Резюме книги управленческой переоценки

ВСТУПЛЕНИЕ

Книга «Переоценка менеджмента» разделена на 10 глав, в которых рассматриваются различные проблемы. с которыми сталкивается менеджер при управлении компанией, в основном, при работе с человеческими ресурсами, которые в ней работает.
Каждая глава разделена на несколько частей, которые, как правило, включают: краткое введение в проблему, которую необходимо решить, сама проблема и ее производные, решения, которые необходимо решить. использовались в прошлом для тех же самых модных решений и лучших решений, которые обычно заключаются в сочетании новых форм управления с администрированием традиционный.
В настоящее время каждая глава будет развиваться как отдельная часть, в которую будут включены наиболее важные из них.
Читая эту книгу, мы можем понять, что в настоящее время успехи, достигнутые в области делового администрирования, позволяют или другой способ решить многие проблемы, возникающие в большинстве организаций, хотя, в свою очередь, это развитие также принесло Это приводит ко многим проблемам, усложняя существующие, что во многих случаях намного перевешивает некоторые из возможных преимуществ. предложение.

В этой книге рассматриваются следующие темы: корпоративная реструктуризация, лидерство, наделение полномочиями, делегирование полномочий, творчество, мотивация, верность компания, в которой вы работаете, изменение, общение, электронная и голосовая почта, самостоятельные команды, ценности и стандарты, виртуальная организация и многое другое.

ГЛАВА 1
ДОЛЖНЫ ЛИ ВЫ ДЕЛИТЬ ЛИДЕРСТВО?

Совместное руководство означает, что сотрудники имеют возможность строить планы и принимать решения самостоятельно, будь то собственные планы или ранее установленные планы.
Принятие совместного лидерства позволяет руководителям сосредоточиться на новых действиях, которые обеспечивают рост, а также получать выгоду от знание сотрудников, которые находятся ближе к делу и которые, в свою очередь, чувствуют, что их принимают во внимание и что они могут управляют своей судьбой, их работа становится более интересной, и им предоставляется возможность приобрести новые навыки и знания, которые позволят им повысить свой уровень чувство собственного достоинства и мотивация.
Когда мы говорим о совместном лидерстве, необходимо, чтобы оно выполнялось, потому что во многих случаях оно просто остается. на словах и никогда не применяется на практике, что приводит к снижению группового духа и продуктивность.
Совместное руководство приводит к значительным улучшениям в работе: повышается и совершенствуется творческий потенциал, достигается значительная экономия средств и достигается более высокая производительность.
Необходимо соотнести различные стили лидерства (эксплуататорский автократический, доброжелательный автократический, демократический и коллективный) с мотивацией сотрудников. Каждый из них подходит для разных ситуаций, которые будут определяться поведением сотрудников.
Нихаус говорит о необходимости увязать стиль руководства со зрелостью знаний сотрудника и с поставленной задачей. вопрос (E1, E2 ...), а также со зрелостью, уровнем компетентности сотрудника, готовностью брать на себя обязанности и привлекать. (R1, R2 ...).
Совместное руководство приняло форму самоуправляемых команд, поскольку с их помощью облегчается задача включения их в процесс принятия решений. При управлении ими обычно совершаются четыре ошибки: чрезмерный контроль и доминирование в командных сессиях, навязывание преувеличенного участия, снисходительность к командам, безразличное отношение к членам и целям команда.
Чтобы осуществлять совместное лидерство, необходимо: изучить стиль лидерства, проанализировать отдельных лиц вашего персонала или команду, которая ведет или советует определите, кто наиболее готов участвовать, спросите себя, адаптируете ли вы подход к совместному лидерству, основанный на отдельных лицах и задачах, спросите себя, есть ли отказывается от полномочий по принятию решений в группе или в качестве руководителя персонала, не переусердствует с вовлечением подчиненных, поощряет сотрудники признают их потенциал и способности, говорят с сотрудниками о том, чего от них ждут, поощряют независимых лиц, принимающих решения (бонусы, мероприятия), руководить или спонсировать продуктивные команды, развивать культуру, которая поощряет совместное лидерство, и объяснять, что означает «работа вне работы ».

