Rezumatul cărții Managementul eficient al schimbărilor într-o săptămână

Rezumatul cărții Managementul eficient al schimbării într-o săptămână:

INTRODUCERE
În această carte ni se oferă liniile directoare necesare pentru a gestiona efectiv schimbarea într-o organizație.
În fiecare zi a săptămânii, prezintă anumite aspecte ale schimbării de care trebuie să ținem cont pentru a o introduce.
Se propune să înțelegem schimbarea și toate implicațiile pe care le aduce cu ea pentru a facilita gestionarea acesteia.
După cum știm cu toții, schimbările fac parte din viața fiecăruia și trebuie să învățăm să le asimilăm, deoarece de cele mai multe ori ele semnifică o evoluție, o dezvoltare și aduc cu ele situații și aspecte pozitiv.
Ni se spune despre importanța ființei umane și a comunicării în cadrul organizațiilor ca factori determinanți care favorizează sau dăunează schimbării.

DUMINICĂ
Înțelegeți schimbarea

Schimbarea este introdusă și unele dintre implicațiile sale sunt analizate.

NATURA SCHIMBĂRII ȘI UN CADRU DE ÎNȚELEGERE
Schimbarea nu este nimic nou, este prezentată constant în toate situațiile vieții noastre și are loc într-un mod accelerat, deci toți oamenii executivi dintr-o organizație, indiferent de nivelul lor, trebuie să învețe și să dobândească abilitățile necesare pentru a o gestiona și recunoașteți că prezintă provocări, cum ar fi: realizarea unei administrări de succes în timp ce are loc schimbarea și contribuirea la o introducere eficientă de acelasi.

Orice schimbare are o natură care constă dintr-o serie de elemente care trebuie luate în considerare:
Situația actuală, care este locul în care se află compania în acest moment.
Situația viitoare dorită, care este locul unde se intenționează să ajungă, este scopul, obiectivul, situația pentru care se produce schimbarea.
Perioada de tranziție, care este timpul în care apar modificările și o perioadă critică în administrarea acestora, deoarece trebuie formulate strategii pentru a le gestiona în mod adecvat schimbări. Acesta rulează din momentul în care este anunțată schimbarea până când este finalizată cu succes.
Rezistențele sau obstacolele, care sunt barierele de depășit în timpul tranziției de la situația actuală la cea dorită.
Timpul, care este un element foarte important, deoarece ne permite să știm cât timp avem pentru a dezvolta diferitele activități necesare pentru a realiza schimbarea.

Este posibil ca la un moment dat să existe mai multe schimbări în același timp sau că fiecare dintre ele se află într-o perioadă de tranziție diferită în același timp, fiecare în etape diferite; Pentru a gestiona cu succes o schimbare multiplă, trebuie să aveți o perspectivă clară asupra limitelor dintre diverse modificări care apar și nu puteți ignora faptul că poate există două sau mai multe modificări se corelează. Fiecare schimbare care are loc poate necesita propria strategie, deci este necesar să le analizăm individual.
Schimbarea poate fi, de asemenea, similară cu un proces de transformare: intrare, proces de transformare și rezultate.

OBSTACLE LA GESTIONAREA EFICIENTĂ A MODIFICĂRILOR
Când vă confruntați cu o schimbare, trebuie să fiți conștienți de obstacolele pe care le poate aduce cu ea și de impact
probabil să aibă asupra tuturor celor afectați de aceasta.
Printre cele mai frecvente obstacole se numără: limitările resurselor; creșterea volumului de muncă; lipsa clarității obiectivelor și a bazelor pentru luarea deciziilor locale, precum și dificultăți în obținerea acestora la un nivel superior; rezistenta la schimbare; lipsa motivației pozitive din partea personalului; probleme de comunicare; grupuri mari cu niveluri diferite de cunoștințe, experiență și competență care ar putea agrava problemele de comunicare și motivație, precum și să încetinească procesul de schimbare; diferite atitudini ale oamenilor de a se schimba, printre altele.

