Zhrnutie knihy precenenia na správu

ÚVOD

Kniha „Precenenie riadenia“ je rozdelená do 10 kapitol, v ktorých sa venujeme rôznym problémom. ktorým čelí manažér pri riadení spoločnosti, hlavne pri zaobchádzaní s ľudskými zdrojmi v nej Tvorba.
Každá kapitola je rozdelená na rôzne časti, ktoré vo všeobecnosti tvoria: krátky úvod do problému, ktorý sa má riešiť, problém samotný a jeho deriváty, riešenia, ktoré sú používané v minulosti na rovnaké módne riešenia a najlepšie riešenia, ktoré vo všeobecnosti spočívajú v kombinácii nových foriem riadenia s administráciou tradičné.
V súčasnosti bude každá kapitola vypracovaná ako samostatná časť, v ktorej bude zahrnutá najvýznamnejšia z nich.
Z čítania tejto knihy si môžeme uvedomiť, že v súčasnosti pokroky, ktoré sa vyskytli v podnikovej správe, umožňujú a alebo iným spôsobom, ako zlepšiť veľa problémov, ktoré sa vyskytujú vo väčšine organizácií, aj keď tento vývoj priniesol aj To má za následok mnoho problémov tým, že sa súčasné problémy stanú zložitejšími, čo v mnohých prípadoch ďaleko preváži niektoré z výhod, ktoré môžu byť ponuka.

Niektoré z tém obsiahnutých v tejto knihe sú: podniková reštrukturalizácia, vedenie, splnomocnenie, delegovanie, tvorivosť, motivácia, lojalita k spoločnosť, pre ktorú pracujete, zmena, komunikácia, e-mail a hlasová schránka, samostatne riadené tímy, hodnoty a štandardy, virtuálna organizácia a ďalšie.

KAPITOLA 1
MALI by ste zdieľať VEDENIE?

Zdieľanie vodcovstva znamená, že zamestnanci majú možnosť robiť si plány a rozhodovať sami za seba, či už podľa svojich vlastných plánov, alebo podľa predtým stanovených plánov.
Prijatie zdieľaného vedenia umožňuje vedúcim pracovníkom sústrediť sa na nové činnosti, ktoré umožňujú rast a zároveň majú prospech z týchto aktivít vedomosti zamestnancov, ktorí majú bližšie k akcii a ktorí zase získavajú pocity, že sú zohľadňovaní a že môžu kontrolovať svoj osud, ich práca sa stáva zaujímavejšou a ponúka sa im príležitosť získať nové zručnosti a vedomosti, ktoré im umožnia zvýšiť ich sebaúcta a motivácia.
Je nevyhnutné, aby sme hovorili o zdieľanom vedení, aby sa uskutočňovalo, pretože v mnohých prípadoch jednoducho zostáva slovami a nikdy sa neuplatňuje v praxi, čo má za následok pokles skupinového ducha a produktivita.
Zdieľané vedenie prináša významné vylepšenia v prevádzkach: zvyšuje sa a zlepšuje kreativita, dosahujú sa výrazné úspory nákladov a dosahuje sa vyššia produktivita.
Je potrebné zosúladiť rôzne štýly vedenia (vykorisťovateľský autokratický, benevolentný autokratický, demokratický a participatívny) s motiváciou zamestnancov. Každá z nich je vhodná v rôznych situáciách, ktoré budú závisieť od správania zamestnancov.
Niehouse hovorí o potrebe prepojiť štýl vedenia so zrelosťou znalostí zamestnanca a s danou úlohou otázky (E1, E2 ...), ako aj s vyspelosťou, úrovňou kompetencie zamestnanca, ochotou prevziať zodpovednosť a zapojiť. (R1, R2 ...).
Zdieľané vedenie malo podobu samostatne riadených tímov, pretože sa prostredníctvom nich uľahčuje úloha zahrnúť ich do rozhodovania. Pri ich riadení existujú štyri často robené chyby: nadmerná kontrola a dominovanie v tímových sedeniach, vnucovanie prehnanej účasti, povýšenie pre tímy, zaujatie ľahostajného prístupu k členom a cieľom tím.
Na vykonávanie spoločného vodcovstva je potrebné: preskúmať štýl vodcovstva, analyzovať jednotlivcov vašich zamestnancov alebo tím, ktorý vedie alebo radí určiť, kto je najviac pripravený zúčastniť sa, opýtajte sa sami seba, či prispôsobujete prístup k spoločnému vedeniu na základe jednotlivcov a úloh, opýtajte sa sami seba, či vzdáva sa právomoci rozhodovať v skupine alebo ako vedúci zamestnanca, nepreháňa účasť podriadených, podporuje zamestnanci, aby rozpoznali ich potenciál a schopnosti, porozprávali sa so zamestnancami o tom, čo sa od nich očakáva, odmeňovali nezávislých osôb s rozhodovacími právomocami (bonusy, aktivity), viesť alebo sponzorovať produktívne tímy, podporovať kultúru, ktorá podporuje spoločné vedenie, a vysvetliť, čo sa rozumie pod „prácou mimo práce “.