ЭПИЗОД 2
КАК Заставить программы расширения возможностей работать

Расширение прав и возможностей представляет собой полномочия, которыми мы добровольно делимся с кем-то. Когда они наделены полномочиями, принятие решений остается за подчиненными.
Когда наделение полномочиями только создает у персонала впечатление, что они участвовали, поскольку им не была предоставлена ​​возможность Для этого он деморализует и порождает негодование вместо повышения производительности, что и происходит, когда это происходит. эффективно.
Когда руководитель дает подчиненному ситуацию для ее решения, он должен подготовить ее заранее, чтобы выполнить взятые на себя обязательства. Часто их не обучают методам, знаниям или навыкам, необходимым для успешного выполнения своей миссии, и это их роль в расширении их возможностей. Они больше не контролируют их, но направляют и поддерживают.
Когда мы расширяем возможности, мы получаем выгоду от наличия мотивированных людей, которые вдохновлены вкладывать больше усилий в свою работу. Получив полномочия, они становятся более динамичными и хотят найти средства, чтобы помочь своей компании, они готовы взять на себя инициативу. чтобы улучшить то, как они работают, заметить вещи, которые они делают неэффективно, а затем порекомендовать больше эффективный.
При участии сотрудников цель - добиться лучших результатов.
Когда вы делегируете, вы сохраняете контроль над финальной работой, делегирование экономит менеджерам много времени.
Вот некоторые проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, отказывающиеся от полномочий и делегирования: неуверенность, потеря контроля и страх потерять работу. Решение этой проблемы требует: установления стандартов, обучения подчиненных выполнению работы и укрепления доверия между подчиненными.
Проблема с расширением прав и возможностей заключается в том, что оно предназначено для мгновенного получения результатов, поскольку оно представляет собой радикальную культурную трансформацию, которая не происходит в одночасье. Сотрудников необходимо убедить в том, что мы намерены предоставить им право голоса при принятии решений и что такое отношение будет принято. Комплексные на случай, если они совершают ошибки, также должно быть достигнуто преодоление небезопасности занятости в рабочей среде. современный.
Некоторые сотрудники могут чувствовать себя более уверенными, мотивированными и полными энтузиазма, работая в структуре команды, поэтому такие Может возникнуть необходимость в спонсировании самостоятельных команд, которые работают без руководителя, что экономит время и Энергия.
Чтобы расширение прав и возможностей работало, вы должны: инвестировать в обучение персонала, верить в возможности сотрудников, общаться и четко объяснять ожидания и политику, использовать сильные стороны сотрудников, делиться информацией, лоббировать на работе через сверстников объяснять намерения, учиться не контролировать других, не торопиться, предлагать рекомендации, не наказывать других сотрудники
когда превышают свои полномочия, терпите результаты, поручайте наиболее важные проекты сотрудникам уполномочены, убедитесь, что члены команды знают, как действовать, помните, что один сотрудник не может выполнять много ошибки.
Когда вы спонсируете самостоятельную команду, вы должны: определить проект, который будет выполняться командой, с условиями, которые делают цель ясной, конкретной и достижимой, гарантировать, что команда готова взять на себя эту ответственность, объяснить команде, как достижение поставленной цели вписывается в глобальную миссию компании, знать уровень навыков необходимо для выполнения проекта и выяснения, есть ли у членов команды этот уровень (обучить их или включить членов, у которых они уже есть), укажите полномочия, которые Команда должна иметь и сообщить ее своим членам, указать, какие ресурсы потребуются команде, и принять необходимые меры, чтобы у нее был к ним доступ (деньги, время, оборудование), указать ситуации, которых команда должна избегать, или политику, которую она должна соблюдать, уточнить объем ответственности команды, определить, по каким факторам результаты командных действий, вместе с командой, устанавливают тип и частоту общения, чтобы быть в курсе решений и прогресса команды, объяснять другое, почему сформирована команда, присутствовать, когда это необходимо команде (чтобы проявить интерес и дать рекомендации), позволить команде разработать свою рабочую программу, стимулировать рисковать, определять и изменять условия, которые создают у сотрудников чувство беспомощности, учиться слушать на групповых сессиях (80/20), оказывать поддержку, которая это должно быть вашим приоритетом.

