Rezumatul cărții de reevaluare a managementului

INTRODUCERE

Cartea „Reevaluarea managementului” este împărțită în 10 capitole, în care sunt tratate diverse probleme. cu care se confruntă un manager în managementul unei companii, în principal în gestionarea resurselor umane din aceasta lucrări.
Fiecare capitol este împărțit în diferite părți, care sunt în general: o scurtă introducere a problemei de tratat, problema în sine și derivatele sale, soluții care sunt utilizate în trecut pentru aceleași soluții la modă și cele mai bune soluții, care constau, în general, în combinarea unor noi forme de management cu administrare tradiţional.
În prezent, fiecare capitol va fi dezvoltat într-o singură parte în care va fi inclus cel mai semnificativ din el.
Din citirea acestei cărți ne putem da seama că în prezent progresele care au avut loc în administrarea afacerilor permit o sau un alt mod de a îmbunătăți multe dintre problemele care apar în majoritatea organizațiilor, deși la rândul său această dezvoltare a adus și ca Acest lucru duce la multe probleme, făcând cele existente mai complexe, ceea ce în multe cazuri depășește cu mult unele dintre beneficiile care ar putea fi oferi.

Unele dintre subiectele tratate în această carte sunt: ​​restructurarea corporativă, leadership, abilitare, delegare, creativitate, motivație, loialitate față de compania pentru care lucrați, schimbare, comunicare, e-mail și mesagerie vocală, echipe autodirecționate, valori și standarde, organizare virtuală, printre altele.

CAPITOLUL 1
TREBUIE SĂ ÎMPĂRȚIȚI DIRECȚIA?

Împărtășirea conducerii înseamnă că angajații au posibilitatea de a face planuri și de a lua decizii pentru ei înșiși, fie în planurile proprii, fie în planuri stabilite anterior.
Adoptarea conducerii partajate permite executivilor să se concentreze pe noi activități care permit creșterea, precum și să beneficieze de beneficiile cunoașterea angajaților, care sunt mai aproape de acțiune și care, la rândul lor, dobândesc sentimentele că sunt luați în considerare și că pot își controlează destinul, munca lor devine mai interesantă și li se oferă posibilitatea de a dobândi noi abilități și cunoștințe care să le permită să-și mărească stimă de sine și motivație.
Este necesar ca atunci când vorbim despre conducere partajată, să se realizeze, deoarece în multe cazuri pur și simplu rămâne în cuvinte și nu este pus niciodată în practică, ceea ce are ca rezultat o scădere a spiritului de grup și productivitate.
Conducerea partajată aduce îmbunătățiri semnificative în operațiuni: creativitatea este crescută și îmbunătățită, se realizează economii semnificative de costuri și se realizează o productivitate mai mare.
Este necesar să se coreleze diferitele stiluri de conducere (autocratică exploatatoare, autocratică binevoitoare, democratică și participativă) cu motivația angajaților. Fiecare dintre acestea este potrivit în diferite situații care vor fi determinate din comportamentul angajaților.
Niehouse vorbește despre necesitatea de a lega stilul de conducere cu maturitatea cunoștințelor angajatului și cu sarcina din întrebare (E1, E2 ...), precum și cu maturitatea, nivelul de competență al angajatului, disponibilitatea de a-și asuma responsabilități și angajează. (R1, R2 ...).
Conducerea partajată a luat forma unor echipe autodirecționate, deoarece prin intermediul acestora este facilitată sarcina de a le include în procesul decizional. În gestionarea acestora, există patru greșeli frecvent comise: exercitarea unui control excesiv și dominarea sesiunilor în echipă, impunerea unei participări exagerate, condescendentă față de echipe, adoptarea unei atitudini indiferente față de membrii și obiectivele echipă.
Pentru a efectua un leadership comun este necesar să: examinați stilul de leadership, să analizați persoanele din personalul dvs. sau echipa care conduce sau sfătuiește să stabiliți cine este cel mai pregătit să participe, întrebați-vă dacă adaptați abordarea la conducerea partajată, pe baza indivizilor și sarcinilor, întrebați-vă dacă abdică de autoritatea de luare a deciziilor din grup sau ca lider al personalului, nu exagerează cu implicarea subordonaților, încurajând angajații să-și recunoască potențialul și capacitățile, să vorbească cu angajații despre ceea ce se așteaptă de la ei, să recompenseze factorii de decizie independenți (bonusuri, activități), conduce sau sponsorizează echipe productive, încurajează o cultură care încurajează conducerea comună și explică ce se înțelege prin „a lucra în afara locului de muncă ”.

