z dojrzałością wiedzy pracownika i zadaniami w pytanie (E1, E2…), a także z dojrzałością, poziomem kompetencji pracownika, chęcią przejmowania odpowiedzialności i angażować. (R1, R2 ...).
Wspólne przywództwo przybrało formę samokierujących się zespołów, ponieważ dzięki nim ułatwia się włączanie ich w proces podejmowania decyzji. W zarządzaniu nimi często popełniane są cztery błędy: sprawowanie nadmiernej kontroli i dominacja w sesjach zespołowych, narzucanie przesadnej partycypacji, protekcjonalność wobec zespołów, przyjmowanie obojętnej postawy wobec członków i celów zespół.
Do prowadzenia współdzielonego przywództwa konieczne jest: zbadanie stylu przywództwa, analiza poszczególnych osób Twojego personelu lub zespołu, który prowadzi lub doradza ustal, kto jest najbardziej gotowy do udziału, zadaj sobie pytanie, czy dostosowujesz podejście do współdzielonego przywództwa, w oparciu o jednostki i zadania, zadaj sobie pytanie, czy to zrzeczenie się władzy do podejmowania decyzji w grupie lub jako kierownik zespołu, nie przesadzanie z zaangażowaniem podwładnych, zachęcanie pracowników, aby rozpoznać ich potencjał i możliwości, porozmawiać z pracownikami o tym, czego się od nich oczekuje, nagradzać niezależnych decydentów (premie, zajęcia), przewodzić lub sponsorować wydajne zespoły, promować kulturę, która zachęca do wspólnego przywództwa i wyjaśniać, co należy rozumieć przez „pracę Z pracy ".

ODCINEK 2
JAK SPRAWIĆ, ABY PROGRAMY EEMPOWERSYJNE DZIAŁAŁY DO PRZODU

Upodmiotowienie reprezentuje autorytet, którym dobrowolnie się z kimś dzielimy.W przypadku umocowania, podejmowanie decyzji pozostawia się podwładnym. .
Kiedy upodmiotowienie daje pracownikom tylko wrażenie, że uczestniczyli, ponieważ nie dano im możliwości: W tym celu demoralizuje i generuje niechęć, zamiast zwiększać produktywność, co dzieje się, gdy się pojawia efektywnie.
Kiedy kierownik daje podwładnemu sytuację do rozwiązania, musi ją wcześniej przygotować, aby mógł wywiązać się z odpowiedzialności. Często nie uczy się ich technik, wiedzy lub umiejętności, których potrzebują, aby z powodzeniem wypełniać swoją misję, i to jest ich rola w umacnianiu ich. Nie kontrolują ich już, ale prowadzą i wspierają.
Kiedy wzmacniamy, czerpiemy korzyści z posiadania zmotywowanych ludzi, którzy są zainspirowani do włożenia większego wysiłku w swoją pracę. Po wzmocnieniu są bardziej dynamiczni i chcą znaleźć środki, aby pomóc swojej firmie, chętnie przejmą inicjatywę aby poprawić sposób, w jaki pracują i zauważać rzeczy, które robią nieefektywnie, a następnie mogą polecić więcej wydajny.
Przy udziale pracowników celem jest osiąganie lepszych wyników.
Kiedy delegujesz, zachowujesz kontrolę nad ostateczną pracą, delegowanie oszczędza menedżerom dużo czasu.
Niektóre problemy menedżerów, którzy odmawiają upodmiotowienia i delegowania, to: brak pewności siebie, utrata kontroli i obawa przed utratą pracy. Rozwiązanie tego problemu wymaga: ustalenia standardów, przeszkolenia podwładnych do wykonywania pracy oraz zbudowania zaufania wśród podwładnych.
Problem z upodmiotowieniem polega na tym, że ma on natychmiast zobaczyć rezultaty, ponieważ reprezentuje radykalną transformację kulturową, która nie następuje z dnia na dzień. Pracownicy muszą być przekonani, że zamierzamy dać im głos w decyzjach i że przyjmiemy odpowiednią postawę Kompleksowe w przypadku popełniania błędów, należy również osiągnąć, aby przezwyciężyć niepewność zatrudnienia w środowisku pracy nowoczesny.
Niektórzy pracownicy mogą czuć się bardziej pewni siebie, zmotywowani i entuzjastycznie nastawieni do pracy w strukturze zespołu, więc takie Konieczne może być sponsorowanie zespołów samokierujących, które pracują bez obecności przełożonego, oszczędzając czas i Energia.
Aby wzmacniać pozycję, musisz: zainwestować w szkolenie personelu, wierzyć w możliwości pracowników, komunikować się i jasno wyjaśniaj oczekiwania i zasady, wykorzystuj mocne strony pracowników, udostępniaj informacje, lobbuj w pracy poprzez rówieśników, wyjaśniaj intencje, naucz się nie kontrolować innych, nie spiesz się, udzielaj wskazówek, nie karz innych pracowników
gdy przekraczają swoje uprawnienia, bądź cierpliwy z wynikami, przydziel najważniejsze projekty pracownikom upoważnieni, upewnij się, że członkowie zespołu wiedzą, jak postępować, pamiętaj, że jeden pracownik nie może zaangażować wielu błędy.
Sponsorując samodzielny zespół, musisz: określić projekt do realizacji przez zespół za pomocą terminów, które czynią cel jasnym, konkretnym i osiągalnym, upewnić się, że zespół jest gotowy wziąć na siebie tę odpowiedzialność, wyjaśnić zespołowi, jak osiągnięcie celu wpisuje się w globalną misję firmy, znać poziom umiejętności niezbędne do realizacji projektu i ustalenia, czy członkowie zespołu mają ten poziom (przeszkolić ich lub włączyć członków, którzy już ich posiadają), określić organ, który Zespół musi to posiadać i przekazać swoim członkom, określić jakich zasobów będzie potrzebować zespół oraz dokonać niezbędnych przygotowań, aby miał do nich dostęp (pieniądze, czas, sprzęt), określić sytuacje, których zespół musi unikać lub polityki, których musi przestrzegać, sprecyzować zakres odpowiedzialności zespołu, określić, według jakich czynników wyniki działań zespołu, wspólnie z zespołem ustalić rodzaj i częstotliwość komunikacji, aby być świadomym decyzji i postępów zespołu, wyjaśnić innych powodów, dla których powstaje zespół, bądź obecny, gdy zespół tego potrzebuje (by okazywać zainteresowanie i udzielać wskazówek), pozwalać zespołowi na opracowanie programu pracy, stymulować podejmować ryzyko, identyfikować i modyfikować warunki, które wywołują poczucie bezradności u pracowników, uczyć się słuchać w sesjach zespołowych (80/20), udzielać wsparcia, które to powinno być twoim priorytetem.

