Резиме књиге Ефективно управљање променама у једној недељи

Резиме књиге Ефективно управљање променама у једној недељи:

УВОД
У овој књизи смо добили потребне смернице за ефикасно управљање променама у организацији.
Сваког дана у недељи представља одређене аспекте промене које морамо узети у обзир да бисмо их увели.
Предложено је разумевање промене и свих импликација које она са собом доноси како би се олакшало њено управљање.
Као што сви знамо, промене су део свачијег живота и морамо научити да их асимилирамо, јер већину времена они означавају еволуцију, развој и са собом доносе ситуације и аспекте позитивно.
Речено нам је о важности човека и комуникације унутар организација као одлучујућих фактора који фаворизују или наносе штету променама.

НЕДЕЉА
РАЗУМЕТИ ПРОМЕНУ

Уведена је промена и анализиране су неке од њених импликација.

ПРИРОДА ПРОМЕНЕ И ОКВИР ЗА РАЗУМЕВАЊЕ
Промена није ништа ново, она се стално представља у свим ситуацијама нашег живота и дешава се убрзано, тако да сви извршни људи у организацији, без обзира на њихов ниво, морају научити и стећи потребне вештине за управљање и препознати да представља изазове, као што су: постизање успешне администрације док се промене дешавају и допринос ефикасном увођењу истог.

Све промене имају природу која се састоји од низа елемената који се морају узети у обзир:
Садашња ситуација, у којој се компанија тренутно налази.
Жељена будућа ситуација, која је тамо где треба да стигне, је циљ, циљ, ситуација због које долази до промене.
Прелазни период, односно време током којег се промене дешавају и критични период у администрирање истог, јер се морају формулисати стратегије за адекватно управљање њима Промене. Она траје од тренутка објављивања промене до успеха.
Отпори или препреке, које су препреке које треба савладати током преласка из тренутне ситуације у жељену.
Време, које је веома важан елемент, јер нам омогућава да знамо колико времена имамо за развијање различитих активности које су неопходне за постизање промена.

Могуће је да у датом тренутку постоји неколико промена истовремено или да је свака од њих истовремено у различитом периоду транзиције, свака у различитим фазама; Да бисте успешно управљали вишеструком променом, морате имати јасну перспективу граница између разне промене које се дешавају и не можете занемарити чињеницу да су можда две или више промена међусобно повезати. Свака промена која се догоди може захтевати сопствену стратегију, па је неопходно да се анализирају појединачно.
Промена такође може бити слична процесу трансформације: улазак, процес трансформације и резултати.

ПРЕПРЕКЕ ЕФИКАСНОМ УПРАВЉАЊУ ПРОМЕНАМА
Суочени са променом, човек мора бити свестан препрека које она са собом може донети и њиховог утицаја
вероватно да ће имати на све погођене њиме.
Међу најчешћим препрекама су: ограничења ресурса; повећање радног оптерећења; недостатак јасноће циљева и основа за доношење локалних одлука, као и потешкоће у њиховом доношењу на вишем нивоу; отпорност на промене; недостатак позитивне мотивације особља; проблеми у комуникацији; велике групе са различитим нивоима знања, искуства и компетенције које могу погоршати проблеме у комуникацији и мотивацији, као и успорити процес промена; различити ставови људи да се промене, између осталог.

РУКОВИТИ ПРОМЕНИ ДОБРО
Да бисмо добро управљали променама, морамо бити флексибилни у одговорима на изазове промена. Морате имати две особине, од којих свака обухвата одређене карактеристике: личну (ентузијазам за раст, промене и нова искуства, преузимање ризика, отворено за више од једног правца деловања, одговорност, процена достигнућа, учешће у активностима разноврснији и мање конвенционални) и извршни (не очекује се да се сматра техничким „стручњаком“, разумевање односа између ефикасности и међуљудским односима, потрази за поштовањем, третирају људе као чланове тимова који теже постизању заједничких циљева, поверење у доказ).
На основу карактеристика ове две особине, проучавање људи који раде у организацији омогућиће вам да имате општу представу о проблемима става са којима се можемо суочити приликом прављења промена.