ГЛАВА 3
КАК КРУПНО ОТМЕТИТЬ КВАРТИРУ. СОТРУДНИКОВ ИСЧАСТЛЕННЫХ

В современных компаниях с неукомплектованным персоналом сотрудники сильно нагружают своих сотрудников. Нехватка времени и работы - очень негативный аспект, когда нам нужны сотрудники, у которых есть идеи и энергия, чтобы претворить их в жизнь; Это усугубляется чувством беспомощности из-за отсутствия альтернативы.
Продолжительный стресс вызывает выгорание на работе, проявляя физические и психические симптомы (нерешительность, безразличие, беспокойство, раздражение), что влечет за собой задержки в работе, недостаток концентрации и ошибок, отсутствие творческий подход; Чтобы использовать творческий потенциал сотрудников, их необходимо вовремя активизировать и повторно мотивировать.
Некоторые нарушения: отсутствие четкой структуры, ненадежность работы, неуверенность, спорадическая обратная связь, Противоречивые требования и приказы, чувство беспомощности, неоднозначность функций, недостаток ресурсов для выполнения работы, Смена ролей, нечеткие и нереалистичные ожидания, бюрократия, страх неудачи, перегрузка, потеря таланта решающие и т. д.
Расширение прав и возможностей и работа в команде - это возможные решения проблемы выгорания на работе, социальные пособия и повышение дохода тоже.
Иногда, будучи частью команды, работа становится легче, веселее и можно преодолеть страхи, хотя иногда это оказывается адом, к которому не все готовы.
Расширение прав и возможностей может сделать систематическую деятельность более интересной и воодушевляющей, а также раскрыть богатый неиспользованный потенциал организации. Это не безошибочное решение, потому что во многих случаях необходимая подготовка не проводится, а также присутствует эптицизм, и в нем видится тактика, заставляющая его работать усерднее.
Социальные льготы позволяют снизить стресс, связанный со временем, предлагая внутренние услуги (эстетика, покупка билетов на мероприятия, прачечные и т. Д.). Считается, что вы хотите, чтобы они работали больше.
Денежные премии используются двумя способами: для мотивации и для увязки результатов работы с оплатой. Улучшение производительности, вызванное бонусом, обычно недолговечно, и оно исчезает после того, как бонус был потрачен. деньги, существует также опасность того, что деньги будут рассматриваться как нечто, на что они имеют право и на что их ждут. получить. Он также может заменить внутренние мотиваторы. Когда цели не достижимы для персонала, разочарование усиливается. Можно сказать, что эти награды необходимы, но они должны сочетаться с другими мотиваторами. Если этого не делать, рабочие теряют мотивацию. Деньги - это форма признания; сотрудники используют его для измерения своих достижений, важности для компании и своего места по отношению к другим участникам.
Расширение прав и возможностей и управление командой являются продолжением обогащения и изменения структуры работы, с помощью которой она предназначена для удовлетворения потребностей самореализации.
Некоторые рекомендации по снижению стресса включают: предоставление сотрудникам необходимой им информации. хорошо выполняйте свою работу, регулярно предлагайте обратную связь, учитесь говорить «спасибо», когда вы получаете услуга,
привлекать сотрудников к принятию решений, которые их затрагивают, публично признавать хорошую работу, справедливо распределять награды, устанавливать каналы доступное общение, предоставить сотрудникам необходимое оборудование (команду и человеческие ресурсы), поручать сотрудникам хорошую работу (интересно), быть внимательными к помогать потребностям персонала, прекращать банальную критику, избегать ненужного стресса среди подчиненных, распознавать поведение и результаты выдающийся.
Сообщение, которое вы хотите передать, всегда одно и то же: вы искренне заинтересованы в своих подчиненных.
Чтобы снизить стресс у подчиненных, руководитель должен учитывать собственное психическое и физическое здоровье, потому что, если он плохо себя чувствует, он не сможет им помочь.

ГЛАВА 4
НОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ: ЛОЯЛЬНОСТЬ

Многие пережившие убытки не привязаны к своей компании, затаив негодование по поводу увольнения своих сотрудников. коллег и скептически относятся к обещаниям, которые сделают их лучшее будущее, поэтому потеря корпоративной лояльности является проблемой управленческий.
Столкнувшись с насыщенным рынком труда, который не предлагает альтернативы их нынешней работе, большинство сотрудников не хотят рисковать потерять работу. Таким образом, они выполняют поставленные перед ними задачи, используя предоставляемые им возможности обучения.
В настоящее время учебная программа сотрудников доступна любой компании, так как у них больше нет лояльности. что сами они будут менять работу столько раз, сколько потребуется, если это обеспечит их стабильность профессиональный. Вот почему компания много теряет, когда сотрудники перестают чувствовать к ней привязанность. Помимо лояльности они теряют и другие преимущества: затраты на обучение, более низкие затраты на найм, продуктивность, рекомендации кандидатов по персоналу, продуктам и отличному обслуживанию клиентов качество.
Предпочтительно предотвращать проблемы с отношением, необходимо признать незащищенность, которую сотрудники испытывают в отношении своей работы, и подтвердить ценность, которую они имеют для компании. Когда сотрудники уходят в поисках другой работы, лучшие элементы, вероятно, будут потеряны.
Некоторые действия, которые необходимо предпринять, чтобы попытаться восстановить корпоративную лояльность, утраченную в результате постоянной реструктуризации и сокращения штатов. Они: ищут работу, чтобы помочь уволенным, и сообщают оставшимся в живых, что они хотят, чтобы с ними обращались справедливо, устанавливают партнерские отношения с сотрудников за счет более активного участия с их стороны, создания компенсационных и льготных программ, а также предоставления возможностей для профессионального развития и личное. Удовлетворение потребностей сотрудников в нерабочее время повысит их приверженность работе, которую они делают. Сотрудники должны быть обучены и проинструктированы для выполнения функций в текущей компании или в другой в случае потери работы.
Вот некоторые варианты действий, которым следует следовать: помогать сотрудникам устанавливать карьерные цели и планы действий по их достижению, находить задачи, которые помогать им следовать в правильном направлении, быть проводником в лабиринтах организационной политики, продвижения среди сотрудников компании, узнавать больше о личных потребностях сотрудников, создавать программы признания личности, проводить встречи отдел Или команда, в которой можно дать общественное признание наиболее выдающимся заслугам, поделиться информацией с сотрудниками, провести периодическая оценка производительности, позволяющая сотрудникам брать на себя больше ответственности по мере повышения их навыков, определение контроль в партнерских программах, чтобы четко определить обязанности и достижения, поддерживать политику открытых дверей, позволять сотрудники пробуют новое, рискуют и даже ошибаются, сопровождают плохие новости объяснениями, преодолевают скептицизм со стороны сотрудники честно.