ROZDZIAŁ 3
JAK SILNIE WYREMONTOWAĆ MIESZKANIE. WYKOŃCZONYCH PRACOWNIKÓW

Nowoczesne firmy z niedoborami kadrowymi bardzo obciążają pracowników. Presja czasu i pracy jest bardzo negatywnym aspektem, gdy potrzebujemy pracowników z pomysłami i energią, aby wprowadzić je w życie; Do tego dochodzi poczucie bezradności z powodu braku alternatyw.
Przedłużający się stres powoduje wypalenie zawodowe, objawiające się objawami fizycznymi i psychicznymi (niezdecydowanie, obojętność, niepokój, rozdrażnienie), co niesie ze sobą opóźnienia w pracy, brak koncentracji i błędy, brak kreatywność; Aby wykorzystać kreatywność pracowników, trzeba ich na czas ożywić i ponownie zmotywować.
Niektóre zakłócenia to: brak jasnej struktury, niepewność pracy, brak pewności siebie, sporadyczne informacje zwrotne, Sprzeczne żądania i rozkazy, poczucie bezradności, niejednoznaczność funkcji, brak środków do wykonania pracy, Zmieniające się role, niejasne i nierealistyczne oczekiwania, biurokracja, lęk przed porażką, przeciążenie pracą, utrata talentu decydujące itp.
Wzmocnienie pozycji i praca zespołowa to również możliwe rozwiązania problemu wypalenia zawodowego, świadczeń socjalnych i zwiększenia dochodów.
Czasami bycie częścią zespołu sprawia, że ​​praca jest łatwiejsza, przyjemniejsza i można przezwyciężyć lęki, choć czasami okazuje się, że to piekło, nie każdy jest na to gotowy.
Empowerment może sprawić, że systematyczne działania staną się bardziej interesujące i ożywcze, a także odkryją bogaty, niewykorzystany potencjał dla organizacji.. Nie jest to rozwiązanie nieomylne, ponieważ wielokrotnie nie jest zapewniane niezbędne przeszkolenie, a do tego jest też etyka i widać w tym taktykę, aby zmusić go do cięższej pracy.
Świadczenia socjalne umożliwiają redukcję stresów związanych z czasem poprzez oferowanie usług wewnętrznych (estetyka, zakup biletów na imprezy, pralnie itp.). Uważa się, że chcesz, aby działały więcej.
Nagrody pieniężne są wykorzystywane na dwa sposoby: do motywowania i łączenia wyników z płacą. Poprawa wydajności inspirowana premią jest zwykle krótkotrwała i zanika po wydaniu premii. pieniądze, istnieje również niebezpieczeństwo, że pieniądze będą postrzegane jako coś, do czego mają prawo i są oczekiwane otrzymać. Może również zastąpić wewnętrzne motywatory. Gdy cele nie są w zasięgu personelu, frustracja się nasila. Można powiedzieć, że te nagrody są konieczne, ale muszą być połączone z innymi motywatorami. Jeśli się go zrezygnuje, pracownicy tracą motywację. Pieniądze są formą uznania; pracownicy używają go do mierzenia swoich osiągnięć, znaczenia dla firmy i swojego miejsca w stosunku do innych członków.
Empowerment i zarządzanie zespołem to rozszerzenie wzbogacania i redesignu pracy, z którym ma ona sprostać potrzebom samorealizacji.
Niektóre zalecenia dotyczące zmniejszania stresu obejmują: dostarczanie pracownikom informacji, których potrzebują do dobrze wykonuj swoją pracę, regularnie udzielaj informacji zwrotnych, naucz się mówić „dziękuję” po otrzymaniu przysługa,
angażować pracowników w decyzje, które ich dotyczą, publicznie doceniać dobrą pracę, sprawiedliwie rozdzielać nagrody, tworzyć kanały przystępna komunikacja, zapewnienie pracownikom niezbędnego sprzętu (zespół i zasoby ludzkie), przydzielanie pracownikom dobrej pracy (ciekawe), zwracanie uwagi na sprostanie potrzebom personelu, powstrzymanie trywialnej krytyki, unikanie generowania niepotrzebnego stresu wśród podwładnych, rozpoznawanie zachowań i rezultatów wybitny.
Przesłanie, które chcesz przekazać, jest zawsze takie samo: naprawdę interesujesz się swoimi podwładnymi.
Aby zredukować stres u podwładnych, kierownik musi liczyć się z własnym zdrowiem psychicznym i fizycznym, bo jeśli nie poczuje się dobrze, nie będzie w stanie im pomóc.