EPISODUL 2
CUM SĂ FACEM PROGRAMELE DE ABILITARE MUNCĂ ÎN VEDERE

Împuternicirea reprezintă o autoritate pe care o împărtășim în mod voluntar cu cineva. Atunci când este împuternicită, luarea deciziilor este lăsată subordinilor.
Când împuternicirea dă doar personalului impresia că au participat, deoarece nu li s-a dat posibilitatea Pentru a face acest lucru, acesta demoralizează și generează resentimente în loc să îmbunătățească productivitatea, ceea ce se întâmplă atunci când apare în mod eficient.
Atunci când un manager oferă unei subordonate o situație pentru a o rezolva, trebuie să o pregătească din timp, astfel încât să poată îndeplini responsabilitatea. De multe ori nu li se învață tehnicile, cunoștințele sau abilitățile de care au nevoie pentru a-și îndeplini cu succes misiunea și acesta este rolul lor în împuternicirea lor. Nu-i mai controlează, ci îi îndrumă și îi susțin.
Când ne împuternicim, beneficiem de faptul că avem oameni motivați care sunt inspirați să depună mai mult efort în munca lor. Odată împuterniciți, ei sunt mai dinamici și doresc să găsească mijloace pentru a-și ajuta compania, sunt dispuși să ia inițiativa pentru a îmbunătăți modul în care lucrează și pentru a observa lucrurile pe care le fac ineficient și apoi pot recomanda mai multe eficient.
Cu participarea angajaților, scopul este de a obține rezultate mai bune.
Când delegați, păstrați controlul asupra lucrării finale, delegarea economisește mult timp managerilor.
Unele probleme pe care le au managerii care refuză împuternicirea și delegarea sunt: ​​lipsa de încredere, pierderea controlului și teama de a-și pierde slujba. Abordarea acestui lucru necesită: stabilirea standardelor, instruirea subordonaților pentru a face treaba și construirea încrederii în rândul subordonaților.
Problema cu împuternicirea este că se intenționează să vadă rezultatele instantaneu, deoarece reprezintă o transformare culturală radicală, care nu se întâmplă peste noapte. Angajații trebuie să fie convinși că intenționăm să le dăm glas în decizii și că va fi adoptată o atitudine Comprehensiv în cazul în care fac greșeli, ar trebui să se realizeze, de asemenea, că depășesc nesiguranțele ocupării forței de muncă în mediul de muncă modern.
Unii angajați se pot simți mai încrezători, motivați și mai entuziaști lucrând într-o structură de echipă, deci așa Poate fi necesar să sponsorizăm echipe autodirectate, care funcționează fără prezența unui supervizor, economisind timp și Energie.
Pentru ca emanciparea să funcționeze, trebuie să: investiți în formarea personalului, să credeți în capacitățile angajaților, să comunicați și explicați clar așteptările și politicile, valorificați punctele forte ale angajaților, împărtășiți informații, faceți lobby la locul de muncă prin colegi, explicați intenția, învățați să nu controlați pe ceilalți, nu vă grăbiți, oferiți îndrumări, nu pedepsiți pe alții angajați
atunci când își depășesc autoritatea, aveți răbdare cu rezultatele, atribuiți angajaților cele mai importante proiecte împuternicit, asigurați-vă că membrii echipei știu cum să procedeze, amintiți-vă că un angajat nu poate angaja mulți greșeli.
Când sponsorizați o echipă autodirigată, trebuie: să definiți proiectul care urmează să fie realizat de echipă cu termeni care fac obiectivul clar, specific și realizabil, să vă asigurați că echipa este dispusă să își asume această responsabilitate, să explice echipei modul în care atingerea obiectivului său se încadrează în misiunea globală a companiei, să cunoască nivelul de competențe necesare pentru realizarea proiectului și pentru a afla dacă membrii echipei au acest nivel (instruiți-i sau încorporați membrii care îi au deja), specificați autoritatea pe care Echipa trebuie să o aibă și să o comunice membrilor săi, să specifice ce resurse va avea nevoie echipa și să ia măsurile necesare pentru ca aceasta să aibă acces la ele (bani, timp, echipament), specifică situațiile pe care echipa trebuie să le evite sau politicile pe care trebuie să le respecte, clarifică sfera responsabilității echipei, determină prin ce factori rezultatele activităților echipei, împreună cu echipa, stabilesc tipul și frecvența comunicării pentru a fi conștienți de deciziile și progresul echipei, explicați altul de ce este formată echipa, să fie prezent atunci când echipa are nevoie de ea (pentru a arăta interes și a oferi îndrumări), permite echipei să-și dezvolte programul de lucru, să stimuleze asumă riscuri, identifică și modifică condițiile care creează un sentiment de neputință la angajați, învață să asculte în sesiunile de echipă (80/20), oferă sprijin, care ar trebui să fie prioritatea ta.