EPIZÓDA 2
AKO UPLATŇOVAŤ PROGRAMY POSILŇOVANIA PRACUJÚ VPRED

Posilnenie predstavuje autoritu, ktorú dobrovoľne zdieľame s niekým. Keď je zmocnená, rozhodovanie sa ponecháva na podriadených.
Keď splnomocnenie dáva personálu iba dojem, že sa zúčastnili, pretože im nebola poskytnutá možnosť Za týmto účelom demoralizuje a vyvoláva nevôľu namiesto zlepšovania produktivity, čo sa stane, keď k tomu dôjde efektívne.
Keď manažér dá podriadenému situáciu na riešenie, musí ju pripraviť vopred, aby mohol plniť zodpovednosť. Mnohokrát sa neučia techniky, vedomosti alebo zručnosti, ktoré potrebujú na úspešné splnenie svojej úlohy, a to je ich úloha pri posilňovaní ich postavenia. Už ich nekontrolujú, ale vedú a podporujú.
Keď zmocňujeme, ťažíme z motivácie ľudí, ktorí sú inšpirovaní k tomu, aby venovali viac práce svojej práci. Po zmocnení sú dynamickejší a chcú nájsť prostriedky, ako pomôcť svojej spoločnosti, sú ochotní prevziať iniciatívu aby zlepšili spôsob ich práce, všimli si neefektívne veci, ktoré robia, a potom môžu odporučiť viac efektívne.
Za účasti zamestnancov sa snažíme dosiahnuť lepšie výsledky.
Pri delegovaní si ponecháte kontrolu nad záverečnou prácou, delegovanie ušetrí manažérom veľa času.
Manažéri, ktorí odmietajú splnomocnenie a delegovanie, majú niektoré problémy: nedôvera, strata kontroly a strach zo straty zamestnania. Riešenie tohto problému si vyžaduje: stanovenie štandardov, školenie podriadených, aby mohli vykonávať svoju prácu, a budovanie dôvery medzi podriadenými.
Problém zmocnenia spočíva v tom, že jeho cieľom je okamžite vidieť výsledky, pretože predstavuje radikálnu kultúrnu transformáciu, ktorá sa nestane zo dňa na deň. Zamestnanci musia byť presvedčení, že im chceme dať hlas pri rozhodovaní a že bude zaujatý postoj Ak by robili chyby, malo by sa tiež dosiahnuť, aby prekonali neistotu zamestnania v pracovnom prostredí moderný.
Niektorí zamestnanci sa môžu cítiť istejšie, motivovanejšie a nadšenejšie pri práci v tímovej štruktúre Možno bude potrebné sponzorovať samosprávne tímy, ktoré pracujú bez prítomnosti supervízora, čo šetrí čas a Energie.
Aby fungovanie posilnenia fungovalo, musíte: investovať do školenia zamestnancov, veriť v schopnosti zamestnancov, komunikovať a jasne vysvetliť očakávania a zásady, využiť vlastnosti zamestnancov, zdieľať informácie, lobovať v práci prostredníctvom vrstovníkov vysvetlite úmysel, naučte sa neovládať ostatných, nenáhlite sa, ponúknite pokyny, ostatných netrestajte zamestnancov
keď prekročia svoje právomoci, buďte trpezliví s výsledkami, pridelte zamestnancom najdôležitejšie projekty splnomocnený, uistite sa, že členovia tímu vedia, ako postupovať, nezabudnite, že jeden zamestnanec nemôže spáchať veľa chyby.
Pri sponzorovaní samostatného tímu musíte: definovať projekt, ktorý má tím realizovať, s podmienkami, ktoré objasňujú, konkretizujú a dosiahnu cieľ, zabezpečia, že tím je ochotný prevziať túto zodpovednosť, vysvetliť tímu, ako dosiahnutie jeho cieľa zapadá do globálneho poslania spoločnosti, poznať úroveň zručností potrebné na uskutočnenie projektu a zistenie, či členovia tímu majú takúto úroveň (vyškoliť ich alebo začleniť do nich členov, ktorí ich už majú), uviesť oprávnenie, ktoré Tím musí mať a musí o tom informovať svojich členov, špecifikovať, aké zdroje bude tím potrebovať, a urobiť potrebné opatrenia, aby k nim mal prístup (peniaze, čas, vybavenie), špecifikovať situácie, ktorým sa musí tím vyhnúť, alebo politiky, ktoré musí dodržiavať, objasniť rozsah zodpovednosti tímu, určiť, podľa akých faktorov výsledky tímových aktivít spolu s tímom stanovia typ a frekvenciu komunikácie, aby si boli vedomí rozhodnutí a pokroku tímu, vysvetľujú ďalšie dôvody, prečo sa tím vytvára, byť prítomný, keď to tím potrebuje (prejaviť záujem a poskytnúť usmernenie), umožniť tímu rozvíjať jeho pracovný program, stimulovať riskovať, identifikovať a upraviť podmienky, ktoré u zamestnancov vytvárajú pocit bezmocnosti, učiť sa počúvať na tímových sedeniach (80/20), poskytovať podporu, ktorá Malo by to byť vaša priorita.