ROZDZIAŁ 4
NOWA RELACJA: LOJALNOŚĆ

Wiele osób, które przeżyły, nie ma przywiązania do swojej firmy, żywiąc urazę do niej za to, że zwolnili swoich pracowników. współpracownikami i sceptycznie podchodzą do obietnic, dzięki którym mają lepszą przyszłość, więc utrata lojalności firmy jest problemem kierowniczy.
W obliczu nasyconego rynku pracy, który nie oferuje alternatywy dla ich obecnej pracy, większość pracowników nie chce ryzykować utraty pracy. W ten sposób realizują powierzone im zadania, korzystając z przedstawionych im możliwości uczenia się.
Obecnie program nauczania pracowników jest dostępny dla każdej firmy, ponieważ nie mają już lojalności. że sami będą zmieniać pracę tyle razy, ile będzie to konieczne, jeśli zapewni to im stabilność profesjonalny. Dlatego firma dużo traci, gdy pracownicy przestają się do niej przywiązywać. Oprócz lojalności tracą inne korzyści: koszty szkoleń, niższe koszty zatrudnienia, produktywność, rekomendacje kandydatów według pracowników, produktów i świetna obsługa klienta jakość.
Lepiej jest zapobiegać problemom nastawienia, konieczne jest rozpoznanie niepewności, jaką pracownicy odczuwają w związku z ich pracą i potwierdzenie wartości, jaką mają dla firmy. Kiedy pracownicy odchodzą w poszukiwaniu innej pracy, prawdopodobnie stracą najlepsze elementy.
Niektóre kierunki działania, które należy podjąć, aby spróbować przywrócić korporacyjną lojalność, utraconą w obliczu ciągłej restrukturyzacji i redukcji zatrudnienia. Są to: szukanie pracy, aby pomóc zwolnionym i informowanie ocalonych, że chcą być traktowani sprawiedliwie, nawiązywanie partnerstw z pracowników poprzez większe zaangażowanie z ich strony, tworzenie programów wynagrodzeń i benefitów oraz oferowanie możliwości rozwoju zawodowego i osobisty. Zaspokajanie potrzeb pracowników po godzinach pracy zwiększy ich zaangażowanie w wykonywaną pracę. Pracownicy muszą zostać przeszkoleni i poinstruowani do pełnienia funkcji w obecnej firmie lub w innej w przypadku utraty pracy.
Niektóre kierunki działania to: pomaganie pracownikom w wyznaczaniu celów zawodowych i planów działania, aby je osiągnąć, znajdowanie zadań, które: pomóc im podążać we właściwym kierunku, być przewodnikiem w labiryntach polityki organizacyjnej, awansu wśród pracowników firmy, uświadamiać sobie osobiste potrzeby pracowników, tworzyć programy, które oferują uznanie dla jednostki, organizować spotkania wydz. Lub zespół, w którym można przyznać publiczne uznanie najwybitniejszym wkładom, dzielić się informacjami z pracownikami, przeprowadzać okresowa ocena wyników, pozwalająca pracownikom na przejmowanie większej odpowiedzialności wraz ze wzrostem ich umiejętności, ustalanie kontrole w programach partnerskich w celu jasnego określenia odpowiedzialności i osiągnięć, utrzymania polityki otwartych drzwi, umożliwienia pracownicy próbują nowych rzeczy, podejmują ryzyko, a nawet popełniają błędy, dołączają do złych wiadomości wyjaśnienia, przezwyciężają sceptycyzm ze strony pracowników uczciwie.