MÂNECA SE SCHIMBĂ BINE
Pentru a gestiona bine schimbarea, trebuie să fim flexibili în răspunsurile noastre la provocările schimbării. Trebuie să aveți două calități, fiecare dintre ele cuprinzând anumite caracteristici: personale (entuziasm pentru creștere, schimbare și experiențe noi, asumarea riscurilor, deschisă la mai multe cursuri de acțiune, responsabilitate, evaluarea realizărilor, participarea la activități mai diversă și mai puțin convențională) și executivă (nu se așteaptă să fie considerat „expertul” tehnic, înțelegerea relației dintre eficiență și relațiile umane, căutarea respectului, tratarea oamenilor ca membri ai echipelor care încearcă să atingă obiective comune, încredere în dovezi).
Pe baza caracteristicilor acestor două calități, studierea persoanelor care lucrează în organizație vă va permite să aveți o idee generală despre problemele de atitudine cu care ne putem confrunta atunci când realizăm Schimbare.

ANALIZA CÂMPURILOR DE FORȚĂ ȘI RELEVANȚA LOR PENTRU GESTIONAREA SCHIMBĂRII
Această analiză este o tactică de a profita de situație înainte de a începe schimbarea, ca o condiție prealabilă fundamentală a acestei, trebuie determinat obiectivul dorit, din care trebuie identificate diferitele forțe legate de acesta: forțele motrice, care tind să genereze mișcări spre acesta, și cele limitative, care inhibă acest lucru circulaţie. Scopul analizei acestor câmpuri de forță este de a ajuta la determinarea celui mai bun mod de a atinge acest obiectiv.
Pentru efectuarea analizei, trebuie identificate „limitele” mediului în care va avea loc schimbarea și forțele trebuie exprimate într-un specifice, se referă la oameni și la punctele lor de influență, precum și includ forțe potențiale și cele care pot fi identificate în momentul analiză.

LUNI
ADMINISTRAREA ÎN TIMPUL SCHIMBĂRII

Sunt examinate unele dintre problemele gestionării schimbărilor într-o perioadă de tranziție. Se ia în considerare influența pe care sentimentele personalului o au asupra schimbărilor.

PROBLEME PERSONALE ÎN TIMPUL O PERIOADĂ DE SCHIMBARE
O schimbare aduce întotdeauna cu sine o serie de reacții din partea personalului, care reprezintă de obicei o problemă pentru schimbați, deoarece oamenii sunt cele mai mari atuuri pe care le aveți și dacă nu sunt confortabili, nu vor favoriza Schimbare. Unele dintre aceste probleme sunt:
Incertitudine: pentru a o trata și a o evita cât mai mult posibil, trebuie să aveți canale de comunicare bune, explicând regulat modificările cât mai complet și clar posibil și menținând coerența în ceea ce Se spune că. Ar trebui depuse toate eforturile pentru a se asigura că orice știre de dezvoltare despre modificarea propusă este comunicată personalului cât mai repede posibil.
Așteptări necontrolate: Așteptările trebuie ținute sub control și să fie realiste, deoarece dacă nu sunt, pot duce la un sentiment de anticlimax și de moral mai scăzut, acestea nu trebuie lăsate să devină prea ridicate sau să rămână prea scăzute, deoarece pot duce la o lipsă de entuziasm.
O strategie pentru a motiva personalul este de a picta o imagine a vremurilor mai bune care vor veni.
Niveluri de motivație: menținerea acestuia necesită eforturi mari, entuziasmul trebuie cultivat și alimentat, precum și proiectați întotdeauna o atitudine pozitivă și arătați angajament indiferent de ceea ce simțiți în interior. Trebuie să recunoașteți realizarea și să păstrați legătura cu echipele, sentimentele, problemele și progresul, mai mult Ca de obicei, ar trebui să conduceți prin exemplu și să fiți ușor la dispoziția personalului. regulat.
Rezistența la schimbare: este o problemă extrem de importantă, deci cauzele fundamentale trebuie abordate în locul simptomelor.
Tensiune: aceasta apare în general din cauza fricii de a nu putea face față schimbărilor, nu este recunoscută în mod obișnuit.
Ambiguitatea rolului: pe măsură ce se va dezvolta situația schimbării, zonele și responsabilitățile oamenilor se vor schimba, prin urmare, trebuie efectuat un control adecvat și trebuie menținută comunicarea pentru a preveni ca o sarcină să se încadreze între două oameni.
Echilibrarea administrării „dure” și „moi”: Pentru aceasta, trebuie să aveți simpatie, motivare și înțelegere, decizii și răspunsuri ferme, direcție clară și capacități și disponibilitate de a spune uneori "nu".
Dificultăți în a răspunde la întrebările personalului: O serie de întrebări vor apărea din partea personalului cu privire la schimbare, unele Uneori, răspunsurile nu vor avea încă un răspuns, înaintea căruia este necesar să admitem și să nu ne prefacem că nu este posibil să îl informăm de către diferiți Cauze. Probabil că este necesar să luați măsuri pentru a obține răspunsuri la aceste întrebări, dacă se promite ceva, ar trebui păstrat și îndeplinit, dacă Timpul scade și nu a fost posibil să se dea un răspuns, personalul trebuie să fie informat, iar cei care participă trebuie să se asigure că este urmat in cautarea.
Impactul modificărilor simultane: problemele personale pot fi agravate de schimbări simultane care apar, fie extern, fie dincolo de controlul conducerii. local, ce poate aduce: demisii, dificultăți în ocuparea posturilor vacante și confuzie pe măsură ce elementele schimbărilor devin nebuloase.
Mențineți și perpetuați angajamentul față de sistemele existente: pot apărea dificultăți atunci când sistemele și procedurile existente și noi funcționează în paralel. Poate fi necesar să deviați personalul de la sistemul existent pentru a vă pregăti pentru schimbarea la noul sistem, ceea ce poate duce la stres și apatie în rândul personalului. Având în vedere acest lucru, sentimentele personale ar trebui să fie subordonate prin demonstrarea angajamentului față de sistemele existente și a schimbării, îndemnând angajamentul echipei de a stabiliți obiective intermediare de realizare pentru sistemul existent și pentru schimbare, mențineți controlul utilizând controale regulate pentru a măsura progresul în raport cu planul de Schimbare.