KAPITOLA 3
AKO VIGOROUSNE OBNOVIŤ BYT. VYČERPANÝCH ZAMESTNANCOV

Moderné spoločnosti s nedostatkom zamestnancov kladú na zamestnancov veľký dôraz. Čas a pracovný tlak sú veľmi negatívnym aspektom, keď potrebujeme zamestnancov s nápadmi a energiou na ich uskutočnenie v praxi; K tomu sa pridávajú pocity bezmocnosti z dôvodu absencie alternatív.
Dlhodobý stres spôsobuje vyhorenie v zamestnaní a vykazuje fyzické a psychické príznaky (nerozhodnosť, ľahostajnosť, úzkosť, podráždenie), ktoré so sebou prináša meškanie v práci, nesústredenosť a chyby, nedostatok tvorivosť; Aby bolo možné využiť kreativitu zamestnancov, je potrebné ich načas povzbudiť a znovu motivovať.
Niektoré poruchy sú: absencia jasnej štruktúry, neistota zamestnania, nedostatok dôvery, sporadická spätná väzba, Rozporuplné požiadavky a príkazy, pocit bezmocnosti, nejednoznačnosť funkcií, nedostatok zdrojov na vykonanie práce, Zmena rolí, nejasné a nereálne očakávania, byrokracia, strach zo zlyhania, pracovné preťaženie, strata talentu rozhodujúci a pod.
Možnými riešeniami vyhorenia zamestnania sú splnomocnenie a tímová práca, možnými riešeniami sú aj sociálne dávky a vyšší príjem.
Niekedy je súčasťou tímu práca ľahšia, zábavnejšia a môžete prekonať obavy, aj keď sa to niekedy ukáže ako peklo, nie každý je na to pripravený.
Vďaka splnomocneniu môžu byť systematické činnosti zaujímavejšie a povzbudivejšie a odhaliť bohatý nevyužitý potenciál pre organizáciu. Nie je to neomylné riešenie, pretože mnohokrát nie je poskytnuté potrebné školenie a vládne tu aj epticizmus a je v ňom videná taktika, ktorá ho prinúti viac pracovať.
Sociálne dávky umožňujú znižovať stres súvisiaci s časom ponúkaním interných služieb (estetika, nákup lístkov na udalosti, práčovne atď.). Existuje myšlienka, že ich chcete presvedčiť, aby viac fungovali.
Peňažné ocenenia sa používajú dvoma spôsobmi: na motiváciu a na prepojenie výkonnosti a platieb. Zlepšenie výkonu inšpirované bonusmi má tendenciu mať krátke trvanie a utratí sa, akonáhle sa bonus vyčerpá. peniaze, existuje tiež nebezpečenstvo, že sa na peniaze bude pozerať ako na niečo, na čo majú nárok a od čoho sa očakáva prijímať. Môže tiež nahradiť vnútorné motivátory. Ak ciele nie sú v dosahu personálu, frustrácia sa stupňuje. Dá sa povedať, že tieto ocenenia sú nevyhnutné, treba ich však kombinovať s inými motivátormi. Ak sa od nej upustí, pracovníci sú demotivovaní. Peniaze sú formou uznania; zamestnanci ho používajú na meranie svojich výsledkov, ich dôležitosti pre spoločnosť a ich postavenia vo vzťahu k ostatným členom.
Posilnenie postavenia a riadenie tímu sú rozšírením obohatenia a prepracovania práce, pomocou ktorého majú uspokojiť potreby sebarealizácie.
Niektoré odporúčania na zníženie stresu zahŕňajú: poskytovanie informácií zamestnancom, ktoré potrebujú robte svoju prácu dobre, ponúkajte pravidelnú spätnú väzbu, naučte sa povedať „ďakujem“, keď dostanete a láskavosť,
zapájať zamestnancov do rozhodnutí, ktoré sa ich dotýkajú, verejne uznávať dobrú prácu, spravodlivo rozdeľovať ocenenia, vytvárať kanály prístupná komunikácia, zabezpečiť potrebné vybavenie zamestnancom (tím a ľudské zdroje), prideliť zamestnancom dobrú prácu (zaujímavé), dávať pozor na pomôcť potrebám zamestnancov, zastaviť triviálnu kritiku, vyhnúť sa zbytočnému stresu medzi podriadenými, rozpoznávať správanie a výsledky vynikajúci.
Správa, ktorú chcete povedať, je vždy rovnaká: máte skutočný záujem o svojich podriadených.
Aby sa znížil stres u podriadených, manažér musí brať do úvahy svoje vlastné duševné a fyzické zdravie, pretože ak nebude v poriadku, nebude im vedieť pomôcť.

KAPITOLA 4
NOVÝ VZŤAH: VERNOSŤ

Mnoho preživších, ktorí prepadli, nemá vzťah k svojej spoločnosti a prechovávajú voči nej nevôľu za to, že prepustili svojich zamestnancov. kolegovia a sú skeptickí voči sľubom, ktoré im umožnia lepšiu budúcnosť, takže strata firemnej lojality je problémom manažérsky.
Tvárou v tvár nasýtenému trhu práce, ktorý neponúka žiadnu alternatívu k ich súčasným pracovným miestam, väčšina zamestnancov nechce riskovať stratu zamestnania. Vykonávajú tak úlohy, ktoré sú im zverené, využívaním príležitostí na vzdelávanie, ktoré sa im ponúkajú.
Učebné osnovy zamestnancov sú v súčasnosti k dispozícii akejkoľvek spoločnosti, pretože už nemajú lojalitu. že sami zmenia zamestnanie toľkokrát, koľkokrát je to potrebné, ak to zabezpečí ich stabilitu profesionálny. To je dôvod, prečo spoločnosť veľa stráca, keď sa k nej zamestnanci prestanú cítiť pripútaní. Okrem lojality strácajú ďalšie výhody: náklady na školenie, nižšie náklady na prijímanie zamestnancov, produktivita, odporúčania, kandidáti zo strany zamestnancov, produkty a vynikajúci zákaznícky servis kvalita.
Je lepšie predchádzať problémom s prístupom, je potrebné uznať neistotu, ktorú zamestnanci pri svojej práci pociťujú, a znovu potvrdiť hodnotu, ktorú pre spoločnosť majú. Keď zamestnanci odchádzajú hľadať inú prácu, najlepšie prvky sa pravdepodobne stratia.
Niektoré kroky, ktoré treba podniknúť, aby ste sa pokúsili obnoviť firemnú lojalitu, ktorá sa stratila pri neustálej reštrukturalizácii a zmenšovaní Sú to: hľadanie práce, ktorá by pomohla prepusteným, a komunikácia s pozostalými o tom, že chcú, aby sa s nimi zaobchádzalo spravodlivo, nadväzovanie partnerstiev s zamestnancov prostredníctvom zvýšenej angažovanosti z ich strany, vytvárania programov odmeňovania a výhod a ponúkania príležitostí na profesionálny rozvoj a osobné. Napĺňanie potrieb zamestnancov po pracovnej dobe zvýši ich oddanosť práci, ktorú robia. Zamestnanci musia byť vyškolení a poučení, aby mohli plniť funkcie v súčasnej spoločnosti alebo v inej spoločnosti v prípade straty zamestnania.
Niektoré kroky, ktoré treba dodržiavať, sú: pomoc zamestnancom pri stanovení kariérnych cieľov a akčných plánov na ich dosiahnutie, hľadanie úloh, ktoré sú potrebné pomôcť im kráčať správnym smerom, byť sprievodcom v labyrintoch organizačnej politiky, propagácie medzi zamestnancami spoločnosti, lepšie si uvedomiť osobné potreby zamestnancov, ustanoviť programy ponúkajúce uznanie jednotlivcovi, organizovať stretnutia dlh. Alebo tím, v ktorom možno oceniť najvýznamnejšie príspevky verejnosti, zdieľať informácie so zamestnancami a vykonávať pravidelne hodnotiť výkon, umožniť zamestnancom prevziať viac zodpovednosti, pretože ich zručnosti sa zvyšujú, ustanoviť kontroly v partnerských programoch s cieľom jasne definovať zodpovednosti a dosiahnuté výsledky, udržiavať politiku otvorených dverí, umožniť zamestnanci skúšajú nové veci, riskujú a dokonca robia chyby, sprevádzajú zlé správy vysvetľovaním, prekonávajú skepsu z zamestnancov čestne.