АНАЛИЗА ПОЉА СИЛЕ И ЊИХОВ ОДНОС ЗА УПРАВЉАЊЕ ПРОМЕНАМА
Ова анализа је тактика искоришћавања ситуације пре него што се крене у промену, као основни предуслов за њу мора се утврдити жељени циљ, од које морају да се идентификују различите силе повезане с њим: покретачке снаге које теже да генеришу покрете ка њему и ограничавајуће које то спречавају кретање. Циљ анализе ових поља сила је да помогне у одређивању најбољег начина за постизање тог циља.
Да би се извршила анализа, морају се идентификовати „границе“ околине у којој ће доћи до промене и снаге морају бити изражене у специфичне, односе се на људе и њихове тачке утицаја, као и укључују потенцијалне снаге и оне које се могу идентификовати у време анализа.

ПОНЕДЕЉАК
УПРАВЉАЊЕ ТОКОМ ПРОМЕНЕ

Испитују се неки од проблема управљања променама у прелазном периоду. Разматра се утицај који осећања особља имају на промене.

ЛИЧНИ ПРОБЛЕМИ У ПЕРИОДУ ПРОМЕНЕ
Промена са собом увек доноси низ реакција особља, које обично представљају проблем за промените, јер су људи највећа имовина коју имате и ако им није пријатно, неће фаворизовати промена. Неки од ових проблема су:
Неизвесност: Да бисте је што више лечили и избегавали, морате имати добре комуникационе канале, редовно објашњавање промена што потпуније и јасније и одржавање доследности у томе Је рекао да је. Треба уложити све напоре како би се осигурало да се особљу што је могуће брже саопште све развојне вести о предложеној промени.
Неконтролисана очекивања: Очекивања се морају држати под контролом и бити реална, јер ако нису могу довести до осећаја антиклимакса и нижег морала, не треба им дозволити да постану превисоки или да остану прениски, јер могу довести до недостатка ентузијазам.
Једна од стратегија мотивисања особља је да се слика боља времена која долазе.
Нивои мотивације: Одржавање захтева велике напоре, ентузијазам се мора гајити и неговати, као и увек пројектујте позитиван став и покажите посвећеност без обзира на то шта осећате у у. Морате препознати постигнућа и одржавати контакт са тимовима, осећањима, проблемима и напретком Као и обично, такође треба да дате пример и да будете на располагању особљу. редовно.
Отпор променама: То је изузетно важан проблем, па се основни узроци морају решавати уместо симптома.
Напетост: ово се јавља генерално због страха да неће бити у стању да се носи са променом, није уобичајено препознато.
Двосмисленост улоге: Како се ситуација промена буде мењала, подручја и одговорности људи ће се мењати, стога се мора спровести одговарајућа контрола и одржавати комуникација како би се спречило да задатак падне између два људи.
Балансирање „тврде“ и „меке“ администрације: За ово морате имати симпатичног, мотивационог и разумевање, чврсте одлуке и одговори, јасан правац и капацитети и воља да се понекад каже "не".
Потешкоће у одговарању на питања особља: Од особља ће се појавити бројна питања о промени, нека Понекад одговори још неће имати одговор, пре чега је потребно признати и не претварати се да то није могуће обавестити разним Узроци. Вероватно ће бити потребно предузети неке мере како би се добили одговори на ова питања, ако се нешто обећа то треба задржати и испунити, ако Време пролази и није било могуће дати одговор, особље мора бити информисано, а они који учествују морају осигурати да се он поштује у потрази.
Утицај истовремених промена: Лични проблеми могу се погоршати истовременим променама које се дешавају, било споља или изван контроле руководства. локално, шта то може донети: оставке, потешкоће при попуњавању упражњених места и забуна јер елементи промена постају небулозни.
Одржавајте и одржавајте посвећеност постојећим системима: Тешкоће могу настати када паралелно функционишу постојећи и нови системи и поступци. Можда ће бити потребно преусмерити особље са постојећег система како би се припремили за промену у нови систем, што може довести до стреса и апатије међу запосленима. С обзиром на ово, лична осећања треба подредити демонстрирањем посвећености постојећим системима и променама, подстичући посвећеност тима поставити средње циљеве постигнућа за постојећи систем и промене, одржавати контролу користећи редовне провере за мерење напретка у односу на план од промена.