UNELE LINII DIRECTIVE PENTRU GESTIONAREA EFICIENTĂ A MODIFICĂRILOR
Nu există reguli imediate și coerente pentru gestionarea schimbării, dar există câteva principii de luat în considerare: trebuie depusă o muncă grea pentru a stabili și demonstra nevoia și beneficiile schimbărilor, gândiți-vă și reflectați asupra modificărilor propuse, inițiați schimbări în moduri care implică personalul ca o echipă și asta nu-i lăsați să se simtă „folosiți” ca mijloc de a face lucrurile, încurajați exprimarea deplină a obiecțiilor și tratați-le în funcție de merit, evitați să vă prefaceți căutați revizuiri ale modificărilor făcute dacă nu intenționați, știți că cuvintele ar trebui să fie în concordanță cu acțiunile, să fiți pregătiți să faceți modificări ei înșiși și ascultă ideile subordonaților, recunosc că mai mulți capi gândesc mai mult decât unul, apreciază contribuțiile pe care alții le-ar putea aduce, amintiți-vă că nimeni nu are monopolul cunoașterii sau înțelepciunii și monitorizează progresul prin schimbări și îl întărește, recunoscând că schimbarea nu va avea loc, ci trebuie rezolvă problema.
Ar trebui să vă gândiți la schimbări cât mai în avans posibil pentru a obține o imagine de ansamblu a ceea ce se poate întâmpla.

MARŢI
STRATEGII DE GESTIONARE A SCHIMBĂRILOR

Schimbarea necesită o planificare detaliată atentă; Nu poți depinde de „a o face din mers”. Schimbările majore rareori vin fără notificare prealabilă, perioada de avertizare anticipată este prețioasă permite pregătirea și mai ales formularea strategiilor de gestionare a acestora, trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