KAPITOLA 5
NIEČO MUSÍME PRIJAŤ: KONTINUÁLNE ZLEPŠOVANIE ZNAMENÁ KONTINUÁLNU ZMENU

Spoločnosti v priebehu času prešli hlbokými zmenami. Na udržanie konkurenčnej výhody musia byť spoločnosti neustále inovované, musia prijímať rozvíjajúce sa technológie a okamžite reagovať na rýchlo sa meniaci trh.
Manažment zmien sa snaží objaviť a implementovať lepší prístup, potom identifikovať a implementovať ešte lepší atď. Cieľom zmeny je neustále zlepšovanie, ktoré sa následne premieňa na neustále zmeny, ktoré si na ich uskutočnenie vyžadujú účasť manažéra a zamestnanca.
V organizácii je veľmi ťažké dosiahnuť zmenu, pretože byrokrati, ktorí obsadzujú kľúčové pozície, vo všeobecnosti nie akceptovať, ďalšie faktory sú: prísne rozpočty, pracovné a časové tlaky, odpor v rámci EÚ Organizácia. Frustrované pokusy spoločnosti prispôsobiť sa dobe môžu spôsobiť, že stratí zákazníkov, podiel na trhu, produktivitu a zamestnancov vysoko oceňovaných pre svoj talent.
Odolať zmenám môže znamenať stratu príležitosti ovplyvniť jej povahu v spoločnosti; najlepší spôsob, ako zabezpečiť víziu, je neustále sa obnovovať. Manažéri musia zmocniť seba a svojich podriadených. Je potrebné vedieť, čo je potrebné na jeho dosiahnutie.
Najistejšou cestou k profesionálnemu postupu je ochota iniciovať zmeny a akceptovať ich riziká.
Zmena sa dnes robí predovšetkým prostredníctvom tímov, pretože tímy dokážu viac ako jednotlivec. Majú tendenciu generovať nápady kvalitnejšie a vo väčšom množstve, navyše je možné kombinovať niekoľko disciplín.
Tímy môžu byť vysoko efektívnymi agentmi zmien, ale nie všetkým sa darí. Pretože svoje závery zakladajú na domnienkach, a nie na faktoch, zameriavajú sa na príznaky a nie na Príčiny. Mnohé z týchto iniciatív nie sú založené na potrebách spoločnosti, ale skôr na správach z časopisov.
V súčasnosti spoločnosti prechádzajú z jedného módu na druhý, niektoré tvoria tímy vedúci pracovníci, aby preskúmali hodnotu, ktorú môžu mať, ale mnohí to vynechávajú, čo im prináša zlyhanie.
Ak sa o zmenu pokúsia tímy, malo by sa vziať do úvahy toto: iniciatívy na zmenu prostredníctvom tímov si vyžadujú sponzorstvo, tímy zmeny potrebujú sieť obhajcov, zmeny tímov potrebujú správnu kombináciu ľudí, zmeny vedúcich tímov musia plánovať prekonanie vnútorný odpor. Na podporu zmeny bude musieť vedúci využiť svoje schopnosti v oblasti vedenia a poradenstva a musí byť taktný.
Plánovanie zmien obsahuje mnoho otázok, na ktoré je potrebné odpovedať, napríklad: Aký je náš cieľ alebo poslanie? Aké zdroje sú potrebné? Kedy sa má skončiť? Aká bude časová os? Aké výsledky sa očakávajú ...
Aby ste mohli iniciatívu zmeny riadiť efektívne, musíte: presvedčivo brániť zmenu, naplánovať kto, čo a kde a tiež prečo treba efektívne komunikovať, znášať chyby, snažiť sa dosiahnuť krátkodobé výsledky termín.
Prekonanie odporu proti zavedeniu zmien si vyžaduje: byť empatický, zaujať podriadených, dať zamestnancom príležitosť prekonať minulosť, vystaviť odpor, starostlivo zvoliť prvý krok, nerobiť ústupky, nebojovať, ale dosiahnuť presvedčenie prijatím, prispôsobiť komunikáciu tým, ktorí oponujte, nepodceňujte moc byrokratov, nastavte systém odmien, sledujte pokrok, vedzte, kedy sa máte vzdať a robte to správne a so spätnou väzbou pozitívne.