ГЛАВА 5
ЧТО МЫ ДОЛЖНЫ ПРИНЯТЬ: НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ ОЗНАЧАЕТ НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Со временем компании претерпели глубокие изменения. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество, компании должны постоянно внедрять инновации, должны внедрять новые технологии и немедленно реагировать на быстро меняющийся рынок.
Управление изменениями пытается найти и реализовать лучший подход, затем определить и внедрить еще лучший и так далее. Целью изменений является постоянное улучшение, которое, в свою очередь, переводится в непрерывное изменение, которое требует участия менеджера и сотрудника для их осуществления.
В организации очень сложно добиться изменений, потому что, как правило, бюрократы, занимающие ключевые посты, не согласны, другими факторами являются: строгий бюджет, нехватка работы и времени, сопротивление в рамках организация. Неудачные попытки компании измениться, чтобы приспособиться к времени, могут привести к потере клиентов, доли рынка, производительности и сотрудников, очень важных для ее таланта.
Сопротивление переменам может означать потерю возможности влиять на их характер внутри компании; лучший способ обеспечить видение - постоянно обновлять себя. Менеджеры должны расширять возможности себя и своих подчиненных. Необходимо знать, что нужно для этого.
Самый верный путь к профессиональному росту - это готовность инициировать изменения и принимать их риски.
Сегодня изменения производятся в основном через команды, поскольку команды могут делать больше, чем отдельные люди. Они имеют тенденцию генерировать идеи лучшего качества и в большем количестве, кроме того, можно комбинировать несколько дисциплин.
Команды могут быть очень эффективными агентами перемен, но не все добиваются успеха. Поскольку они основывают свои выводы на предположениях, а не на фактах, они сосредотачиваются на симптомах, а не на Причины. Многие инициативы основаны не на потребностях компании, а на отчетах журналов.
В настоящее время компании переходят от одного преходящего увлечения к другому, некоторые формируют команды руководителей, чтобы исследовать ценность, которую они могут иметь, но многие упускают это, что приносит им отказ.
Если изменения предпринимаются через команды, следует принять во внимание следующее: инициативы по изменению через команды требуют спонсорства, команды изменений нужна сеть защитников, командам изменений нужен правильный состав людей, лидерам групп изменений необходимо спланировать преодоление внутреннее сопротивление. Чтобы добиться перемен, лидер должен использовать свои навыки руководства и консультирования и быть тактичным.
Планирование изменений включает в себя множество вопросов, на которые нужно ответить, например: Какова наша цель или миссия? Какие ресурсы нужны? Когда он закончится? Каковы будут сроки? Какие результаты ожидаются ...
Чтобы эффективно управлять инициативой изменения, вы должны: убедительно защищать изменение, планировать, кто, что и необходимо оперативно сообщать о том, где и почему, быть терпимым к ошибкам, стремиться к краткосрочным результатам срок.
Преодоление сопротивления внедрению изменений требует: проявить чуткость, привлечь подчиненных, дать сотрудникам возможность порвать с прошлым, оказывать сопротивление, тщательно выбирать первый шаг, не идти на уступки, не бороться, а добиваться принятия убеждением, адаптировать общение к тем, кто выступать против, не недооценивать власть бюрократов, настраивать систему поощрений, отслеживать прогресс, знать, когда нужно сдаваться, и делать это правильно и с обратной связью положительный.