ALEGEȚI UN STIL GLOBAL DE MANAGEMENT
Procedând astfel, ar trebui să se țină seama de faptul că nu există un stil optim și că, acolo unde există o schimbare lungă și complexă, poate fi potrivit să se facă o combinație.
Acestea sunt clasificate în funcție de cantitatea de influență reținută de conducere sau furnizată personalului:
Conducerea spune: este raportat doar ceea ce urmează să fie făcut; este rapid, lipsit de ambiguitate și decisiv, dar prezintă un pericol de resentimente, deoarece participarea personalului nu este permisă.
Administrația spune și convinge: se face publicitate și încearcă să convingă personalul de beneficii; administrația menține controlul, se poate percepe că participarea este solicitată doar prin apariție.
Managementul se consultă: se anunță schimbări și se caută comentarii și perspective ale personalului, conducerea ia decizia finală; Veți obține mai mult angajament din partea personalului, dar consumă mult timp și poate aduce resentimente dacă perspectivele personalului par a fi ignorate.
Managementul invită participarea: conducerea și personalul acționează pentru a rezolva împreună problemele; aduce un angajament mai mare din partea personalului și decizii mai bune, dar consumă mult timp, iar conducerea are mai puțin control asupra rezultatului.
Negociere: Va depinde de acordurile existente între organizație și sindicat.

CREȘTE DORINȚA DE SCHIMBARE
Pentru aceasta există 3 tactici de bază: concentrați-vă pe dezavantajele situației actuale, construiți o viziune a unei stări mai bune de lucruri sau combinați ambele abordări.
O pregătire adecvată în timp util poate contribui la dorința sporită de schimbare.

COMUNICAREA PRIVIND MODIFICAREA
Toți cei care vor fi afectați de schimbare ar trebui să fie informați, deoarece poate duce la excludere resentimente și ar trebui comunicate cât mai mult posibil și cât mai curând și continuu posibil pentru a evita zvonuri. Cel mai convenabil lucru este că comunicarea se face atât oral, cât și în scris, folosind diagrame și planuri pentru a o întări.

ECHILIBRAREA OAMENILOR PENTRU ȘI CONTRA SCHIMBĂRII
Trebuie găsită o modalitate de a câștiga pe cei apatici, pentru a crește numărul celor care sunt în favoarea schimbării.
Personalul trebuie să fie implicat pentru ca ajustarea echilibrului să aibă succes. Există și alte motive pentru a petrece timpul în acest sens: arătați-le respect și câștigați încrederea și respectul în schimb; obțineți angajamentul, care poate fi de mai multe tipuri: comunicarea din partea conducerii (poate provoca apatie), anchete (poate că termenul nu o permite și cosmetice), consultarea reprezentanților personalului (poate să nu fie reprezentativ) și implicarea personalului (consumatoare de timp, dar majoritatea optim); obțineți avantajele cunoașterii detaliate și accesați un „sistem de avertizare timpurie”.

ALEGEȚI STRATEGIILE ADECVATE PENTRU TIMPUL DISPONIBIL
Din timpul disponibil, se alege modul în care va fi gestionată schimbarea, luând în considerare toate activitățile care vor trebui desfășurate.

MIERCURI
REZISTENTA LA SCHIMBARE

Rezistența la schimbare face parte din condiția umană normală, aceasta și cauzele sale sunt examinate aici.

FORME DE REZISTENȚĂ LA SCHIMBARE
Acest lucru poate lua diferite forme și poate fi confruntat cu:
Opoziție directă la modificarea propusă și reticența de a adopta modificările prescrise: Este puțin probabil ca. apare, rareori rezistența unei persoane atinge acest nivel, măsurile disciplinare pot fi singurele remediu. Rezistența în masă este puțin probabilă, cu excepția cazului în care participă o uniune.
Este posibil ca rezistența să ia forme mai subtile, cum ar fi: atitudini necooperante, apatie, reticența de a face lucrurile în moduri noi, un ritm redus de muncă, critica deschisă, formularea și diseminarea zvonurilor nefondate, întârzierea aplicării schimbării, încercări de convingere a conducerii să prelungească perioada de consultare, inclusiv alte
Cel mai bun mod de a introduce schimbări trebuie căutat cu cooperarea oamenilor.
Importanța înțelegerii cauzelor rezistenței: dacă le înțelegeți, este mai probabil să le anticipați și să luați măsuri preventive pentru a o elimina sau a o reduce cât mai mult posibil.