ROZDZIAŁ 5
CO MUSIMY ZAAKCEPTOWAĆ: CIĄGŁE DOSKONALENIE OZNACZA CIĄGŁĄ ZMIANĘ

Z biegiem czasu firmy przeszły głębokie zmiany. Aby utrzymać przewagę konkurencyjną, firmy muszą stale wprowadzać innowacje, wdrażać nowe technologie i natychmiast reagować na szybko zmieniający się rynek.
Zarządzanie zmianą próbuje odkryć i wdrożyć lepsze podejście, a następnie zidentyfikować i wdrożyć jeszcze lepsze i tak dalej. Celem zmiany jest ciągłe doskonalenie, co z kolei przekłada się na ciągłą zmianę, która wymaga udziału menedżera i pracownika w jej realizacji.
W organizacji bardzo trudno jest dokonać zmiany, ponieważ generalnie biurokraci zajmujący kluczowe stanowiska nie zaakceptować, innymi czynnikami są: ścisłe budżety, presja pracy i czasu, opór wewnątrz within organizacja. Sfrustrowane próby dostosowania się firmy do nowych czasów mogą spowodować utratę klientów, udziału w rynku, produktywności i pracowników cenionych za swój talent.
Opieranie się zmianom może oznaczać utratę możliwości wpływania na ich charakter w firmie; najlepszym sposobem na zapewnienie wizji jest ciągłe odnawianie się. Menedżerowie muszą wzmocnić siebie i swoich podwładnych. Aby to osiągnąć, trzeba wiedzieć, co jest potrzebne.
Najpewniejszą drogą do awansu zawodowego jest chęć inicjowania zmiany i akceptacja ryzyka.
Dziś zmiany dokonywane są głównie przez zespoły, ponieważ zespoły mogą zrobić więcej niż jednostka. Mają tendencję do generowania pomysłów o lepszej jakości iw większej ilości, a ponadto można łączyć kilka dyscyplin.
Zespoły mogą być bardzo skutecznymi agentami zmian, ale nie wszystkim się to udaje. Ponieważ opierają swoje wnioski na założeniach, a nie na faktach, skupiają się na objawach, a nie na Przyczyny. Wiele inicjatyw nie opiera się na potrzebach firmy, ale raczej na doniesieniach z czasopism.
Obecnie firmy przechodzą od jednej przemijającej mody do drugiej, niektóre tworzą zespoły składające się z kierownictwo do zbadania wartości, jaką mogą mieć, ale wielu pomija to, co daje im niepowodzenie.
Jeśli zmiana jest podejmowana przez zespoły, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie: inicjatywy zmian poprzez zespoły wymagają sponsorowania, zmiany zespołów change potrzebują sieci rzeczników, zespoły ds. zmian potrzebują odpowiedniej mieszanki osób, liderzy zespołów ds. zmian muszą zaplanować przezwyciężenie wewnętrzny opór. Aby wprowadzić zmiany, przywódca będzie musiał wykorzystać swoje umiejętności prowadzenia i doradztwa oraz być taktowny.
Planowanie zmian zawiera wiele pytań, na które należy odpowiedzieć, takich jak: Jaki jest nasz cel lub misja? Jakie zasoby są potrzebne? Kiedy ma się skończyć? Jaka będzie oś czasu? Jakie wyniki są oczekiwane ...
Aby skutecznie zarządzać inicjatywą zmiany musisz: przekonująco bronić zmiany, zaplanować kto, co i gdzie i dlaczego trzeba sprawnie komunikować, być tolerancyjnym na błędy, starać się osiągać krótkoterminowe rezultaty semestr.
Przezwyciężenie oporu przed wprowadzeniem zmiany wymaga: empatii, zaangażowania podwładnych, dawania pracownikom możliwości zerwania z przeszłością, eksponuj opór, wybieraj ostrożnie pierwszy krok, nie idź na ustępstwa, nie walcz, ale osiągnij akceptację przez przekonanie, dostosuj komunikację do tych, którzy sprzeciwiaj się, nie lekceważ władzy biurokratów, skonfiguruj system nagród, śledź postępy, wiedz, kiedy się poddać i rób to poprawnie i z informacją zwrotną pozytywny.