ГЛАВА 6
СЛИШКОМ МНОГО РАЗГОВОРА, СЛИШКОМ МНОГО ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЫ, НО СЛИШКОМ НЕМНОГО ОБЩЕНИЯ

Общение всегда было важной частью, но в настоящее время много информации получается без необходимости представлять сообщение, которое что привело к двум основным проблемам: стрессу от попыток не отставать от всей информации, что делает нас жертвами информационная перегрузка и разочарование, которое мы испытываем, потому что, несмотря на так много разговоров и письменных сообщений, очевидно, что нет реальное общение.
Коммуникация всегда была проблемой менеджмента, как показано на следующих примерах: не слушать сотрудников, не предоставлять обратная связь, сосредоточение внимания на наших потребностях, а не на потребностях собеседника, написание неорганизованных и непонятных сообщений, навязчивое написание меморандумов, компульсивная речь, написание для того, чтобы произвести впечатление, а не для выражения, информационная перегрузка и отсутствие навыков облегчение.
Чрезмерное количество информации достигает исполнительных столов каждый день, и слишком много собраний, на которых много говорят, но мало что слышно; в командах обычно важнее уметь слушать, чем говорить. Межфункциональные члены команды, которые не общаются откровенно, усиливают недоверие внутри команды, тем самым создавая контрпродуктивную среду.
Главный демотиватор внутри компаний - плохое общение. Когда мы не слушаем, мы негативно влияем на то, как мы видим рабочую среду, и эта демотивация, в свою очередь, вызывает плохой командный дух, высокий уровень прогулов, высокая текучесть кадров, некачественная производительность, и т.п. 75% ошибок происходят из-за неэффективного общения, которое требует времени и денег.
Коммуникация - это процесс, в котором возникают препятствия, которые ему мешают: мало ясности, неподходящий момент, незнание аудирование, неподходящий выбор средств массовой информации, языковые и культурные барьеры, различия в восприятии и использование сложных слов эмоциональный.
Ясность коммуникации важна и начинается с систематизации идей; Схемы также очень полезны, особенно в случае длинных отчетов или меморандумов; Следует использовать общие и краткие слова, а также избегать обходных путей, несколько слов говорят больше.
Сегодня электронная почта и голосовая почта позволяют нам общаться быстрее, а значит лучше общение, но многие люди до сих пор не овладевают ими. Чрезмерное их использование увеличило перегрузку Информация.
С помощью голосовой почты вы можете создать устное сообщение, если человека нет дома, его или ее Проблема в том, что это не гарантирует, что процесс связи будет выполнен, сообщение может быть получено, но не понимать.
Электронная почта позволяет нам отправлять очень полные сообщения, которые мы не можем передать так эффективно другими способами, и гарантировать, что получатели получат его, когда откроют его. Это позволяет нам прикреплять к сообщениям дополнительные документы, с помощью которых мы можем отправлять дополнительную информацию. Его использование требует определенных навыков.
В современных компаниях коммуникация заключается не только в разъяснении природы и содержания языка, но и в улучшении нашего отношения к людям.
Что касается пола, у нас есть то, что женщины видят в разговоре средство установления отношений с другими людьми и способ исследуют мнения других, в то время как мужчины склонны рассматривать это исключительно как средство обмена информацией и решения проблемы.
Когда дело доходит до встреч, мудрое решение, когда их организовывать, означает конец ненужных встреч и возможность их проводить. продуктивное использование времени, которое посвящено им, соответствующее взаимодействие между помощниками означает плодотворный обмен Информация.
В общем, мы много говорим и очень мало общаемся, чтобы улучшить это, мы должны стимулировать участие, прислушиваться к идеям других людей, действовать как команда и стимулировать Обратная связь.
Чтобы улучшить групповое и личное общение, необходимо использовать коммуникативные навыки и слушать тех, кого учили годами. Мы также должны практиковать эти навыки, когда пишем в электронном виде, чтобы сделать общение более понятным. Мы можем улучшить общение, предприняв следующие шаги: создание атмосферы доверия в коллективной ситуации, поощрение участия, использование вопросов для контролировать и направлять встречу, не отвечать на вопросы, которые задаются, смягчать сложные или проблемные ситуации, измерять качество нашего общения с другими, не использовать постоянно голосовую почту и электронную почту вместо личного общения, что позволяет нам устранять недопонимание и читать язык телесный; будьте внимательны к фильтрам, которые могут блокировать сообщения, научитесь решать, какая информация действительно нужна, научитесь использовать электронная почта правильно, пишите из нее хорошие сообщения, не становитесь навязчивым писателем, используйте лучший формат для коммуникации, чтобы решить проблему информационной перегрузки, начните с делегирования ответственности за расстановку приоритетов в приеме коммуникации.