FRICA ȘI FACTORII CARE O GENERĂ
O mare parte din rezistență se bazează pe frică, care provine din incertitudine, cauzată de concepții greșite despre implicațiile schimbării din cauza comunicării slabe. Unii dintre factorii care îl generează sunt: ​​amenințările percepute pentru beneficiile intrinseci (satisfacție, relații), amenințările percepute pentru recompense extrinseci (pensii, vacanțe), cele percepute pentru coeziunea grupului (departament, club), precum și conflictele percepute cu alte roluri (tată, copil). Va exista și rezistență bazată pe lipsa de înțelegere. O altă cauză a rezistenței va fi reacția la modul de introducere a schimbării, spre deosebire de aceasta, care poate avea un impact mai mare decât schimbarea în sine.
Oamenii cu cea mai mare probabilitate de a rezista schimbării sunt: ​​cei mai în vârstă, de teama de a nu se putea adapta; cei mai puțin educați, care s-ar putea să nu înțeleagă necesitatea schimbării; cei mai puțin competenți și cei la un nivel inferior din organizație, care sunt probabil cel mai puțin informați și au cea mai mare influență din partea celorlalți.

JOI
GESTIONEAZĂ REZISTENȚA LA SCHIMBARE

STRESUL ȘI EFECTELE LUI PROBABILE
După cum sa văzut deja, tensiunea și schimbarea, în general, au o relație excelentă între ele, deoarece, în general, aceasta Este dat de teama pe care o avem de a fi incapabil să o descurcăm, ceea ce aduce cu sine o rezistență Schimbare. Cu toții suntem supuși unui anumit grad de tensiune, deoarece este ceva de care trebuie să funcționăm, atâta timp cât nu cade în exces; un bun indicator al faptului că acest lucru sa întâmplat este o îndepărtare prelungită de tiparul normal de comportament al unei persoane.
Tensiunea este infecțioasă și apare diferit la fiecare persoană, deoarece este influențată de circumstanțele personale. Unele acțiuni probabile de stres sunt: ​​boli fizice și mentale, apatie, stima de sine scăzută, anxietate, insomnie, agresivitate, incertitudine, gestionarea deficitară a timpului, reducerea standardelor de performanță, consum crescut de alcool și țigări, retrageri, etc.
Unele acțiuni care pot fi întreprinse ca răspuns la stres includ: crearea de oportunități pentru oameni de a-și exprima temerile și de a le asculta, rămâneți aproape de personal pentru a fi conștienți și a contracara zvonurile care circulă, pentru a oferi informații regulate cu privire la schimbări și a acestora progresează, implică personalul în planificarea și introducerea schimbărilor, asigură-te că nimeni nu simte că este „lăsat deoparte”, sfătuiește-i pe cei care au făcut-o probleme, printre altele.

GESTIONEAZĂ REZISTENȚA LA SCHIMBARE
Combaterea rezistenței la schimbare necesită o varietate de abilități și atitudini și fundamental în acest sens este faptul că oamenii își cunosc personalul ca ființe ființe umane și să le cunoască, pentru care este necesar să se vorbească individual și informal din când în când, pentru a-și câștiga încrederea și a facilita direcţie.
Comunicarea este extrem de importantă în orice moment, nu numai în perioadele de schimbare, personalul trebuie să fie informat cu privire la ceea ce se întâmplă pentru a evita zvonurile.
Educația personalului este, de asemenea, de o mare importanță, deoarece vor înțelege lucrurile mai bine și vor avea conștientizarea a ceea ce se întâmplă de fapt, astfel încât rezistența va deveni mai puțin probabilă sau mai ușoară mâner.
Presiunile atât interne (decizii strategice, conflict politic intern, lipsa de flexibilitate, echipamente inadecvate), cât și externe (juridice, politice, economice, social, tehnologic, competitiv) va influența foarte mult rezistența la schimbare, deci trebuie să fie înțelese și direct legate de schimbări.
Trebuie să existe un angajament și o participare atât a personalului, cât și a conducerii, deoarece atitudinea primilor se va schimba numai dacă aceștia percep că se schimbă atitudinea conducerii; ar trebui căutate opiniile celor care sunt mai aproape de acțiune cu privire la modul de implementare a deciziilor executiv., deoarece personalul care simte că are un anumit grad de proprietate asupra deciziilor le va pune în aplicare cu o mai mare angajament. Acest angajament și sprijin necesită furnizarea de instruire și consiliere, pentru a oferi cunoștințe, abilități și încredere.
Trebuie avut grijă atunci când se informează avantajele pe care le va aduce schimbarea, din moment ce persoanele care este puțin probabil să fie supus unor inconveniente și stres fără beneficii imediate favorizează-l. Ar trebui să vorbească despre avantajele față de personal și nu față de conducerea firmei.
Când timpul este scurt și circumstanțele nu lasă altă opțiune, poate fi necesar să instruiți sau să comandați personalul care se opune schimbării adoptând proceduri sau practici diferite, acest lucru trebuie făcut ferm și fără ambiguitate. Acesta va rezolva problema imediată, dar este puțin probabil să înlăture rezistența adânc înrădăcinată.
Trebuie avut grijă să nu se introducă aspectul inversării schimbării, deoarece dacă acest lucru este sugerat și nu urmat, încrederea reciprocă și încrederea vor fi erodate.