CAPITOLUL 3
CUM SĂ RENOVAȚI VIGOROS UN APARTAMENT. DE ANGAJATI EXHAUSATI

Companiile moderne, cu personal insuficient, pun mult accent pe angajați. Presiunile de timp și de muncă sunt un aspect foarte negativ atunci când avem nevoie de angajați cu idei și energie pentru a le pune în practică; Acest lucru este agravat de sentimente de neputință, datorate absenței alternativelor.
Stresul prelungit determină epuizarea locului de muncă, prezentând simptome fizice și mentale (indecizie, indiferență, anxietate, iritație), care aduce cu sine întârzieri în muncă, lipsă de concentrare și greșeli, lipsă de creativitate; Pentru a profita de creativitatea angajaților, aceștia trebuie revigorați și motivați la timp.
Unele tulburări sunt: ​​absența unei structuri clare, nesiguranța locului de muncă, lipsa de încredere, feedback sporadic, Cereri și ordine contradictorii, senzație de neputință, ambiguitate a funcțiilor, lipsa resurselor pentru desfășurarea muncii, Roluri în schimbare, așteptări neclare și nerealiste, birocrație, frică de eșec, supraîncărcare a muncii, pierdere de talent decisiv etc.
Împuternicirea și munca în echipă sunt soluții posibile pentru epuizarea locurilor de muncă, sunt beneficii sociale și venituri sporite.
Uneori, a face parte dintr-o echipă face munca mai ușoară, mai distractivă și poți depăși fricile, deși uneori se dovedește a fi iad, nu toată lumea este pregătită pentru asta.
Abilitarea poate face activitățile sistematice mai interesante și revigorante și poate descoperi un potențial bogat neexploatat pentru organizație. Nu este o soluție infailibilă, deoarece de multe ori nu se dă pregătirea necesară și există, de asemenea, epticism și se vede o tactică în care să-l facă să lucreze mai mult.
Beneficiile sociale fac posibilă reducerea stresului legat de timp prin oferirea de servicii interne (estetică, achiziționarea de bilete pentru evenimente, spălătorii etc.). Se crede că vrei să îi faci să funcționeze mai mult.
Premiile monetare sunt utilizate în două moduri: pentru a motiva și a lega performanța și plata. Îmbunătățirea performanței inspirată de bonus tinde să fie de scurtă durată, decăzând odată ce bonusul este cheltuit. bani, există, de asemenea, pericolul ca banii să fie văzuți ca ceva la care au dreptul și sunt așteptați a primi. De asemenea, poate înlocui motivatorii intrinseci. Când obiectivele nu sunt la îndemâna personalului, frustrarea se intensifică. Se poate spune că aceste premii sunt necesare, dar trebuie combinate cu alți motivați. Dacă se renunță, lucrătorii sunt demotivați. Banii sunt o formă de recunoaștere; angajații îl folosesc pentru a-și măsura realizările, importanța pentru companie și locul lor în raport cu ceilalți membri.
Împuternicirea și gestionarea echipei sunt o extensie a îmbogățirii și reproiectării muncii, cu ajutorul căreia este destinat să răspundă nevoilor de auto-împlinire.
Unele recomandări pentru reducerea stresului includ: furnizarea angajaților cu informațiile de care au nevoie fă-ți bine treaba, oferă feedback regulat, învață să spui „mulțumesc” când primești un favoare,
implică angajații în deciziile care îi afectează, recunoaște public munca bună, distribuie premii în mod echitabil, stabilește canale de comunicare accesibilă, furnizați echipamentele necesare angajaților (echipă și resurse umane), atribuiți un loc de muncă bun angajaților (interesant), fiți atenți la ajuta nevoile personalului, oprește criticile banale, evită să generezi stres inutil în rândul subordonaților, recunoaște comportamentele și rezultatele remarcabil.
Mesajul pe care doriți să-l transmiteți este întotdeauna același: aveți un adevărat interes față de subordonați.
Pentru a reduce stresul din subordonați, managerul trebuie să țină cont de propria sănătate mentală și fizică, deoarece dacă nu este bine nu îi va putea ajuta.

CAPITOLUL 4
O NOUĂ RELAȚIE: LOIALITATEA

Mulți supraviețuitori dezavantaje nu au atașament față de compania lor, adăpostind resentimente împotriva ei pentru că și-au concediat angajații. colegi și sunt sceptici față de promisiunile care le fac un viitor mai bun, astfel încât pierderea loialității corporative este o problemă managerial.
Confruntați cu o piață a muncii saturată care nu oferă nicio alternativă la locurile lor de muncă actuale, majoritatea angajaților nu vor să riște să-și piardă locurile de muncă. Astfel, ei îndeplinesc sarcinile care le sunt atribuite profitând de oportunitățile de învățare care li se prezintă.
În prezent, programa angajaților este disponibilă oricărei companii, deoarece aceștia nu mai au loialitate. în schimb, vor schimba locurile de muncă de câte ori este necesar dacă acest lucru le asigură stabilitatea profesional. Acesta este motivul pentru care compania pierde foarte mult atunci când angajații încetează să se simtă atașați de ea. În plus față de loialitate, își pierd și alte avantaje: costuri de instruire, costuri mai mici de angajare, productivitate, recomandări, ale candidaților de către personal, produse și servicii excelente pentru clienți calitate.
Este de preferat să preveniți problemele de atitudine, este necesar să recunoașteți nesiguranța pe care o simt angajații cu privire la munca lor și să reafirmați valoarea pe care o au pentru companie. Când angajații pleacă în căutarea unui alt loc de muncă, este posibil ca cele mai bune elemente să se piardă.
Unele linii de acțiune care trebuie urmate pentru a încerca să restabilească loialitatea corporativă care a fost pierdută în fața restructurării și reducerii constante Acestea sunt: ​​caută locuri de muncă pentru a ajuta concediații și comunică supraviețuitorilor că vor să fie tratați corect, stabilind parteneriate cu angajaților prin implicare sporită din partea lor, creând programe de compensare și beneficii și oferind oportunități de dezvoltare profesională și personal. Satisfacerea nevoilor angajaților după orele de lucru le va spori angajamentul față de munca pe care o fac. Angajații trebuie să fie instruiți și instruiți să îndeplinească funcțiile în compania actuală sau în alta în cazul în care își pierd locul de muncă.
Unele cursuri de acțiune care trebuie urmate sunt: ​​ajutarea angajaților să își stabilească obiective de carieră și planuri de acțiune pentru a le atinge, găsirea sarcinilor care ajutați-i să urmeze direcția corectă, să fie un ghid în labirintele politicii organizaționale, promovarea în rândul personalului companiei, să devină mai conștienți de nevoile personale ale angajaților, să stabilească programe care să ofere recunoaștere individului, să organizeze întâlniri departament. Sau o echipă în care se poate acorda recunoaștere publică celor mai remarcabile contribuții, să împărtășească informații cu angajații, să efectueze evaluarea periodică a performanței, permițând angajaților să își asume mai multe responsabilități pe măsură ce abilitățile lor cresc, stabilind controale în programele de parteneriat pentru a defini în mod clar responsabilitățile și realizările, a menține o politică ușă deschisă, a permite angajaților să angajații încearcă lucruri noi, își asumă riscuri și chiar fac greșeli, însoțesc veștile proaste cu explicații, depășesc scepticismul angajații sincer.