ГЛАВА 7.
КОМАНДНЫЕ ВСТРЕЧИ: КОГДА И КАК

Команды могут быть очень продуктивными, генерировать больше и лучше идей для новых продуктов и услуг, быстрее внедрять их, сокращать расходы, Они сокращают время цикла и улучшают качество, а также позволяют быстрее выполнять решения и улучшать групповой дух. Они также позволяют вам использовать преимущества различного опыта и точек зрения, а также более глубоко анализировать идеи, которые им приходят в голову, и лучше выбирать идею. окончательный.
Не все командные инициативы были успешными, поскольку у команд есть четыре проблемы: плохое использование, плохое управление. На собрания отводится слишком много времени, неадекватные меры, направленные на интеграцию членов, неадекватная фасилитация и много обслуживания.
Лидеры и члены команды должны быть обучены принимать решения и решать проблемы, что позволит им воспользоваться своим творческим потенциалом. Если вы хотите максимизировать потенциал команд, вы должны узнать, когда и как руководить командой.
Теоретически команды - отличный ресурс, но на практике они должны приносить прибыль, чтобы оправдывать потраченное на них время. Вы должны более избирательно подходить к решению, какие проблемы требуют совместной работы, а какие нет.
Почти 50% встреч команды непродуктивны из-за неправильного управления, плохой подготовки или отсутствие четких миссий или целей, неадекватные навыки фасилитации со стороны лидеров и отсутствие закрытие.
Плохие навыки руководства командой могут означать ненужную трату времени, незавершенные проекты, постоянство проблем, которые были перед командой. разрешить или потерять творческую идею, которую вы должны были открыть, что может снизить продуктивность и разрушить групповой дух и чувство команда.
Когда мы приобретем репутацию плохо проводящего командные собрания, нам будет трудно сделать это частью того, что мы ведем.
Чтобы командная деятельность давала отличные результаты, к ней следует относиться следующим образом: признавать вклад команды, помнить, что это встреча команда, определить, как будут приниматься решения, объяснить цели и устранить возможные недоразумения относительно миссии, убедиться, что члены обучены, помните, что не все ответы известны, не судите и не комментируйте наблюдения и идеи участников, противодействуйте групповому мышлению, внимательно слушайте сочувствие, совместное управление собраниями, создание чувства товарищества среди участников, забота о логистике встреч, хваление и обратная связь положительные отзывы членам, поддержка инициатив по оплате труда, закрытие, упоминание и хвалить достижения команды, а также отслеживание команд решения приняты.

ГЛАВА 8.
ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ЦЕННОСТИ: РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ЦЕННОСТЯМИ И СТАНДАРТАМИ

Сотрудникам нужны ценности, чтобы эффективно направлять свои действия. Ценности особенно важны в компаниях, где они уполномочены принимать решения самостоятельно. Ценности объединяют сотрудников с общими целями, которым не нужны организационные правила, нормы и иерархии.
Ценности отвечают принципу «почему» и обычно формулируются на основе маркетинговой стратегии компании.
Во многих компаниях, которые приняли набор ценностей, существует небольшое соответствие между принятыми ценностями и теми, которые практикуются, поэтому Это не согласуется с тем, что отстаивают, что приводит к замешательству, ухудшению группового духа и краху продуктивность.
Ценности имеют истинную цель, поскольку они рождаются из корпоративного видения, поэтому они должны основываться на реальных потребностях рынка.
Проблема, с которой сталкиваются компании, связана со средствами, с помощью которых они пытаются добиться признания сотрудников, а не с самими системами ценностей.
Ценности обычно исходят от менеджеров, что вызывает проблемы у сотрудников, поскольку им обещают, что они будут участвовать в формулируются ценности и проводятся встречи, на которых они тщательно обдумывают их, но результат этих встреч редко влияет на окончательное письмо.
Можно многое узнать о том, как ценности будут определять деятельность; Для этого необходимо помнить о принципах правильной постановки целей, а именно: сотрудники должны знать, почему эти ценности важно, как преобразовать их в эффективность работы, им необходимо четко определить приоритеты, те, кто культивирует ценности, должны добиваться результатов положительно, им не следует позволять думать, что они практикуют ценности, когда они этого не делают, сотрудники не должны вознаграждать тех, кто не придерживается этих ценностей значения.
Персонал должен участвовать в постановке целей, формулировании ценностей, установлении норм, в определении точек, где есть конфликты, и в поиске решений для объединения ценностей и правила.
На словах и делах необходимо показать, что вы полны решимости претворять эти ценности в жизнь. Вот несколько предложений, чтобы все действия были синхронизированы с ценностями: моделируйте ценности, которые установила компания, получите обратная связь от других относительно стиля управления, стимулирование моделирования ценностей в компании, поощрение и общаться.
Ценности - это не мимолетное увлечение, это принципы, определяющие, как мы хотим, чтобы компания функционировала. стандарты, в рамках которых работают уполномоченные сотрудники, цели, без которых компания не сможет выживать.