VINERI
IMPACTUL PSIHOLOGIC AL SCHIMBĂRII

Sunt analizate impactul psihologic al schimbării și implicațiile asupra formei de gestionare a personalului, aspecte care sunt adesea ignorate atunci când schimbarea este planificată sau are loc.

PATRU ETAPE DIN PERIOADA DE TRANZIȚIE
Cunoașterea acestor patru etape facilitează gestionarea schimbărilor:
Șoc și rezistență, confuzie, integrare și acceptare.

COMPORTAMENT PROBABIL ȘI RĂSPUNSURI ADECVATE
Șoc și rezistență: Schimbarea va genera rezistență, deoarece starea actuală a lucrurilor va părea de preferat să se schimbe, deoarece predomină teama de necunoscut. Oamenii se opun pierderii ritualurilor, practicilor și colegilor, pot apărea sentimente de inadecvare, statutul și autoritatea pot părea amenințate. Unele răspunsuri adecvate la aceasta sunt: ​​ascultați și permiteți rezistenței resentimentului să se exprime, să ofere cantitatea maximă de informații pentru a contracara zvonurile și anxietatea, precum și pentru a permite personalului să se angajeze în Schimbare.
Confuzie: va apărea în ceea ce privește noile roluri și dezvoltarea de noi relații. Apatia va fi înlocuită de cereri de informații și clarificări, deși vor exista în continuare temeri cu privire la ceea ce se întâmplă. Trebuie să continuați să comunicați și să ascultați, precum și să implicați personalul în decizii; Obiectivele, funcțiile, responsabilitățile, rolurile trebuie stabilite și îndrumarea și instruirea trebuie oferite personalului. Conducerea trebuie asigurată.
Integrare: Optimismul și satisfacția la locul de muncă încep să reapară, anxietatea este redusă, stabiliți noi relații de lucru, începeți să priviți înainte și să redați un sentiment de competență și valoarea de sine. Personalul ar trebui să fie implicat în continuare în procesul de schimbare, precum și să comunice cât mai multe informații și să asculte.
Acceptare: Simțul valorii de sine este recuperat, oamenii simt că contribuțiile lor sunt recunoscute și acum nu vă simțiți amenințați, relațiile de muncă sunt reconstruite și se stabilesc noi canale de comunicare. comunicare. Încă o dată managerii își distribuie atenția între oameni, echipă și sarcină.

SÂMBĂTĂ
INTRODUCERE A SCHIMBĂRII

Se caută modalități de a introduce schimbarea.

