Exemplu de ceea ce fac CEO-urile bune

Directorii buni nu își îndeplinesc funcțiile într-un mediu bine definit, nu dirijează prin canale organizaționale delimitate formal, ele nu stabilesc în mod sistematic și nu respectă planurile formale, nu se conformează stereotipului care a fost format. Din aceasta putem observa că există o diferență considerabilă între teoria convențională despre instrumente, funcții și sisteme de direcția și adevăratul comportament al directorilor, deoarece acest lucru se dovedește a fi mai puțin sistematic, mai informal, mai puțin reflectiv, nu atât de bine organizat și mai frivol.

Directorii își petrec cea mai mare parte a timpului cu alte persoane, inclusiv șefi direcți, subordonați, clienți etc; gama de subiecte a conversațiilor este extraordinar de largă; de obicei pun multe întrebări; în aceste conversații par să ia rareori decizii mari; alunecă un număr mare de glume și glume; rareori dau ordine în sens tradițional; încearcă să-i influențeze pe ceilalți; tind să se lase lăsați de inițiativele altor oameni; O mare parte din timpul petrecut cu alții este petrecut în conversații scurte, deconectate; lucrează ore lungi, chiar și acasă.

Provocările cu care se confruntă în majoritatea sarcinilor lor sunt: ​​a decide ce se poate face în ciuda incertitudinii; face lucrurile folosind o echipă numeroasă și diversă de oameni.

Managerii eficienți stabilesc agende compuse din obiective și planuri, orientându-și obligațiile pe termen scurt, mediu și lung. Agendele sunt mai puțin detaliate cu privire la obiectivele financiare și mai multe cu privire la strategii și planuri; se concentrează pe un interval de timp larg și conțin adesea liste de obiective sau planuri care nu sunt legate în mod explicit. Pentru a stabili agenda, el se bazează mai mult pe conversații decât pe cărți. Cu aceste informații, deciziile sunt luate analitic sau intuitiv.

Managerii eficienți petrec mult timp și efort în a-și uni poziția pentru a dezvolta o rețea de relații de cooperare între cei pe care îi consideră necesari. O rețea diferită de structura organizațională, dar în general congruentă cu aceasta. Regizorii excelenți întreabă, încurajează, măgulesc, măgulesc, recompensează, cer, manipulează și, în general, îi motivează pe ceilalți cu mare pricepere, tratându-i față în față.

După stabilirea rețelei și a agendei, aceștia tind să atragă atenția asupra utilizării rețelei pentru implementarea agendei. Managerii nu planifică timpul în detaliu, ci improvizează.

Un bun sistem de planificare ar trebui să contribuie la crearea unei agende inteligente și a unei rețele puternice care să o completeze. Ar trebui să-l încurajați pe CEO să gândească strategic, să ia în considerare atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Multe dintre sistemele de planificare nu răspund la aceste nevoi, ci impun cereri rigide de numere. Aceste sisteme par să nu facă altceva decât să genereze roluri și să distragă atenția managerilor de la sarcini cu adevărat importante.