ГЛАВА 9
КАК ПОДБРАТЬСЯ НА НЕВИДИМЫЕ СТЕНЫ: НАУЧИТЕСЬ СВЯЗАТЬ ФУНКЦИИ

По мере того как компании начали реорганизовываться, многие из которых были связаны с командами, предполагалось, что функциональные разрозненности, препятствующие общению, исчезнут. Разрушая стены и делая компании более горизонтальными, можно было бы стимулировать более широкое и лучшее общение, а также сотрудничество между областями. Но реструктуризация команд не полностью ликвидировала разрозненность, а вместо этого привела к появлению новых.
Проблема в том, что линии связи, существовавшие до реорганизации и реструктуризации, не изменились так радикально, как ожидалось. Руководители либо не осознавали преимуществ расширения своих сетей влияния или формирования союзов или партнерств в командах или отделах, либо им не хватало навыков для этого.
Создавая альянсы или партнерства, можно продемонстрировать свою приверженность рабочей команде, это улучшит возможности для профессионального роста. в двух аспектах: в настоящее время компании ищут руководителей команд, и сотрудничество с другими позволит им достичь поставленных целей.
Сети взаимоотношений, союзов и партнерств означают: информацию, обратную связь, психологическое подкрепление, кладезь ресурсов.
Построение отношений сотрудничества с другими участниками позволит вам добиться больших результатов, которых вы не смогли бы достичь в одиночку, что позволит вам продвинуться в своей профессиональной карьере.
В настоящее время связи между менеджерами могут иметь решающее значение для достижения целей в условиях ограниченных ресурсов, без Однако многие менеджеры не понимают ценности установления отношений сотрудничества с теми, кто может помочь вам в достижении ваших целей. миссии. Создание таких сетей требует приобретения необходимых навыков межличностного общения.
Если вы хотите выполнять свои обязательства, вы должны поддерживать хорошие отношения. Секрет достижения сотрудничества с другими заключается в том, чтобы узнать, чего вы хотите от работы, и удовлетворить их, для этого вы должны хорошо знать членов команды. организация того, что делать: найдите время, чтобы создать сеть отношений, оцените свои текущие контакты, сосредоточьтесь на наиболее важных альянсах и отношениях, узнайте, как объединяться с врагами, овладевать искусством болтовни, оставаться на связи, развивать основу власти, быть готовым делиться на равных, помня взаимность.
Прося поддержки у коллеги: четко сформулируйте свои потребности, внимательно выслушайте, определите области взаимных потребностей, объясните почему, проявите гибкость и т. Д.
Вот некоторые навыки, которые нужно освоить: задавать вопросы, эффективно использовать тишину, знать правила, по которым работают ваши коллеги, контролировать сопротивление, преодоление неуверенности путем их открытого обсуждения, попытка подражать собеседнику, решение проблем в человеческих отношениях как можно скорее возникают.
Для установления партнерских отношений с другими командами вам необходимо: проводить неформальные встречи со своими командами и с другими сотрудниками компании, которые предоставляют вам работу или на кого вы работаете, укрепить способность вашего отдела к установлению сетевых отношений, сформировать команду лидеров, которые помогают всем, не ограничивать контакты вашей команды группами в бизнес.
Когда у вас есть две операции, которые должны функционировать как одна, вы должны: сформулировать миссию и план для новой группы с представителями обеих операций, начать немедленно, подчеркнуть важность официальных и неформальных контактов между членами ранее разделенных групп, найти возможности для работы все вместе.