НЕКЕ СМЕРНИЦЕ ЗА ЕФИКАСНО УПРАВЉАЊЕ ПРОМЕНАМА
Не постоје непосредна и доследна правила за управљање променама, али постоје неки принципи које треба узети у обзир: мора се радити напорно да би се утврдило и демонстрирало потребе и користи од промена, размишљати и размишљати о предложеним променама, иницирати промене на начине који ангажују особље као тим и то не остављајте их да се осећају „искоришћенима“ као средство за постизање ствари, подстакните потпуно изражавање приговора и поступајте с њима по заслугама, избегавајте претварање тражите ревизије извршених промена осим ако их не намеравате извршити, знајте да речи морају бити у складу са радњама, будите спремни на промене себе и слушају идеје подређених, препознају да неколико глава мисли више од једне, вреднују допринос који би други могли дати, сетите се тога нико нема монопол над знањем или мудрошћу и надгледа напредак кроз промене и појачава га, препознајући да се промена неће догодити, али мора остварити.
Требало би да размишљате о променама што је могуће унапред како бисте добили преглед онога што се може догодити.

УТОРАК
СТРАТЕГИЈЕ ЗА УПРАВЉАЊЕ ПРОМЕНАМА

Промена захтева пажљиво детаљно планирање; Не можете да зависите од тога да ли ћете то радити у ходу. Велике промене ретко долазе без најаве, период упозорења унапред је драгоцен омогућава припрему и посебно формулисање стратегија за њихово руковање, треба узети у обзир следеће аспекти:

ОДАБЕРИТЕ ГЛОБАЛНИ СТИЛ МЕНАЏМЕНТА
Притом треба узети у обзир да не постоји оптималан стил и да тамо где је дуга и сложена промена можда би било прикладно направити комбинацију.
Они су класификовани према степену утицаја који задржава руководство или пружа особљу:
Управа каже: пријављује се само оно што ће се предузети; брз је, недвосмислен и одлучујући, али са собом носи опасност од незадовољства, јер учешће особља није дозвољено.
Администрација каже и убеђује: рекламира се и покушава да убеди особље у бенефиције; управа одржава контролу, може се приметити да се учешће тражи само на основу изгледа.
Консултације са менаџментом: најављују се промене и траже се коментари и перспективе особља, менаџмент доноси коначну одлуку; Од особља добивате више посвећености, али је то дуготрајно и може донијети незадовољство ако се перспективе особља занемаре.
Управа позива на учешће: управа и особље делују како би заједно решавали проблеме; доноси веће залагање особља и боље одлуке, али је дуготрајно и менаџмент има мање контроле над исходом.
Преговарање: Зависиће од постојећих аранжмана између организације и синдиката.

ПОВЕЋАЈТЕ ЖЕЉУ ЗА ПРОМЕНАМА
За ово постоје 3 основне тактике: усредсредити се на недостатке садашње ситуације, изградити визију бољег стања ствари или комбиновати оба приступа.
Одговарајући правовремени тренинг може допринети повећаној жељи за променама.

КОМУНИКАЦИЈА О ПРОМЕНИ
Сви на које ће промена утицати треба да буду информисани, јер искључивање може довести до тога незадовољство и треба их саопштавати што је више могуће и што пре и континуирано могуће избегавати гласине. Најприкладније је да се комуникација врши усмено и писмено, користећи дијаграме и планове за њено појачавање.

БАЛАНСИРАЊЕ ЉУДИ ЗА И ПРОТИВ ПРОМЕНА
Мора се наћи начин да се победе апатични, како би се повећао број оних који фаворизују промене.
Особље мора бити укључено да би прилагођавање биланса било успешно. Постоје и други разлози да се на ово троши време: укажите им поштовање и за узврат стекните њихово поверење; добити обавезу која може бити неколико врста: комуникација од менаџмента (можда изазива апатију), упити (можда рок то не дозвољава и козметички), консултације са представницима особља (можда нису репрезентативни) и укључивање особља (дуготрајно, али већина оптимум); стекните предности детаљног знања и стекните приступ „систему раног упозоравања“.

ОДАБЕРИТЕ ПРИМЕРНЕ СТРАТЕГИЈЕ ДОСТУПНО ВРЕМЕНОМ
Од расположивог времена бира се начин на који ће се променом управљати, узимајући у обзир све активности које ће морати да се изврше.

СРЕДА
ОТПОРНОСТ НА ПРОМЕНЕ

Отпор променама је део нормалног људског стања, овде се испитују ово и његови узроци.

