Primer dobrega izvršnega direktorja

Dobri direktorji svojih funkcij ne opravljajo v točno določenem okolju, ne vodijo po organizacijskih poteh formalno razmejeni, sistematično ne oblikujejo in ne izpolnjujejo formalnih načrtov, ne ustrezajo stereotipom o njih oblikovan. Iz tega lahko opazimo, da med konvencionalno teorijo o orodjih, funkcijah in sistemih sistema obstaja velika razlika usmeritev in resnično vedenje direktorjev, saj se to izkaže za manj sistematično, bolj neformalno, manj odsevno, ne tako dobro organizirano in bolj neresno.

Direktorji večino svojega časa preživijo z drugimi, vključno z neposrednimi šefi, podrejenimi, strankami itd.; nabor tem pogovorov je izredno širok; običajno postavljajo veliko vprašanj; v teh pogovorih se le redko zdijo pomembni; zdrsnejo lepo število šal in šal; redko ukazujejo v tradicionalnem smislu; poskušajo vplivati ​​na druge; ponavadi jih odnesejo pobude drugih; Veliko časa, ki ga preživijo z drugimi, preživijo v kratkih, nepovezanih pogovorih; delajo dolge ure, tudi doma.

Izzivi, s katerimi se srečujejo pri večini svojih nalog, so: odločanje, kaj je mogoče storiti kljub negotovosti; opravite stvari z veliko in raznoliko skupino ljudi.

Učinkoviti menedžerji oblikujejo dnevni red, sestavljen iz ciljev in načrtov, ki usmerjajo svoje kratkoročne, srednjeročne in dolgoročne obveznosti. Dnevni redi so manj podrobni o finančnih ciljih in bolj o strategijah in načrtih; osredotočajo se na širok časovni okvir in pogosto vsebujejo sezname ciljev ali načrtov, ki niso izrecno povezani. Za določanje dnevnega reda se bolj zanaša na pogovore kot na knjige. S temi informacijami se odločitve sprejemajo analitično ali intuitivno.

Učinkoviti menedžerji porabijo veliko časa in truda, da se pridružijo svojemu položaju, da razvijejo mrežo sodelovalnih odnosov med tistimi, ki se jim zdijo potrebni. Mreža, ki je drugačna od organizacijske strukture, a na splošno skladna z njo. Odlični režiserji prosijo, navijajo, laskajo, laskajo, nagrajujejo, zahtevajo, manipulirajo in na splošno z veliko spretnostmi motivirajo druge, ko se z njimi spopadajo iz oči v oči.

Po vzpostavitvi mreže in dnevnega reda so usmerjeni k uporabi mreže za izvajanje agende. Menedžerji ne načrtujejo časa zelo podrobno, improvizirajo.

Dober sistem načrtovanja bi moral pomagati ustvariti pametno agendo in močno mrežo, ki bi jo dopolnjevala. Generalnega direktorja bi morali spodbuditi k strateškemu razmišljanju, da upošteva tako kratkoročno kot dolgoročno.

Številni sistemi načrtovanja se ne odzivajo na te potrebe, temveč nalagajo toge zahteve po številu. Zdi se, da ti sistemi ne delajo nič drugega kot ustvarjajo vloge in odvračajo vodje od resnično pomembnih nalog.