ROZDZIAŁ 6
ZA DUŻO ROZMÓW, ZA DUŻO E-MAILI, ALE ZA MAŁO KOMUNIKACJI

Komunikacja zawsze była istotną częścią, ale w dzisiejszych czasach wiele informacji jest odbieranych bez konieczności reprezentowania komunikacji, co co doprowadziło do dwóch podstawowych problemów: stresu związanego z próbą nadążania za wszystkimi informacjami, co czyni nas ofiarami przeciążenie informacjami i frustracja, którą odczuwamy, bo mimo tylu rozmów i komunikacji pisemnej najwyraźniej nie ma prawdziwa komunikacja.
Komunikacja zawsze była problemem dla kierownictwa, co pokazują następujące przykłady: niesłuchanie pracowników, nie dostarczanie feedback, skupiać się na potrzebach naszych zamiast rozmówcy, pisać niezorganizowane i niezrozumiałe komunikaty, kompulsywne pisanie memorandów, kompulsywne mówienie, pisanie, by zaimponować, a nie wyrażać, przeciążenie informacjami i brak umiejętności ułatwienie.
Nadmierna ilość informacji dociera codziennie do biurek kierowniczych i jest zbyt wiele spotkań, na których jest dużo rozmów, ale mało słychać; w zespołach generalnie ważniejsza jest umiejętność słuchania niż mówienia. Wielofunkcyjni członkowie zespołu, którzy nie komunikują się otwarcie, zwiększają nieufność w zespole, tworząc w ten sposób środowisko przynoszące efekt przeciwny do zamierzonego.
Głównym czynnikiem demotywującym w firmach jest słaba komunikacja. Kiedy nie słuchamy, negatywnie wpływamy na sposób, w jaki postrzegamy środowisko pracy, a ta demotywacja z kolei powoduje słaby duch zespołu, wysoka absencja, duża rotacja personelu, niska jakość produktywności, itp. 75% popełnianych błędów wynika z nieefektywnej komunikacji, która kosztuje czas i pieniądze.
Komunikacja to proces, w którym pojawiają się przeszkody, które ją uniemożliwiają i są to: mała jasność, nieodpowiedni moment, brak wiedzy słuchanie, niewłaściwy dobór mediów, bariery kulturowe i językowe, różnice w percepcji i używaniu wyrazów o dużym obciążeniu emocjonalny.
Przejrzystość komunikacji jest niezbędna i zaczyna się od organizowania pomysłów; Schematy są również bardzo przydatne, zwłaszcza w przypadku długich raportów lub memorandów; Należy używać słów pospolitych i krótkich, unikać objazdów, kilka słów mówi więcej.
Dziś poczta e-mail i poczta głosowa pozwalają nam komunikować się szybciej, co oznacza lepszą komunikacji, ale wiele osób wciąż nie opanowuje ich używania Nadmierne ich używanie zwiększyło przeciążenie Informacja.
Za pośrednictwem poczty głosowej możesz utworzyć wiadomość ustną, jeśli osoby nie ma w domu, jej lub jej Problem w tym, że nie gwarantuje to realizacji procesu komunikacji, wiadomość może zostać odebrana, ale nie Rozumiesz.
Poczta e-mail pozwala nam wysyłać bardzo kompletne wiadomości, których nie jesteśmy w stanie przekazać tak skutecznie innymi środkami, oraz upewnić się, że odbiorcy otrzymają je po otwarciu. Pozwala nam dołączyć do wiadomości dodatkowe dokumenty, za pomocą których możemy przesłać więcej informacji. Jego użycie wymaga pewnych umiejętności.
W nowoczesnych firmach komunikacja polega nie tylko na wyjaśnianiu natury i treści języka, ale także na poprawie sposobu, w jaki odnosimy się do ludzi.
Jeśli chodzi o płeć, mamy, że kobiety widzą w rozmowie sposób na nawiązanie relacji z innymi i sposób na badać opinie innych, podczas gdy mężczyźni postrzegają to wyłącznie jako sposób wymiany informacji i rozwiązywania problemów problemy.
Jeśli chodzi o spotkania, mądrość decydowania, kiedy je organizować oznacza koniec niepotrzebnych spotkań i możliwość ich przeprowadzenia gwarantuje produktywne wykorzystanie poświęconego im czasu, odpowiednie interakcje między asystentami oznaczają owocną wymianę Informacja.
Generalnie dużo rozmawiamy, a komunikacji jest bardzo mało, aby to poprawić, musimy stymulować uczestnictwo, wsłuchiwać się w pomysły innych, funkcjonować w zespole i stymulować sprzężenie zwrotne.
Aby poprawić komunikację grupową i osobistą, konieczne jest wykorzystanie umiejętności komunikacyjnych i słuchanie tych, których uczono przez lata. Musimy również ćwiczyć te umiejętności, kiedy piszemy elektronicznie, aby ta komunikacja była bardziej przejrzysta. Możemy poprawić komunikację, podejmując następujące kroki: tworzenie atmosfery zaufania w sytuacji zespołu, zachęcanie do uczestnictwa, zadawanie pytań do kontrolowanie i prowadzenie spotkania, nieodpowiadanie na zadawane pytania, łagodzenie trudnych lub problematycznych sytuacji, mierzenie jakości naszej komunikacji z innymi, nieużywanie konsekwentnie poczty głosowej i poczty elektronicznej zamiast komunikacji osobistej, co pozwala nam wyjaśniać nieporozumienia i czytać język cieleśnie; uważaj na filtry, które mogą blokować wiadomości, naucz się decydować, jakie informacje są naprawdę potrzebne, naucz się używać e-mail poprawnie, pisz z niego dobre wiadomości, nie bądź kompulsywnym pisarzem, używaj najlepszego formatu dla komunikacji, aby rozwiązać problem przeładowania informacjami, zacznij od delegowania odpowiedzialności za ustalanie priorytetów w odbiorze komunikacja.