KAPITOLA 6
PRÍLIŠ VEĽKÁ konverzácia, PRÍLIŠ VEĽKÁ E-MAIL, ALE PRÍLIŠ MALÁ KOMUNIKÁCIA

Komunikácia bola vždy podstatnou súčasťou, ale v súčasnosti sa prijíma veľa informácií bez toho, aby predstavovali komunikáciu, ktorá ktorá spôsobila dva základné problémy: stres zo snahy držať krok so všetkými informáciami, čo z nás robí obete a informačné preťaženie a frustrácia, ktorú cítime, pretože napriek toľkým rozhovorom a písomnej komunikácii zjavne neexistuje skutočná komunikácia.
Komunikácia vždy bola problémom riadenia, čo dokazujú nasledujúce príklady: nepočúvanie zamestnancov, nedodávanie spätná väzba, zamerajte sa na naše potreby namiesto na potreby nášho partnera, píšte dezorganizované a nezrozumiteľné správy, nutkavé písanie memoránd, nutkavé rozprávanie, písanie s cieľom zapôsobiť, nie vyjadrovať, preťaženie informáciami a nedostatok zručností uľahčenie.
Denne sa k exekutívnym kanceláriám dostáva nadmerné množstvo informácií a je príliš veľa stretnutí, na ktorých sa hovorí veľa, ale málo počuť; v tímoch je všeobecne dôležitejšie vedieť počúvať ako rozprávať. Členovia cross-funkčného tímu, ktorí nekomunikujú úprimne, zvyšujú nedôveru v tím, čím vytvárajú kontraproduktívne prostredie.
Hlavným demotivátorom v rámci spoločností je zlá komunikácia. Ak neposlúchame, negatívne ovplyvňujeme spôsob, akým vidíme pracovné prostredie, a táto demotivácia zase spôsobuje zlý tímový duch, vysoká miera absencií, vysoká fluktuácia zamestnancov, nekvalitná produktivita, atď. 75% urobených chýb je spôsobených neefektívnou komunikáciou, ktorá stojí čas a peniaze.
Komunikácia je proces, v ktorom vznikajú prekážky, ktoré jej bránia, a sú: malá jasnosť, nevhodný okamih, nevedenie počúvanie, nevhodný výber médií, jazykové a kultúrne bariéry, rozdiely vo vnímaní a používanie slov s vysokou záťažou emotívny.
Jasnosť komunikácie je nevyhnutná a začína organizovaním nápadov; Schémy sú tiež veľmi užitočné, najmä v prípade dlhých správ alebo memoránd; Mali by sa používať bežné a krátke slová a vyhnúť sa obchádzkam, pár slov hovorí viac.
Dnes nám e-mail a hlasová schránka umožňujú komunikovať rýchlejšie, čo znamená lepšie komunikácia, ale mnoho ľudí stále neovláda ich používanie. Ich nadmerné používanie zvýšilo preťaženie informácie.
Ak osoba nie je doma, môžete prostredníctvom hlasovej schránky vytvoriť ústnu správu Problém je v tom, že nezaručuje uskutočnenie komunikačného procesu, správa môže byť prijatá, ale nie rozumieť.
E-mail nám umožňuje posielať veľmi úplné správy, ktoré nemôžeme tak efektívne prenášať inými prostriedkami, a zabezpečiť, aby ich príjemcovia dostali, keď ich otvoria. Umožňuje nám k správam pripojiť ďalšie dokumenty, pomocou ktorých môžeme zaslať ďalšie informácie. Jeho použitie si vyžaduje určité zručnosti.
V moderných spoločnostiach nejde komunikácia iba o objasnenie podstaty a obsahu jazyka, ale aj o zlepšenie vzťahu k ľuďom.
Pokiaľ ide o pohlavie, máme za to, že ženy v rozhovore vidia prostriedok na nadviazanie vzťahu s ostatnými a spôsob, akým skúmať názory ostatných, zatiaľ čo muži to majú tendenciu vnímať výlučne ako prostriedok výmeny informácií a riešenia problémy.
Pokiaľ ide o stretnutia, múdrosť rozhodnúť sa, kedy ich usporiadať, znamená koniec zbytočných stretnutí a schopnosť viesť ich zaručuje. produktívne využitie času, ktorý je im venovaný, znamenajú príslušné interakcie medzi asistentmi plodnú výmenu informácií informácie.
Spravidla veľa hovoríme a komunikujeme veľmi málo, aby sme to zlepšili, musíme stimulovať účasť, počúvať nápady iných ľudí, fungovať ako tím a stimulovať spätná väzba.
Na zlepšenie skupinovej a osobnej komunikácie je potrebné využiť komunikačné schopnosti a počúvať tie, ktoré sa za tie roky naučili. Tieto zručnosti si musíme tiež precvičiť, keď píšeme elektronicky, aby bola táto komunikácia jasnejšia. Komunikáciu môžeme zlepšiť prijatím nasledujúcich krokov: vytvorenie atmosféry dôvery v tímovú situáciu, podpora účasti, používanie otázok k kontrola a vedenie schôdzky, neodpovedanie na otázky, ktoré človek kladie, zmierňovanie zložitých alebo problémových situácií, meranie kvality našej komunikácie s ostatnými, nie dôsledné používanie hlasovej schránky a e-mailu namiesto osobnej komunikácie, čo nám umožňuje objasniť nedorozumenia a čítať jazyk telesne; dávajte pozor na filtre, ktoré môžu blokovať správy, naučte sa rozhodovať, aké informácie sú skutočne potrebné, naučte sa používať e-mail správne, píšte z neho dobré správy, nestaňte sa kompulzívnym pisateľom, použite najlepší formát pre komunikácia, vyriešiť problém informačného preťaženia, začať delegovaním zodpovednosti za stanovenie priorít pri prijímaní komunikácia.