CAPITOLUL 5
CEVA CE TREBUIE SĂ ACCEPTĂM: ÎMBUNĂTĂȚIREA CONTINUĂ ÎNSEAMNĂ O SCHIMBARE CONTINUĂ

De-a lungul timpului, companiile au suferit schimbări profunde. Pentru a menține un avantaj competitiv, companiile trebuie să fie în inovație constantă, trebuie să adopte tehnologii emergente și să răspundă imediat la o piață în schimbare rapidă.
Managementul schimbării încearcă să descopere și să implementeze o abordare mai bună, apoi să identifice și să implementeze una și mai bună, etc. Scopul schimbării este îmbunătățirea continuă, care la rândul său se traduce prin schimbare continuă, care necesită participarea managerului și a angajatului pentru a o realiza.
Într-o organizație, este foarte dificil să se realizeze schimbarea, deoarece, în general, birocrații care ocupă poziții cheie nu acceptați, alți factori sunt: ​​bugete stricte, presiuni de muncă și de timp, rezistență în cadrul organizare. Încercările frustrate ale companiei de a se schimba pentru a se adapta la vremuri pot determina pierderea clienților, a cotei de piață, a productivității și a angajaților foarte apreciați pentru talentul său.
Rezistența la schimbare poate însemna pierderea oportunității de a-și influența natura în cadrul companiei; cel mai bun mod de a vă asigura viziunea este să vă reînnoiți în mod constant. Managerii trebuie să se împuternicească pe ei și pe subordonații lor. Este necesar să știm ce este necesar pentru a-l realiza.
Calea cea mai sigură către progresul profesional este disponibilitatea de a iniția schimbarea și de a-și accepta riscurile.
Astăzi schimbarea se face în primul rând prin echipe, deoarece echipele pot face mai mult decât o persoană. Ei tind să genereze idei de calitate mai bună și în cantitate mai mare, în plus, mai multe discipline pot fi combinate.
Echipele pot fi agenți de schimbare extrem de eficienți, dar nu toate reușesc. Deoarece își bazează concluziile pe presupuneri și nu pe fapte, se concentrează pe simptome și nu pe Cauze. Multe dintre inițiative nu se bazează pe nevoile companiei, ci mai degrabă pe rapoarte de reviste.
În prezent, companiile trec de la un mod de trecere la altul, unele formând echipe de directori să investigheze valoarea pe care o pot avea, dar mulți omit acest lucru, ceea ce le aduce eșec.
Dacă se încearcă schimbarea prin echipe, trebuie luate în considerare următoarele: inițiativele de schimbare prin echipe necesită sponsorizare, schimbarea echipelor au nevoie de o rețea de avocați, echipele de schimbare au nevoie de mixul potrivit de oameni, șefii de echipă de schimbare trebuie să planifice să depășească rezistență internă. Pentru a conduce schimbarea, liderul va trebui să-și folosească abilitățile de îndrumare și consiliere și să fie tacticos.
Planificarea schimbărilor include multe întrebări la care să răspundem, precum: Care este scopul sau misiunea noastră? Ce resurse sunt necesare? Când se așteaptă să se termine? Care va fi cronologia? Ce rezultate sunt așteptate ...
Pentru a gestiona în mod eficient inițiativa schimbării, trebuie: să apărați convingător schimbarea, să planificați cine, ce și unde, precum și motivul, trebuie să fie comunicate eficient, să fie toleranți la erori, să încerce să obțină rezultate pe termen scurt termen.
Depășirea rezistenței la introducerea schimbării necesită: a fi empatic, a angaja subordonați, a oferi personalului posibilitatea de a rupe cu trecutul, expuneți rezistență, alegeți cu atenție primul pas, nu faceți concesii, nu luptați, ci obțineți acceptarea prin convingere, adaptați comunicarea la cei care opuneți-vă, nu subestimați puterea birocraților, creați un sistem de recompensare, urmăriți progresul, știți când să renunțați și faceți-l corect și cu feedback pozitiv.