ROZDZIAŁ 7
SPOTKANIA ZESPOŁOWE: KIEDY I JAK

Zespoły mogą być bardzo produktywne, generować więcej i lepszych pomysłów na nowe produkty i usługi, szybciej je wprowadzać, obniżać koszty, Osiągają krótszy czas cyklu i poprawiają jakość, a także pozwalają na szybszą realizację decyzji i poprawiają ducha grupy, Pozwalają również skorzystać z różnych doświadczeń i punktów widzenia, a także dokładniej przeanalizować pojawiające się pomysły i lepiej wybrać pomysł finał.
Nie wszystkie inicjatywy zespołowe zakończyły się sukcesem, ponieważ problem zespołów jest poczwórny: słabe wykorzystanie, złe zarządzanie Na spotkania wyznaczono zbyt dużo czasu, nieodpowiednie działania na rzecz integracji członków, nieadekwatne ułatwienia i dużo prac konserwacyjnych.
Liderzy i członkowie zespołów muszą być przeszkoleni w zakresie podejmowania rozwiązań i rozwiązywania problemów, co pozwoli im wykorzystać ich kreatywność. Jeśli chcesz zmaksymalizować potencjał zespołów, musisz nauczyć się, kiedy i jak kierować zespołem.
Teoretycznie zespoły są doskonałym zasobem, ale w praktyce muszą być opłacalne, aby uzasadnić poświęcony im czas. Musisz być bardziej selektywny przy podejmowaniu decyzji, które problemy wymagają wspólnie, a które nie.
Około 50% spotkań zespołu jest nieproduktywnych z powodu niewłaściwego zarządzania, złego przygotowania lub brak jasnych misji lub celów, niewystarczające umiejętności facylitacji ze strony liderów oraz brak zamknięcie.
Słabe umiejętności kierowania zespołem mogą oznaczać niepotrzebną stratę czasu, niedokończone projekty, uporczywe problemy, które zespół był winien rozwiązać lub utracić twórczą ideę, która powinna była zostać odkryta, co może zmniejszyć produktywność i zniszczyć ducha grupy i poczucie zespół.
Kiedy zdobędziemy reputację niewłaściwie zachowujących się spotkań zespołu, będzie nam trudno uczynić to częścią tego, co prowadzimy.
Aby działania zespołowe przyniosły doskonałe rezultaty, należy do nich odnosić się: doceń wkład zespołu, pamiętaj, że jest to spotkanie określić, w jaki sposób będą podejmowane decyzje, wyjaśnić cele i rozwiać ewentualne nieporozumienia dotyczące misji, zapewnić przeszkolenie członków, pamiętaj, że nie wszystkie odpowiedzi są znane, nie oceniaj i nie komentuj spostrzeżeń i pomysłów członków, przeciwdziałaj myśleniu grupowemu, słuchaj uważnie empatia, współkontrolowanie spotkań, tworzenie poczucia koleżeństwa wśród członków, dbanie o logistykę spotkań, udzielanie pochwał i informacji zwrotnych pozytywne opinie dla członków, wspieranie inicjatyw płacowych opartych na zespole, zamykanie, wspominanie i chwalenie osiągnięć zespołu oraz śledzenie zespołu podjęte decyzje.

ROZDZIAŁ 8
ORGANIZACJE ZORIENTOWANE NA WARTOŚCI: RÓŻNICE MIĘDZY WARTOŚCIAMI A STANDARDAMI

Pracownicy potrzebują wartości, aby skutecznie kierować swoimi działaniami. Wartości są szczególnie ważne w firmach, w których zostały upoważnione do samodzielnego podejmowania decyzji. Wartości łączą pracowników ze wspólnymi celami, bez konieczności stosowania zasad organizacyjnych, norm i hierarchii.
Wartości odpowiadają na pytania dlaczego rzeczy i są one na ogół formułowane ze strategii marketingowej firmy.
W wielu firmach, które przyjęły zestawy wartości, istnieje niewielka zgodność między wartościami uchwalonymi a tymi, które są praktykowane, więc Nie jest spójna z tym, co się zaleca, co niesie ze sobą zamęt, pogorszenie ducha grupy i upadek wydajność.
Wartości mają prawdziwy cel, ponieważ rodzą się z wizji firmy, więc muszą być oparte na rzeczywistych potrzebach rynku.
Problem, z jakim borykają się firmy, jest związany ze środkami, za pomocą których starają się zdobyć akceptację personelu, a nie z samymi systemami wartości.
Wartości na ogół pochodzą od menedżerów, co sprawia problem pracownikom, ponieważ im obiecuje się, że będą uczestniczyć w formułowane są wartości i odbywają się spotkania, na których dokładnie się nad nimi zastanawiają, ale wynik tych spotkań rzadko wpływa na końcowe pisanie.
Wiele można się dowiedzieć o tym, jak wartości będą kierować działaniami; W tym celu należy pamiętać o zasadach dobrego wyznaczania celów, którymi są: pracownicy muszą wiedzieć, dlaczego wartości są ważne, jak przełożyć je na wydajność pracy, muszą mieć dobrze określone priorytety, ci, którzy kultywują wartości, muszą uzyskiwać wyniki pozytywni, nie powinni mieć prawa myśleć, że praktykują wartości, kiedy tak nie jest, pracownicy nie powinni widzieć nagradzania tych, którzy nie praktykują wartości wartości.
Personel musi być zaangażowany w wyznaczanie celów, formułowanie wartości, ustalanie norm, w określaniu punktów, w których występują konflikty oraz w uzyskiwaniu rozwiązań łączących wartości i zasady.
Należy pokazać słowami i czynami, że jesteś zdeterminowany, aby wprowadzić wartości w życie. Kilka sugestii, aby wszystkie działania były zsynchronizowane z wartościami to: modeluj wartości, które ustanowiła firma, uzyskaj informacje zwrotne od innych dotyczące stylu zarządzania, stymulują modelowanie wartości w całej firmie, oferują motywację i komunikować się.
Wartości nie są chwilową modą, to zasady, które określają, jak chcemy, aby firma funkcjonowała, standardy, w ramach których działają upoważnieni pracownicy, cele, bez których firma nie będzie w stanie przetrwać.