METODE DE INTRODUCERE A SISTEMELOR NOI
Schimbare imediată directă: vechiul sistem este întrerupt și noul sistem începe imediat să fie utilizat ulterior. Avantajele pe care le aduce este că este directă, ceea ce aduce cu sine mai puțină incertitudine generală, există mai puțină întreruperea corporativă și întreaga organizație urmează exemplul și un standard uniform de serviciu. Dezavantajele sunt că aduce un nivel de risc, deoarece cunoașterea acceptabilității și funcționarea noului sistem, precum și faptul că orice eșec va apărea oriunde și nu poate fi situat. Este necesar un pre-test foarte amănunțit al sistemului, deoarece nu oferă o a doua șansă.
Rulați în paralel: Sistemele existente și noi funcționează cot la cot până când cel nou se satisface pe deplin. Există certitudine cu privire la noul sistem înainte ca cel vechi să fie terminat, dar este foarte solicitant în ceea ce privește munca și resursele și există posibilitatea confuziei între cele două sisteme. Asigură continuitatea producției, dar poate fi utilizat numai dacă ambele sisteme oferă rezultate care au același scop.
Proiecte pilot: O parte a organizației este luată ca test, pentru a identifica modul în care ar trebui să gestioneze și să direcționeze personalul în timpul schimbării. Facilitează identificarea problemelor și a efectelor secundare neprevăzute, deși aduce incertitudine în locurile în care au loc proiecte pilot și în alte părți. Locurile pilot trebuie alese cu atenție ca reprezentanți tipici ai tipurilor și presiunii muncii, precum și a nivelului de personal.
Perioada de testare și prognoză: frecvent utilizată, testul se desfășoară în întreaga organizație. Evită compromisul cu un sistem care poate să nu funcționeze și arată o minte deschisă din partea conducerii, dar aduce cu sine o incertitudine în perioada de testare și cea care urmează. Este foarte potrivit pentru schimbări inovatoare.
Introducere treptată și incrementală: poate fi dată prin introducerea secvențială a unor modificări până la este finalizată (organizare completă) sau prin introducerea acesteia în părți succesive ale organizației (schimbare deplin). Primul permite personalului să aibă perioade lungi de ajustare în pași mici și instruirea să aibă loc în pași mai adânci. și eficient, iar al doilea oferă posibilitatea de a „gestiona schimbarea din mers” și de a exercita controlul asupra proiectului cu mai mult uşura.
ASISTENȚĂ ÎN TIMPUL PERIODEI DE SCHIMBARE TEHNICĂ
Acest lucru ar trebui să vizeze furnizarea de cunoștințe, abilități și încredere, pentru a permite personalului să gestioneze schimbați și utilizați noul sistem în mod eficient și eficient, pentru a rezolva problemele și dificultățile pe măsură ce acestea apărea.
Suportul ia în general forma unei combinații de: instruire, interpretare și explicare a manualelor și circulare, de la o echipă de asistență a sistemului, sprijin local și sprijin de către managerii de personal (consiliere, motivație și ID).

PLAN DE ACȚIUNE PENTRU A INTRODUI SCHIMBAREA
Trebuie să alegeți un format care să răspundă nevoilor proiectului la care participați și poate fi necesar să faceți mai multe copii și o versiune înainte de a încheia proiectul. Formatul pe care îl alegeți este un mijloc, un instrument. Criteriul după care trebuie judecat este dacă este util și nu artistic.

CONCLUZIE

Ca o concluzie despre această lectură, pot spune că schimbările aduc cu ele o serie de implicații atât interne și externe care trebuie luate în considerare dacă urmează să se desfășoare într-un adecvat.
Omul este principala resursă care trebuie luată în considerare atunci când se dorește introducerea unui schimbare, pentru că aceasta, așa cum se spune în carte „este cel mai mare atu pe care îl ai” și, prin urmare, totul depinde din.
În momentul în care se anunță o schimbare, oamenii au tendința de a specula despre multe lucruri, situație care aduce cu sine o teamă generală și o incertitudine.
Comunicarea este cel mai important element în cadrul unei organizații, deoarece este lubrifiantul relațiilor dintre conducere și personal. Într-un moment de schimbare, acest lucru ar trebui mărit la maxim deoarece, așa cum am spus, schimbările se pretează la o serie de speculații care, dacă nu sunt clarificate imediat, vor avea ca rezultat o rezistență care va face mult mai mult schimbare dificilă.
Confruntați cu o situație de schimbare, oamenii tind să prezinte atitudini diferite împotriva ei, care este necesar de știut pentru a-i putea trata la timp și a le oferi o soluție, evitând ca acestea să devină complicate și să aducă cu ele mai multe probleme serios.
Angajamentul personalului față de schimbare este esențial, deoarece, dacă se simte parte a ei, vor face tot posibilul pentru ao promova.
Schimbarea necesită timp și resurse, care trebuie utilizate la maximum. Planificarea și anticiparea sunt esențiale. Este posibil să nu elimine problemele, dar pot face multe pentru a le reduce.

BIBLIOGRAFIE

HARDY George, Managementul eficient al schimbărilor într-o săptămână, Trad. De Juan C. YOLLY, Mexic: Editorial Panorama, 1997. (Primul. retipărire în spaniolă).