CAPITOLUL 6
Prea multă conversație, prea mult e-mail, dar prea puțină comunicare

Comunicarea a fost întotdeauna o parte esențială, dar în zilele noastre se primesc o mulțime de informații fără a fi nevoie ca aceasta să reprezinte o comunicare, care care a dat naștere la două probleme de bază: stresul încercării de a ține pasul cu toate informațiile, ceea ce ne face victime ale unui supraîncărcarea informațiilor și frustrarea pe care o simțim pentru că, în ciuda atâtea conversații și comunicări scrise, se pare că nu există comunicare reală.
Comunicarea a fost întotdeauna o problemă de management, după cum se demonstrează în următoarele exemple: a nu asculta angajații, a nu furniza feedback, concentrați-vă pe nevoile noastre în loc de cele ale interlocutorului nostru, scrieți mesaje dezorganizate și de neînțeles, scrierea compulsivă a memorandumurilor, vorbirea compulsivă, scrierea pentru a impresiona, nu pentru a exprima, supraîncărcarea informațiilor și lipsa abilităților facilitare.
O cantitate excesivă de informații ajunge în fiecare zi la birourile executive și sunt prea multe întâlniri în care se vorbește mult, dar se aude puțin; în echipe este în general mai important să știi să asculți decât să vorbești. Membrii echipei multifuncționale care nu comunică sincer sporesc neîncrederea în cadrul echipei, creând astfel un mediu contraproductiv.
Un demotivator major în cadrul companiilor este comunicarea slabă. Atunci când nu ascultăm, influențăm negativ modul în care vedem mediul de lucru, iar această demotivare la rândul său o cauzează spirit de echipă slab, rata ridicată de absenteism, rotație ridicată a personalului, productivitate de calitate slabă, etc. 75% din greșelile comise se datorează unei comunicări ineficiente care costă timp și bani.
Comunicarea este un proces, în care apar obstacole care o împiedică și sunt: ​​puțină claritate, moment nepotrivit, necunoaștere ascultarea, selecția inadecvată a mass-media, barierele lingvistice și culturale, diferențele de percepție și utilizarea cuvintelor cu sarcini mari emoţional.
Claritatea comunicării este esențială și începe cu organizarea ideilor; Schemele sunt, de asemenea, foarte utile, în special în cazul rapoartelor sau memorandumurilor lungi; Ar trebui folosite cuvinte obișnuite și scurte, precum și evitarea ocolirii, câteva cuvinte spun mai multe.
Astăzi e-mailul și mesageria vocală ne permit să comunicăm mai rapid, ceea ce înseamnă mai bine comunicare, dar mulți oameni încă nu își stăpânesc utilizarea. Utilizarea excesivă a acestora a crescut supraîncărcarea de informație.
Prin mesageria vocală puteți crea un mesaj oral dacă persoana respectivă nu este acasă Problema este că nu garantează că procesul de comunicare se desfășoară, mesajul poate fi primit, dar nu a intelege.
E-mailul ne permite să trimitem mesaje foarte complete pe care nu le putem transmite atât de eficient prin alte mijloace și să ne asigurăm că destinatarii îl vor primi atunci când îl vor deschide. Ne permite să atașăm documente suplimentare la mesaje, cu care putem trimite mai multe informații. Utilizarea acestuia necesită anumite abilități.
În companiile moderne, comunicarea nu înseamnă doar clarificarea naturii și conținutului limbajului, ci și îmbunătățirea modului în care ne raportăm la oameni.
În ceea ce privește sexele, avem în vedere că femeile văd în conversație un mijloc de a stabili o relație cu ceilalți și un mod de a investighează opiniile altora, în timp ce bărbații tind să o vadă exclusiv ca pe un mijloc de schimb de informații și rezolvare Probleme.
Când vine vorba de ședințe, înțelepciunea de a decide când să le organizăm înseamnă sfârșitul ședințelor inutile și capacitatea de a le conduce garantează o utilizare productivă a timpului care le este dedicat, interacțiunile adecvate dintre asistenți înseamnă un schimb fructuos de informație.
În general, vorbim mult și există o comunicare foarte mică, pentru a îmbunătăți acest lucru trebuie stimulează participarea, ascultă ideile altora, funcționează ca o echipă și stimulează părere.
Pentru a îmbunătăți comunicarea de grup și personală, este necesar să folosiți abilitățile de comunicare și să ascultați cele care au fost predate de-a lungul anilor. De asemenea, trebuie să exersăm aceste abilități atunci când scriem electronic, pentru a face această comunicare mai clară. Putem îmbunătăți comunicarea luând următorii pași: crearea unei atmosfere de încredere în situația echipei, încurajarea participării, folosirea întrebărilor către controlul și îndrumarea întâlnirii, fără a răspunde la întrebările pe care ni le pune, atenuarea situațiilor dificile sau problematice, măsurarea calității comunicării noastre cu ceilalți, să nu folosim în mod consecvent mesageria vocală și e-mailul în locul comunicării personale, ceea ce ne permite să clarificăm neînțelegerile și să citim limbajul trupeşte; fii atent la filtrele care pot bloca mesajele, învață să decidi ce informații sunt cu adevărat necesare, învață să le folosești trimiteți un e-mail corect, scrieți mesaje bune din acesta, nu deveniți un scriitor compulsiv, utilizați cel mai bun format pentru comunicare, pentru a rezolva problema suprasolicitării informațiilor, începeți prin delegarea responsabilității pentru stabilirea priorităților în recepția comunicații.