ROZDZIAŁ 9
JAK WSPINAĆ SIĘ NA NIEWIDZIALNE ŚCIANY: NAUCZ SIĘ ŁĄCZYĆ FUNKCJE

Gdy firmy zaczęły się reorganizować, wiele z nich wokół zespołów, funkcjonalne silosy, które utrudniały komunikację, miały zniknąć. Przełamując mury i czyniąc firmy bardziej horyzontalnymi, stymulowana byłaby większa i lepsza komunikacja, a także współpraca między obszarami. Jednak restrukturyzacja wokół zespołów nie zakończyła całkowicie silosów, ale zamiast tego dała początek nowym silosom.
Problem polega na tym, że linie komunikacji, które istniały przed reorganizacją i restrukturyzacją, nie zmieniły się tak drastycznie, jak oczekiwano. Menedżerowie albo nie zdawali sobie sprawy z korzyści płynących z rozszerzania sieci wpływów lub tworzenia sojuszy lub partnerstw w zespołach lub działach, albo brakowało im odpowiednich umiejętności.
Tworząc sojusze lub partnerstwa można wykazać swoje zaangażowanie w zespole roboczym, co poprawi szanse na awans zawodowy w dwóch aspektach: w chwili obecnej firmy poszukują liderów zespołów, a współpraca z innymi pozwoli im osiągnąć cele lub cele.
Sieci relacji, sojuszy i partnerstw to: informacja, informacja zwrotna, wzmocnienie psychologiczne, kopalnia zasobów.
Budowanie kooperacyjnych relacji z innymi członkami pozwoli Ci osiągnąć wspaniałe rzeczy, których sam nie mógłbyś osiągnąć, co pozwala na awans zawodowy.
Obecnie sieci między menedżerami mogą decydować o osiągnięciu celów w obliczu ograniczonych zasobów, bez: Jednak wielu menedżerów nie rozumie wartości nawiązywania współpracy z osobami, które mogą pomóc Ci osiągnąć Twoje cele. misje. Tworzenie tych sieci wymaga przekazania niezbędnych umiejętności interpersonalnych.
Jeśli chcesz wywiązywać się ze swoich zobowiązań, musisz utrzymywać dobre relacje. Sekretem pozyskania współpracy z innymi jest to, aby dowiedzieć się, czego chcesz od pracy i ich zadowolić, do tego musisz dobrze znać członków organizacja, co zrobić: poświęć czas na stworzenie sieci relacji, oceń swoje obecne kontakty, skup się na najważniejszych sojuszach i relacjach, dowiedz się, jak twórz sojuszników z wrogów, stań się biegły w sztuce rozmawiania, utrzymywania kontaktu, pielęgnowania bazy władzy, bycia przygotowanym do sprawiedliwego dzielenia się, pamiętając wzajemność.
Prosząc o wsparcie współpracownika: jasno określ swoje potrzeby, słuchaj uważnie, określ obszary wspólnych potrzeb, wyjaśnij dlaczego, bądź elastyczny i nie tylko.
Niektóre umiejętności do opanowania to: zadawanie pytań, efektywne wykorzystywanie ciszy, znajomość zasad działania współpracowników, monitorowanie opór, przełamywanie niepewności poprzez otwartą dyskusję, próby naśladowania rozmówcy, jak najszybsze rozwiązywanie problemów w relacjach międzyludzkich powstać.
Aby nawiązać współpracę z innymi zespołami musisz: odbywać nieformalne spotkania ze swoimi zespołami oraz z innymi osobami w firmie, które zapewniają pracę dla Ciebie lub dla których pracujesz, wzmocnij zdolność swojego działu do nawiązywania relacji, stwórz zespół liderów, którzy pomagają wszystkim, nie ograniczaj kontaktów swojego zespołu do grup w biznes.
Kiedy masz dwie operacje, które muszą funkcjonować jako jedna, musisz: sformułować misję i plan nowej grupy z przedstawicielami obu operacji, zacznij od razu, podkreśl znaczenie formalnych i nieformalnych kontaktów między członkami wcześniej rozdzielonych grup, znajdź możliwości pracy razem.