KAPITOLA 7
ZASADNUTIA TÍMU: KEDY A AKO

Tímy môžu byť veľmi produktívne, vytvárať viac a lepších nápadov na nové produkty a služby, rýchlejšie ich predstavovať, znižovať náklady, Dosahujú kratší čas cyklu a zlepšujú kvalitu, rovnako ako umožňujú rýchlejšiu implementáciu rozhodnutí a zlepšujú skupinového ducha, Umožnia vám tiež využiť rôzne skúsenosti a uhly pohľadu, ako aj hlbšiu analýzu myšlienok, ktoré ich napadnú, a lepšiu voľbu myšlienky. konečné.
Nie všetky tímové iniciatívy boli úspešné, pretože problém tímov je štvoritý: slabé využitie, zlé riadenie Zasadnutiam je venovaných príliš veľa času, neprimerané opatrenia zamerané na integráciu členov, neprimerané uľahčenie a veľa údržby.
Vedúci pracovníci a členovia tímu musia byť vyškolení v prijímaní riešení a riešení problémov, ktoré im umožnia využívať ich kreativitu. Ak chcete maximalizovať potenciál tímov, musíte sa naučiť, kedy a ako viesť tím.
Tímy sú teoreticky vynikajúcim zdrojom, ale musia byť v praxi rentabilné, aby ospravedlnili čas strávený nimi. Pri rozhodovaní, ktoré problémy si vyžadujú spoločne a ktoré nie, musíte byť selektívnejší.
Takmer 50% tímových stretnutí je neproduktívnych z dôvodu nesprávneho riadenia, zlej prípravy alebo absencia jasných misií alebo cieľov, nedostatočné uľahčovacie schopnosti zo strany vedúcich a nedostatok zatváranie.
Zlé schopnosti vedenia tímu môžu znamenať zbytočné plytvanie časom, nedokončené projekty, pretrvávanie problémov, ktoré tím dlhoval vyriešiť alebo stratiť kreatívny nápad, ktorý ste mali objaviť, ktorý môže znížiť produktivitu a zničiť skupinového ducha a zmysel pre to tím.
Keď si získame reputáciu nesprávnych tímových stretnutí, bude pre nás ťažké stať sa súčasťou toho, čo vedieme.
Aby tímové aktivity poskytovali vynikajúce výsledky, malo by sa na ne vzťahovať toto: uznať prínos tímu, nezabudnúť, že ide o stretnutie tím, určiť, ako sa budú rozhodovať, vysvetliť ciele a rozptýliť potenciálne nedorozumenia týkajúce sa misie, zabezpečiť, aby boli členovia vyškolení, pamätajte, že nie sú známe všetky odpovede, nesúďte a nekomentujte pozorovania a nápady členov, pôsobte proti skupinovému mysleniu, pozorne počúvajte empatia, zdieľajte kontrolu nad schôdzkami, vytvárajte medzi členmi zmysel pre kamarátstvo, starajte sa o logistiku stretnutí, chváľte a poskytujte spätnú väzbu pozitívna spätná väzba členom, podpora tímových iniciatív v oblasti platieb, uzatváranie, uvádzanie a chválenie úspechov tímu a sledovanie tímu rozhodnutia.

KAPITOLA 8
ORGANIZÁCIE ZAMERANÉ NA HODNOTY: ROZDIELY MEDZI HODNOTAMI A NORMAMI

Zamestnanci potrebujú hodnoty, aby mohli efektívne riadiť svoje kroky. Hodnoty sú obzvlášť dôležité v spoločnostiach, kde boli splnomocnené rozhodovať samy. Hodnoty spájajú zamestnancov so spoločnými cieľmi bez potreby organizačných pravidiel, noriem a hierarchií.
Hodnoty odpovedajú na otázku, prečo je to tak, a sú všeobecne formulované z marketingovej stratégie spoločnosti.
V mnohých spoločnostiach, ktoré prijali súbory hodnôt, existuje malá korešpondencia medzi prijatými hodnotami a tými, ktoré sa praktizujú, takže Nie je to v súlade s tým, čo sa obhajuje, čo so sebou prináša zmätok, zhoršenie skupinového ducha a zrútenie produktivita.
Hodnoty majú skutočný účel, pretože vychádzajú z podnikovej vízie, a preto musia vychádzať zo skutočných potrieb trhu.
Problém, ktorému spoločnosti čelia, súvisí skôr s prostriedkami, pomocou ktorých sa snažia získať akceptáciu zamestnancov, ako so samotnými hodnotovými systémami.
Hodnoty spravidla pochádzajú od manažérov, ktorí spôsobujú zamestnancom problém, pretože sa im sľubuje účasť na sú formulované hodnoty a konajú sa stretnutia, na ktorých sa ich dôsledne odráža, ale výsledok týchto stretnutí málokedy ovplyvňuje záverečné písanie.
Dozvieme sa veľa toho o tom, ako budú hodnoty riadiť činnosti; Z tohto dôvodu je potrebné mať na pamäti zásady dobrého stanovenia cieľov, ktoré sú: zamestnanci musia vedieť, prečo sú tieto hodnoty dôležité je, ako ich pretaviť do pracovného výkonu, musia mať dobre definované svoje priority, tí, ktorí kultivujú hodnoty, musia dosahovať výsledky pozitívne, nemalo by im byť dovolené myslieť si, že praktizujú hodnoty, keď nie sú, zamestnanci by nemali vidieť odmeňovanie tých, ktorí tieto hodnoty neuplatňujú hodnoty.
Zamestnanci by mali byť zapojení do stanovovania cieľov, formulovania hodnôt, stanovovania normy, pri určovaní miest, kde dochádza ku konfliktom, a pri získavaní riešení na kombináciu hodnôt a pravidlá.
Musí byť preukázané slovami a činmi, že ste odhodlaní tieto hodnoty zaviesť do praxe. Niektoré návrhy, aby sa všetky akcie synchronizovali s hodnotami, sú: modelovať hodnoty, ktoré spoločnosť stanovila, získať spätná väzba od ostatných, pokiaľ ide o štýl riadenia, stimuluje modelovanie hodnôt v celej spoločnosti, ponúka stimul a komunikovať.
Hodnoty nie sú pominuteľnou módou, sú to princípy, ktoré určujú, ako chceme, aby spoločnosť fungovala, štandardy, v rámci ktorých pôsobia oprávnení zamestnanci, ciele, bez ktorých nebude spoločnosť schopná prežiť.