ГЛАВА 10.
ПЕРВЫЙ ШАГ К ВИРТУАЛЬНЫМ ОРГАНИЗАЦИЯМ: ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ИЗ АФАР

Сегодня персональный компьютер позволяет сотрудникам покидать офис для работы дома или в рабочих центрах ближе к дому, как на полную, так и на неполную ставку. Эта тенденция к виртуальной организации, в которой немногие сотрудники или совсем не будут регулярно работать в офисе, но будут связаны между собой телефон и компьютер для других и, возможно, для одного или нескольких рабочих центров, представляет собой радикальное изменение для компании и для руководителей.
Проблема в том, что, поскольку мы не можем наблюдать за сотрудниками за работой, мы не можем определить, сколько времени у них уходит на это, и Следовательно, невозможно измерить их производительность, поэтому безопасность, которой они соблюдают, теряется, поэтому многие выступают против этого. удаленная работа.
Возможное злоупотребление привилегией работать на дому путем экономии рабочего времени компании является одной из административных проблем, с которыми они сталкиваются. К другим проблемам надзора за работой дома относятся: балансировка рабочей нагрузки, установление графиков для сотрудников, которые работают в офисе, и тем, кто работает дома, их доступность для других сотрудников, когда они находятся в офисе, чтобы гарантировать координацию работы и сообщать о прогрессе. Те, кто работает дома, жалуются на вызванную этим изоляцию и отсутствие обратной связи. Еще одна проблема, которая может возникнуть, - это потеря лояльности сотрудников, которая может зайти так далеко, что побудит их работать на других в те дни, когда они работают дома.
Удаленная работа помогает разрешать конфликты между работой и семьей.
Если компании отказываются предлагать возможность удаленной работы, они могут потерять очень талантливых людей, помимо: более высокой производительности, качества и группового духа, гибкость, улучшенные навыки управления временем, более высокий уровень обслуживания клиентов, увеличенные часы обслуживания, сокращение расходов общие и т. д. Как видите, удаленная работа имеет свои преимущества, хотя и не лишена недостатков.
Дистанционная работа является необходимостью, и это сочетание гибкого графика работы, гибкого местоположения и электронной связи.
Удаленная работа привела к созданию центров удаленной работы, где сотрудники могут работать вдали от офиса и ближе к дому, но вдали от семейных отвлекающих факторов. Столкнувшись с рисками, связанными с тем, что сотрудники нескольких компаний работают вместе, некоторые компании основали свои собственные центры, которые иногда включают руководителей, которые работают вне офис.
Одно из самых важных соображений - решить, кому вы разрешите работать дома, кому. Вы должны запланировать достаточно дней в офисе, чтобы они не теряли связь с компанией и ее дух.
Управление теми, кто работает дома, ничем не отличается от хорошего контроля, который основан на результатах, а не на наблюдении. Чтобы администрация издалека дала хорошие результаты, необходимо: установить ожидания
16
ясность, принятие критериев, по которым будет измеряться производительность, согласие о том, как будут отслеживаться результаты, предоставление отзывов о производительности, создание доверять, общаться, улучшать навыки слушания, предоставлять одинаковые возможности доступа к информации сотрудникам, которые работают в офисе, и тем, кто работать вне его, установить системы технической поддержки для удаленных сотрудников, рассмотреть реакцию персонала, если это позволило всем сотрудникам работать в дома, осознайте, что вам нужно будет укреплять командный дух, даже когда остальная часть команды находится не в одном офисе, помогите надомным работникам создать дух дух товарищества, чтобы поддерживать друг друга, несмотря на физическое расстояние, не позволяйте трудностям координации визитов к тем, кто работает вне офиса, удерживать вас от регулярно собирайте группу для обсуждения операционных проблем, поощряйте сотрудников к общению с коллегами, не проявляйте фаворитизм по отношению к сотрудникам офисные сотрудники.
Секрет руководства удаленными сотрудниками состоит в том, чтобы сосредоточиться на их производительности, а не на таких вещах, как способы работы, время или рабочее пространство. То же самое и с независимыми подрядчиками. Хороший менеджер или руководитель обычных сотрудников также будет хорошим домашним сотрудником, потому что принципы эффективного управления работают с любой системой работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение этого прочтения я могу сказать, что для того, чтобы менеджер мог эффективно управлять и решать любые проблемы, которые могут возникнуть, он должен: адекватно сочетать новые формы управления с традиционными, так как именно через традиционные формы лучше всего новый.
Эта книга, хотя и посвящена американским компаниям, может быть применена некоторые ситуации в нашей стране, хотя и реалистичны, многие другие очень трудно достигать.
Благодаря этой книге многие из нас, будущих менеджеров или руководителей компании, могут знать некоторые проблемы, с которыми мы столкнемся, и возможные решения, которые мы можем предложить эти.
Лично мне очень понравилось читать эту книгу, потому что благодаря ей я смог узнать примеры каждой из проблем, с которыми он занимается, что позволило мне получить более четкое представление о каждой из Они.
На протяжении каждой главы мы настаивали на использовании адекватного общения, а также на постоянной мотивации, которую необходимо придавать. сотрудников, чтобы они старались изо всех сил и чувствовали себя комфортно в работе, которую они развивают и связаны с компанией, в которой они работают. Также много говорится о важности команд в компании и о том, как ими можно эффективно управлять, чтобы получить все преимущества, которые они могут нам дать.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ ЛИСТ

Флоренс М. Stone, «Переоценка менеджмента», Mc Graw Hill, Мексика: 1998 г.