CAPITOLUL 7
ÎNTÂLNIRI ECHIPE: CÂND ȘI CUM

Echipele pot fi foarte productive, pot genera mai multe și mai bune idei pentru noi produse și servicii, le pot introduce mai repede, reduc costurile, Acestea ating un ciclu de timp mai scurt și îmbunătățesc calitatea, precum și permit o implementare mai rapidă a deciziilor și îmbunătățesc spiritul de grup, De asemenea, vă permit să profitați de diverse experiențe și puncte de vedere, precum și să analizați mai în profunzime ideile care le apar și să alegeți ideea mai bine final.
Nu toate inițiativele echipei au avut succes, deoarece problema echipelor este de patru ori: o utilizare slabă, o gestionare deficitară a echipelor Reuniunilor li se acordă prea mult timp, măsuri inadecvate care vizează integrarea membrilor, facilitări inadecvate și multă întreținere.
Liderii și membrii echipei trebuie să fie instruiți în luarea soluțiilor și rezolvarea problemelor, ceea ce le va permite să profite de creativitatea lor. Dacă doriți să maximizați potențialul echipelor, trebuie să aflați când și cum să conduceți echipa.
În teorie, echipele sunt o resursă excelentă, dar trebuie să fie profitabile în practică pentru a justifica timpul petrecut pe ele. Trebuie să fiți mai selectivi atunci când decideți ce probleme necesită împreună și care nu.
Aproximativ 50% din întâlnirile echipei sunt neproductive din cauza faptului că nu sunt gestionate corect, din cauza pregătirii slabe sau absența unor misiuni sau obiective clare, abilități inadecvate de facilitare din partea liderilor și lipsa închidere.
Abilitățile slabe de conducere a echipei pot însemna pierderi inutile de timp, proiecte neterminate, persistența problemelor pe care echipa le datora pentru a rezolva sau a pierde ideea creativă care ar fi trebuit descoperită, care poate scădea productivitatea și poate distruge spiritul de grup și sensul echipă.
Când vom câștiga reputația pentru purtarea greșită a ședințelor de echipă, ne va fi dificil să facem parte din ceea ce conducem.
Pentru ca activitățile echipei să dea rezultate excelente, ar trebui să li se aplice următoarele: recunoașteți contribuția echipei, amintiți-vă că este întâlnirea să stabilească modul în care vor fi luate deciziile, să explice obiectivele și să disperseze potențialele neînțelegeri cu privire la misiune, să se asigure că membrii sunt instruiți, nu uitați că nu toate răspunsurile sunt cunoscute, nu judecați sau comentați observațiile și ideile membrilor, contracarați gândirea de grup, ascultați cu atenție empatie, împărtășiți controlul întâlnirilor, creați un sentiment de camaraderie între membri, aveți grijă de logistica întâlnirilor, dați laude și feedback feedback pozitiv către membri, susține inițiativele de plată bazate pe echipă, închide, menționează și laudă realizările echipei și urmărește echipa deciziile luate.

CAPITOLUL 8
ORGANIZAȚII ORIENTATE LA VALORI: DIFERENȚE ÎNTRE VALORI ȘI STANDARDE

Angajații au nevoie de valori pentru a-și direcționa acțiunile în mod eficient. Valorile sunt deosebit de importante în companiile unde au fost împuternicite să ia decizii pe cont propriu. Valorile unesc angajații cu obiective comune, fără a fi nevoie de reguli organizaționale, norme și ierarhii.
Valorile răspund motivului lucrurilor și acestea sunt formulate în general din strategia de marketing a companiei.
În multe companii care au adoptat seturi de valori, există puțină corespondență între valorile adoptate și cele practicate, deci Nu este coerent cu ceea ce se susține, ceea ce aduce cu sine confuzie, o deteriorare a spiritului de grup și o prăbușire a productivitate.
Valorile au un adevărat scop, deoarece se nasc din viziunea corporativă, deci trebuie să se bazeze pe nevoile reale ale pieței.
Problema cu care se confruntă companiile este legată de mijloacele prin care încearcă să obțină acceptarea personalului, mai degrabă decât sistemele de valori în sine.
Valorile provin în general de la manageri, ceea ce cauzează o problemă cu angajații, deoarece li se promite că vor participa la se formulează valori și se țin întâlniri în care reflectă cu atenție asupra lor, dar rezultatul acestor întâlniri rareori influențează scrierea finală.
Se pot învăța multe despre modul în care valorile vor ghida activitățile; Pentru aceasta, trebuie avute în vedere principiile stabilirii unor obiective bune, care sunt: ​​angajații trebuie să știe de ce sunt valorile important, cum să le transpunem în performanță la locul de muncă, trebuie să aibă prioritățile bine definite, cei care cultivă valori trebuie să obțină rezultate pozitiv, nu ar trebui să li se permită să creadă că practică valorile atunci când nu sunt, angajații nu ar trebui să vadă recompensarea celor care nu practică valorile valori.
Personalul ar trebui să fie implicat în stabilirea obiectivelor, formularea valorilor, stabilirea norme, în determinarea punctelor în care există conflicte și în obținerea de soluții pentru combinarea valorilor și reguli.
Trebuie arătat prin cuvinte și fapte că sunteți hotărât să puneți valorile în practică. Câteva sugestii pentru ca toate acțiunile să fie sincronizate cu valorile sunt: ​​modelează valorile pe care compania le-a stabilit, obține feedback-ul celorlalți cu privire la stilul de management, stimulează modelarea valorilor în întreaga companie, oferă un stimulent și comunica.
Valorile nu sunt o modă trecătoare, ele sunt principiile care determină modul în care dorim să funcționeze compania, standardele în care își desfășoară activitatea angajații împuterniciți, obiectivele fără de care compania nu va putea supravieţui.