KAPITOLA 9
AKO STÚPIŤ NEVIDITEĽNÉ STENY: NAUČTE SA SPOJIŤ FUNKCIE

Keď sa spoločnosti začali reorganizovať, mnoho z nich okolo tímov sa očakávalo, že zmiznú funkčné sila, ktoré bránia komunikácii. Rozbitím múrov a horizontálnejšou orientáciou spoločností by sa stimulovala lepšia a lepšia komunikácia, ako aj spolupráca medzi oblasťami. Reštrukturalizácia okolo tímov však sila úplne neskončila, ale naopak dala vzniknúť novým silám.
Problém je v tom, že komunikačné linky, ktoré existovali pred reorganizáciou a reštrukturalizáciou, sa nezmenili tak drasticky, ako sa očakávalo. Manažéri si buď neuvedomovali výhody rozširovania svojich sietí vplyvu alebo vytvárania aliancií alebo partnerstiev v tímoch alebo oddeleniach, alebo im na to chýbali zručnosti.
Vytvorením aliancií alebo partnerstiev možno preukázať svoju oddanosť pracovnému tímu, čo zlepší príležitosti na profesionálny postup V dvoch aspektoch: v súčasnosti spoločnosti hľadajú vedúcich tímov a spolupráca s ostatnými im umožní dosiahnuť stanovené ciele.
Siete vzťahov, aliancií a partnerstiev znamenajú: informácie, spätná väzba, psychologické posilnenie, baňa zdrojov.
Budovanie kooperatívnych vzťahov s ostatnými členmi vám umožní dosiahnuť veľké veci, ktoré by ste sami nedokázali, čo vám umožní napredovať v profesionálnej kariére.
V súčasnosti môžu byť siete medzi manažérmi rozhodujúce na dosiahnutie cieľov aj napriek obmedzeným zdrojom Mnoho manažérov však nechápe hodnotu nadviazania kooperatívnych vzťahov s tými, ktorí vám môžu pomôcť dosiahnuť vaše ciele. misie. Zriadenie týchto sietí si vyžaduje odovzdanie potrebných medziľudských schopností.
Ak si chcete splniť svoje povinnosti, musíte udržiavať dobré vzťahy. Tajomstvom spolupráce je zistiť, čo od zamestnania chcete, a uspokojiť ich, pretože musíte dobre poznať členov organizácia, čo robiť: venujte čas vytvoreniu siete vzťahov, zhodnoťte svoje súčasné kontakty, zamerajte sa na najdôležitejšie spojenectvá a vzťahy, zistite, ako vytvoriť spojencov nepriateľov, stať sa adeptom na umenie chatovať, zostať v kontakte, rozvíjať mocenskú základňu, byť pripravení zdieľať spravodlivo, mať na pamäti vzájomnosť.
Pri žiadosti o podporu od kolegu: jasne uveďte svoje potreby, pozorne počúvajte, identifikujte oblasti, ktoré ich vzájomne potrebujú, vysvetlite prečo, buďte flexibilní a podobne.
Niektoré zručnosti, ktoré je potrebné zvládnuť, sú: kladenie otázok, efektívne používanie ticha, znalosť pravidiel, podľa ktorých fungujú vaši kolegovia, monitorovanie odpor, prekonávanie neistôt ich otvorenou diskusiou, snahou napodobniť partnera, čo najskôr riešením problémov medziľudských vzťahov vzniknúť.
Aby ste vytvorili partnerstvo s inými tímami, musíte: organizovať neformálne stretnutia so svojimi tímami a s ostatnými v spoločnosti, ktorí pre vás alebo pre koho pracujete, posilnite schopnosť vášho oddelenia vytvárať sieťové vzťahy, vytvorte tím vedúcich, ktorý pomôže všetkým, neobmedzujte kontakty svojho tímu na skupiny v podnikania.
Ak máte dve operácie, ktoré musia fungovať ako jedna, musíte: formulovať misiu a plán novej skupiny so zástupcami oboch operácií, začať okamžite, zdôrazniť dôležitosť formálnych a neformálnych kontaktov medzi členmi predtým oddelených skupín, nájsť príležitosti na prácu spolu.