ROZDZIAŁ 10
PIERWSZY KROK DO WIRTUALNYCH ORGANIZACJI: PRAKTYKA ADMINISTRACJI Z DALEKA

Dziś komputer osobisty umożliwia pracownikom opuszczenie biura do pracy w domu lub w centrach pracy bliżej domu zarówno w pełnym, jak i niepełnym wymiarze godzin. Ten trend w kierunku wirtualnej organizacji, w której niewielu lub wcale pracowników będzie pracować regularnie w biurze, ale będą połączeni przez: telefon i komputer do innych i być może do jednego lub więcej centrów pracy, oznacza radykalną zmianę dla firmy i dla kadry kierowniczej.
Problem polega na tym, że skoro nie możemy obserwować pracowników w pracy, nie możemy określić, ile czasu im to zajmuje, a w W konsekwencji nie można zmierzyć ich produktywności, więc bezpieczeństwo, którego przestrzegają, zostaje utracone, dlatego wielu się temu sprzeciwia. telepraca.
Ewentualne nadużywanie przywileju pracy w domu poprzez oszczędzanie firmowego czasu pracy jest jednym z problemów administracyjnych, z jakimi się borykają. Inne problemy związane z nadzorowaniem pracy w domu to: równoważenie obciążenia pracą, ustalanie grafików dla personelu pracującego w biurze oraz dla tych, którzy pracują w domu, ich dostępność dla innych pracowników, gdy są w biurze, aby zagwarantować koordynację pracy i komunikować postępy. Ci, którzy pracują w domu, skarżą się na związaną z tym izolację i brak informacji zwrotnej. Jeszcze jeden problem, który może się pojawić, to utrata lojalności pracowników, która może posunąć się do tego, że zachęci ich do pracy dla innych w dni, w których pracują w domu. .
Telepraca przyczynia się do rozwiązywania konfliktów między pracą a rodziną.
Jeśli firmy odmówią zaoferowania możliwości telepracy, mogą stracić wysoce utalentowanych ludzi, oprócz: wyższej produktywności, jakości i ducha grupy, elastyczność, lepsze umiejętności zarządzania czasem, wyższy poziom obsługi klienta, wydłużone godziny pracy, zmniejszone wydatki ogólne itp. Jak widać, telepraca ma swoje zalety, choć nie jest pozbawiona problemów.
Telepraca jest koniecznością i jest połączeniem elastycznych godzin pracy, elastycznej lokalizacji i komunikacji elektronicznej.
Telepraca doprowadziła do powstania centrów pracy zdalnej, w których pracownicy mogą pracować z dala od biura i bliżej domu, ale z dala od rodzinnych rozrywek. W obliczu zagrożeń, jakie stwarza fakt, że pracownicy kilku firm współpracują ze sobą, niektóre firmy mają założyły własne ośrodki, które czasami obejmują przełożonych, którzy są częścią pracy poza gabinet.
Jedną z najważniejszych kwestii jest podjęcie decyzji, komu pozwolisz pracować w domu, a komu Musisz zaplanować tyle dni w biurze, aby nie stracili kontaktu z firmą i jej duch.
Zarządzanie osobami pracującymi w domu nie różni się od dobrego nadzoru, który opiera się na wynikach, a nie obserwacji. Aby administracja z daleka dawała dobre wyniki, konieczne jest: ustalenie oczekiwań
16
jasne, zaakceptuj kryteria, według których będą mierzone wyniki, uzgodnij sposób monitorowania wyników, przekaż informację zwrotną na temat wyników, stwórz ufać, komunikować się, doskonalić umiejętność słuchania, zapewniać takie same ułatwienia dostępu do informacji pracownikom pracującym w biurze i tym, którzy: praca poza nią, tworzenie systemów wsparcia technicznego dla odległych pracowników, rozważenie reakcji personelu, jeśli umożliwiło to pracę wszystkim pracownikom domu, zrozum, że będziesz musiał budować ducha zespołu, nawet jeśli reszta zespołu nie znajduje się w tym samym biurze, pomóż telepracownikom zbudować ducha koleżeństwo, aby wspierać się nawzajem pomimo dystansu fizycznego, nie pozwól, aby trudności koordynowania wizyt u osób pracujących poza biurem powstrzymały Cię od regularnie gromadzić grupę w celu omówienia problemów operacyjnych, zachęcać pracowników do komunikowania się z kolegami, nie faworyzować pracowników pracowników biurowych.
Sekret nadzorowania odległych pracowników polega na skupieniu się na ich produktywności, a nie na takich rzeczach jak sposoby pracy, czas lub przestrzeń robocza. To samo dotyczy niezależnych wykonawców. Dobry kierownik lub przełożony zwykłych pracowników będzie również dobrym pracownikiem domowym, ponieważ zasady efektywnego zarządzania sprawdzają się w każdym systemie pracy.

WNIOSEK

Podsumowując tę ​​lekturę, mogę powiedzieć, że aby menedżer mógł prowadzić skuteczną administrację i rozwiązywać wszelkiego rodzaju problemy, które mogą się pojawić, musi adekwatnie łączyć nowe formy zarządzania z tradycyjnymi, ponieważ to przez te tradycyjne najlepsze jest to, co jest Nowy.
To książka, która choć skupia się na firmach amerykańskich, ma możliwość zastosowania niektóre sytuacje do naszego kraju, choć realistyczne, wiele innych jest bardzo trudnych do dosięgnąć.
Dzięki tej książce wielu z nas jako przyszłych menedżerów lub przełożonych firmy może: poznać niektóre problemy, z którymi przyjdzie nam się zmierzyć i możliwe rozwiązania, które możemy dać give te.
Osobiście bardzo lubiłem czytać tę książkę, bo dzięki niej mogłem poznać przykłady każdego z problemów, którymi się zajmuje, co pozwoliło mi dać sobie jaśniejsze wyobrażenie o każdym z nich one.
W każdym rozdziale kładliśmy duży nacisk na stosowanie odpowiedniej komunikacji, a także nieustanną motywację, która musi być dana pracowników, aby to osiągnąć i czuli się komfortowo w pracy, którą rozwijają i są związani z firmą, w której pracują. Dużo mówi się również o znaczeniu zespołów w firmie i o tym, jak można nimi skutecznie zarządzać, aby uzyskać wszystkie korzyści, jakie mogą nam dać.

ARKUSZ BIBLIOGRAFICZNY

Florencja M. Stone, przeszacowanie kadry zarządzającej, Mc Graw Hill, Meksyk: 1998