CAPITOLUL 9
CUM SĂ CĂRĂȚI PERETELE INVIZIBILE: ÎNVĂȚAȚI SĂ LEGAȚI FUNCȚIILE

Pe măsură ce companiile au început să se reorganizeze, multe dintre ele în jurul echipelor, se aștepta să dispară silozuri funcționale care împiedicau comunicarea. Prin ruperea zidurilor și sporirea orizontală a companiilor, ar fi stimulată o comunicare mai bună și mai bună, precum și o colaborare între zone. Dar restructurarea în jurul echipelor nu a pus capăt complet silozurilor, ci a dat naștere la noi silozuri.
Problema este că liniile de comunicație care existau înainte de reorganizare și restructurare nu s-au schimbat atât de drastic pe cât se aștepta. Managerii fie nu și-au dat seama de avantajele extinderii rețelelor lor de influență, fie de formarea alianțelor sau parteneriatelor în echipe sau departamente, ori nu aveau abilitățile necesare pentru a face acest lucru.
Prin formarea de alianțe sau parteneriate se poate demonstra angajamentul lor față de echipa de lucru, acest lucru va îmbunătăți oportunitățile de avansare profesională În două aspecte: în prezent companiile caută lideri de echipă și cooperarea cu alții le va permite să atingă obiectivele sau obiectivele.
Rețelele de relații, alianțe și parteneriate înseamnă: informații, feedback, o consolidare psihologică, o mină de resurse.
Construirea de relații de cooperare cu alți membri vă va permite să realizați lucruri grozave pe care nu le-ați putea realiza singuri, ceea ce vă permite să avansați în cariera dvs. profesională.
În prezent, rețelele dintre manageri pot fi decisive pentru atingerea obiectivelor în fața resurselor limitate, fără Cu toate acestea, mulți manageri nu înțeleg valoarea stabilirii unor relații de cooperare cu cei care vă pot ajuta să vă atingeți obiectivele. misiuni. Stabilirea acestor rețele necesită împărtășirea abilităților interpersonale necesare.
Dacă doriți să vă îndepliniți obligațiile, trebuie să mențineți relații bune. Secretul obținerii cooperării celorlalți este să aflați ce doriți de la locul de muncă și să le satisfaceți, pentru aceasta trebuie să cunoașteți bine membrii organizație pentru ce să faceți: luați timp pentru a crea o rețea de relații, evaluați-vă contactele actuale, concentrați-vă pe cele mai importante alianțe și relații, aflați cum faceți aliați de dușmani, deveniți abili în arta de a discuta, de a rămâne în contact, de a cultiva o bază de putere, de a fi pregătiți să împărtășiți în mod echitabil, ținând cont de reciprocitate.
Când cereți sprijinul unui coleg: menționați clar nevoile dvs., ascultați cu atenție, identificați domeniile de nevoie reciprocă, explicați de ce, fiți flexibili și multe altele.
Unele abilități pe care trebuie să le stăpânești sunt: ​​adresarea de întrebări, utilizarea tăcerii în mod eficient, cunoașterea regulilor prin care operează colegii tăi, monitorizarea rezistență, depășirea nesiguranțelor prin discutarea lor deschisă, încercarea de a imita interlocutorul, rezolvarea problemelor de relații umane cât mai curând posibil apărea.
Pentru a forma parteneriate cu alte echipe, trebuie să: organizați întâlniri informale cu echipele dvs. și cu alții din companie care asigură muncă pentru dvs. sau pentru care lucrați, întăriți abilitatea departamentului de a relaționa relații, formați o echipă de lideri care îi ajută pe toți, nu limitați contactele echipei dvs. la grupuri din Afaceri.
Când aveți două operațiuni care trebuie să funcționeze ca una singură, trebuie: să formulați o misiune și un plan pentru noul grup cu reprezentanți ai ambelor operațiuni, începeți imediat, subliniați importanța contactelor formale și informale între membrii grupurilor separate anterior, găsiți oportunități de muncă împreună.