KAPITOLA 10
PRVÝ KROK K VIRTUÁLNYM ORGANIZÁCIÁM: PRAX PODÁVANIA Z DIAĽKA

Osobný počítač dnes umožňuje zamestnancom odísť z kancelárie, aby mohli pracovať doma alebo v pracovných centrách bližšie k domovu na plný aj čiastočný úväzok. Tento trend smerujúci k virtuálnej organizácii, v ktorej bude v kancelárii pravidelne pracovať len málo alebo žiadny zamestnanec, ale bude ich spájať spoločnosť telefón a počítač pre ostatných a možno pre jedno alebo viac pracovných stredísk predstavuje pre spoločnosť a pre vedúcich pracovníkov radikálnu zmenu.
Problém je v tom, že keďže nemôžeme pozorovať zamestnancov pri práci, nemôžeme určiť, ako dlho im to trvá a dovtedy V dôsledku toho nie je možné merať ich produktivitu, takže sa stratí bezpečnosť, ktorú dodržiavajú, a preto sa mnohí stavajú proti. dochádzanie z domu.
Možné zneužitie privilégia pracovať doma tým, že šetrí pracovný čas spoločnosti, je jedným z administratívnych problémov, ktorým čelia. Ďalšími problémami dohľadu nad prácou doma sú: vyváženie pracovnej záťaže, stanovenie harmonogramu pre zamestnancov, ktorí pracujú v kancelárii, a tým, ktorí pracujú doma, ich prístup k ostatným zamestnancom, keď sú v kancelárii, aby sa zaručila koordinácia práce a komunikácia o pokroku. Tí, ktorí pracujú doma, sa sťažujú na izoláciu, ktorú to spôsobuje, a na nedostatok spätnej väzby. Ďalším problémom, ktorý môže vzniknúť, je strata lojality zamestnancov, ktorá môže viesť až k tomu, že ich povzbudí pracovať pre ostatných počas dní, keď pracujú doma.
Práca na diaľku prispieva k riešeniu konfliktov medzi prácou a rodinou.
Ak spoločnosti odmietnu ponúknuť prácu z diaľky, môžu stratiť vysoko talentovaných ľudí, okrem iného: vyššia produktivita, kvalita a tímový duch, flexibilita, vylepšené schopnosti riadenia času, vyššia úroveň služieb zákazníkom, predĺžené hodiny služby, znížené výdavky všeobecné atď. Ako vidíte, práca na diaľku má výhody, aj keď to nie je bez problémov.
Dochádzanie z domu je nevyhnutnosťou a je to kombinácia flexibilného pracovného času, flexibilného umiestnenia a elektronickej komunikácie.
Práca na diaľku viedla k vytvoreniu vzdialených pracovných stredísk, kde môžu zamestnanci pracovať mimo kanceláriu a bližšie k domovu, ale mimo rozptýlenia rodiny. Niektoré spoločnosti čelia rizikám, ktoré predstavuje skutočnosť, že zamestnanci viacerých spoločností spolupracujú založili svoje vlastné centrá, ktoré niekedy zahŕňajú supervízorov, ktorí sú súčasťou práce mimo kancelária.
Jednou z najdôležitejších úvah je rozhodnutie, komu komu dovolíte pracovať doma Musíte si naplánovať dostatok dní v kancelárii, aby nestratili kontakt so spoločnosťou a jej duch.
Riadenie tých, ktorí pracujú doma, sa nelíši od dobrého dohľadu, ktorý je založený na výsledkoch, nie na pozorovaní. Aby administrácia zďaleka poskytovala dobré výsledky, je potrebné: stanovovať očakávania
16
jasné, akceptovať kritériá, podľa ktorých sa bude výkon merať, dohodnúť sa na tom, ako sa budú výsledky monitorovať, poskytovať spätnú väzbu k výkonu, vytvárať dôverujte, komunikujte, zlepšujte schopnosti počúvania, poskytujte rovnaké prístupové informácie zamestnancom, ktorí pracujú v kancelárii, a tým, ktorí pracovať mimo neho, zaviesť systémy technickej podpory pre vzdialených zamestnancov, zvážiť reakciu zamestnancov, ak umožnila všetkým zamestnancom pracovať doma, uvedomte si, že budete musieť budovať tímového ducha, aj keď zvyšok tímu nie je v tej istej kancelárii, pomôžte pracovníkom z domova vybudovať si ducha kamarátstvo, aby ste sa navzájom podporovali napriek fyzickému odstupu, nedovoľte, aby vás ťažkosti s koordináciou návštev tých, ktorí pracujú mimo kancelárie, bránili v pravidelne združujte skupinu, aby diskutovali o prevádzkových problémoch, povzbudzovali pracovníkov v komunikácii so svojimi kolegami, nepreukazovali zvýhodňovanie zamestnancov zamestnanci úradu.
Tajomstvom dohľadu nad vzdialenými zamestnancami je sústrediť sa na ich produktivitu a nie na veci, ako sú spôsoby práce, čas alebo pracovný priestor. To isté platí pre nezávislých dodávateľov. Dobrý manažér alebo nadriadený nad riadnymi zamestnancami bude tiež dobrým domácim zamestnancom, pretože zásady efektívneho riadenia fungujú s akýmkoľvek pracovným systémom.

ZÁVER

Na záver tohto čítania môžem povedať, že na to, aby bol manažér schopný vykonávať efektívnu správu a riešiť všetky typy problémov, ktoré môžu vzniknúť, musí adekvátne skombinovať nové formy riadenia s tradičnými, pretože najlepšie sú práve tie tradičné Nový.
Toto je kniha, ktorá sa síce zameriava na americké spoločnosti, ale ponúka možnosť uplatnenia niektoré situácie pre našu krajinu, aj keď sú realistické, pre mnohé iné je veľmi ťažké dosiahnuť.
Prostredníctvom tejto knihy môže veľa z nás ako budúcich manažérov alebo vedúcich pracovníkov spoločnosti poznať niektoré problémy, ktorým budeme čeliť, a možné riešenia, ktoré môžeme dať títo.
Osobne som si túto knihu veľmi rád prečítal, pretože som cez ňu mohol spoznať príklady o každom z problémov, ktorým sa venuje, čo mi umožnilo urobiť si o každom z nich jasnejšiu predstavu oni.
V každej kapitole sme veľmi naliehali na použitie adekvátnej komunikácie, ako aj na trvalú motiváciu, ktorej sa treba venovať Zamestnanci dosiahnu, že odovzdajú maximum a budú sa cítiť dobre pri práci, ktorú rozvíjajú a spájajú so spoločnosťou, kde pracujú. Veľa sa hovorí aj o dôležitosti tímov v rámci spoločnosti a o tom, ako ich možno efektívne riadiť, aby sme získali všetky výhody, ktoré nám môžu poskytnúť.

BIBLIOGRAFICKÝ LIST

Florence M. Stone, Management Revaluation, Mc Graw Hill, Mexico: 1998