CAPITOLUL 10
PRIMUL PAS PENTRU ORGANIZAȚIILE VIRTUALE: PRACTICA ADMINISTRĂRII DIN AFAR

Astăzi computerul personal permite angajaților să părăsească biroul pentru a lucra acasă sau la centrele de lucru mai aproape de casă, atât cu normă întreagă, cât și cu jumătate de normă. Această tendință către organizația virtuală, în care puțini sau deloc angajați vor lucra regulat în birou, dar vor fi conectați prin telefonul și computerul pentru alții și, poate, pentru unul sau mai multe centre de lucru, reprezintă o schimbare radicală pentru companie și pentru directori.
Problema este că, din moment ce nu putem observa angajații la locul de muncă, nu putem stabili cât timp le trebuie să o facă și, în În consecință, nu este posibil să le măsurăm productivitatea, astfel încât siguranța pe care o respectă este pierdută, motiv pentru care mulți se opun. telecomunicații.
Una dintre problemele administrative cu care se confruntă este posibilul abuz al privilegiului de a lucra acasă prin scutirea timpului de lucru al companiei. Alte probleme ale supravegherii muncii la domiciliu sunt: ​​echilibrarea volumului de muncă, stabilirea programelor pentru personalul care lucrează la birou și celor care lucrează acasă, accesibilitatea lor către alți angajați atunci când sunt în birou pentru a garanta coordonarea muncii și a comunica progresul. Cei care lucrează acasă se plâng de izolarea pe care aceasta o cauzează și de lipsa de feedback. O altă problemă care poate apărea este pierderea loialității angajaților, care poate merge până acolo încât îi încurajează să lucreze pentru alții în zilele în care lucrează acasă.
Telelucrarea contribuie la rezolvarea conflictelor dintre muncă și familie.
În cazul în care companiile refuză să ofere posibilitatea de telelucrare, pot pierde oameni foarte talentați, în plus față de: productivitate mai mare, calitate și spirit de echipă, flexibilitate, abilități îmbunătățite de gestionare a timpului, niveluri mai ridicate de servicii pentru clienți, ore prelungite de service, cheltuieli reduse general etc. După cum puteți vedea, telelucrarea are avantaje, deși nu este lipsită de probleme.
Telecomutarea este o necesitate și este o combinație de ore flexibile, locație flexibilă și comunicații electronice.
Telelucrarea a condus la crearea de centre de lucru la distanță, unde angajații pot lucra departe de birou și mai aproape de casă, dar departe de distragerea atenției familiale. În fața riscurilor pe care le prezintă faptul că angajații mai multor companii lucrează împreună, unele companii au a fondat propriile sale centre care uneori includ supervizori care fac parte din munca din afara birou.
Una dintre cele mai importante considerații este de a decide pe cine îi veți permite să lucreze acasă, pe cine Trebuie să programați suficiente zile în birou, astfel încât să nu piardă contactul cu compania și cu aceasta spirit.
Gestionarea celor care lucrează acasă nu este diferită de o bună supraveghere, care se bazează pe rezultate, nu pe observație. Pentru ca administrația de departe să ofere rezultate bune este necesar să: stabiliți așteptări
16
clar, acceptați criteriile în funcție de care se va măsura performanța, conveniți asupra modului în care rezultatele vor fi monitorizate, oferiți feedback cu privire la performanță, creați aveți încredere, comunicați, îmbunătățiți abilitățile de ascultare, oferiți aceleași facilități de acces la informații angajaților care lucrează în birou și celor care lucrați în afara acestuia, stabiliți sisteme de asistență tehnică pentru angajații îndepărtați, luați în considerare reacția personalului dacă a permis tuturor angajaților să lucreze acasă, recunoașteți că va trebui să vă construiți spiritul de echipă chiar și atunci când restul echipei nu se află în același birou, ajutați telecomunicatorii să construiască un spirit de camaraderie pentru a se sprijini reciproc în ciuda distanței fizice, nu lăsați dificultățile de coordonare a vizitelor celor care lucrează în afara biroului să vă ferească adunați în mod regulat grupul pentru a discuta probleme operaționale, încurajați lucrătorii să comunice cu colegii lor, să nu manifestați favoritism față de angajați angajați de birou.
Secretul supravegherii angajaților îndepărtați este să vă concentrați pe productivitatea lor și nu pe lucruri precum moduri de lucru, timp sau spațiu de lucru. Același lucru se aplică contractanților independenți. Un bun manager sau supraveghetor al angajaților obișnuiți va fi, de asemenea, un bun angajat la domiciliu, deoarece principiile managementului eficient funcționează cu orice sistem de lucru.

CONCLUZIE

Ca o concluzie la această lectură, pot spune că, pentru ca un manager să poată efectua o administrare eficientă și să rezolve orice tip de problemă care ar putea apărea, el trebuie să să combine în mod adecvat noile forme de management cu cele tradiționale, deoarece prin cele tradiționale este cel mai bun din ceea ce este nou.
Aceasta este o carte care, deși se concentrează pe companiile americane, are posibilitatea de a fi aplicată unele situații în țara noastră, deși fiind realiste, multe altele sunt foarte greu de realizat a ajunge.
Prin această carte, mulți dintre noi, ca viitori manageri sau supraveghetori ai unei companii, pot cunoașteți câteva dintre problemele cu care ne vom confrunta și soluțiile posibile pe care le putem da aceste.
Personal, mi-a plăcut foarte mult să citesc această carte, deoarece prin ea am putut cunoaște exemple din fiecare dintre problemele cu care se ocupă, ceea ce mi-a permis să-mi dau o idee mai clară despre fiecare dintre ele ei.
De-a lungul fiecărui capitol, am fost foarte insistenți asupra utilizării unei comunicări adecvate, precum și asupra motivației permanente care trebuie acordată angajații să realizeze că dau tot ce le stă în putință și să se simtă confortabil cu munca pe care o dezvoltă și legată de compania în care lucrează. De asemenea, se vorbește mult despre importanța echipelor din cadrul unei companii și despre modul în care acestea pot fi gestionate eficient pentru a obține toate beneficiile pe care ni le pot oferi.

FIȘĂ BIBLIOGRAFICĂ

Florence M. Stone, Reevaluarea managementului, Mc Graw Hill, Mexic: 1998