ОБЛИЦИ ОТПОРА ПРОМЕНАМА
Ово може имати различите облике и може се суочити са:
Директно противљење предложеној промени и оклевање да се усвоје прописане промене: Мало је вероватно ретко када отпор особе достигне овај ниво, дисциплинске мере могу бити једине лек. Масовни отпор је мало вероватан, осим ако синдикат не учествује.
Отпор ће попримити суптилније форме као што су: некооперативни ставови, апатија, оклевање да се ствари раде на нови начин, смањени темпо посла, отворене критике, формулисање и ширење неоснованих гласина, кашњење у спровођењу промене, покушаји наговарања управе да продужи период консултација, укључујући друго
Најбољи начин за увођење промена мора се тражити уз сарадњу људи.
Важност разумевања узрока отпора: Ако их разумете, већа је вероватноћа да ћете их предвидети и предузети превентивне мере како бисте их елиминисали или смањили што је више могуће.

СТРАХ И ФАКТОРИ КОЈИ ГА ГЕНЕРИРАЈУ
Велики део отпора заснива се на страху, који долази из неизвесности, узроковане заблудама о импликацијама промена услед лоше комуникације. Неки од фактора који га генеришу су: уочене претње суштинским предностима (задовољство, односи), уочене претње наградама вањски (пензије, одмори), они који се сматрају кохезијом групе (одељење, клуб), као и уочени сукоби са другим улогама (отац, дете). Биће и отпора заснован на неразумевању. Други узрок отпора биће реакција на начин увођења промене, за разлику од њега, који може имати већи утицај од саме промене.
Људи који ће се највероватније одупријети променама су: најстарији, из страха да се неће моћи прилагодити; мање образовани, који можда не разумеју потребу за променама; најмање компетентни и они на нижем нивоу у организацији, који ће вероватно бити најмање информисани и имати највећи утицај других.

ЧЕТВРТАК
УПРАВЉАЈТЕ ОТПОРОМ ДА СЕ ПРОМЕНИТЕ

СТРЕС И ВЕРОВАТНИ ЕФЕКТИ
Као што је већ виђено, напетост и промене уопште имају одличан однос једни с другима, будући да је ово генерално Даје га страх да човек не може да се носи са њим, што са собом носи отпор промена. Сви смо подложни одређеном степену напетости, јер је то нешто што требамо да бисмо функционисали, све док не падне у вишак; добар показатељ да се то догодило је дуготрајно одступање од нормалног обрасца понашања особе.
Напетост је заразна и код сваке особе се јавља различито, јер на њу утичу личне околности. Неке вероватне акције стреса су: физичке и менталне болести, апатија, ниско самопоштовање, анксиозност, несаница, агресија, несигурност, лоше управљање временом, смањење стандарда перформанси, повећана потрошња алкохола и цигарета, повлачења, итд.
Неке радње које се могу предузети као одговор на стрес укључују: стварање могућности да људи изразе свој страх и слушају их, останите близу особља како бисте били свесни и сузбијали гласине које круже, пружали редовне информације о променама и њиховим променама напредовати, укључити особље у планирање и увођење промена, осигурати да нико не осећа да је „изостављен“, саветују они који јесу проблеми, између осталих.

УПРАВЉАЈТЕ ОТПОРОМ ДА СЕ ПРОМЕНИТЕ
Сузбијање отпора променама захтева низ вештина и ставова, а основно у томе је што људи своје особље познају као бића људска бића и да их упознају, за шта је потребно повремено говорити појединачно и неформално, како би стекли њихово поверење и олакшали правац.
Комуникација је изузетно важна у свако доба, не само у периодима промена, особље мора бити обавештено о томе шта се дешава како би се избегле гласине.
Образовање особља је такође од велике важности јер ће они ствари боље разумети и имаће свест о томе шта се заправо догађа, тако да ће отпор постати мање вероватан или лакши дршка.
Притисци како унутрашњи (стратешке одлуке, унутрашњи политички сукоб, недостатак флексибилности, неадекватна опрема), тако и спољни (правни, политички, економски, социјални, технолошки, конкурентни) у великој мери ће утицати на отпор променама, па их морају разумети и директно повезати са Промене.
Мора постојати посвећеност и учешће особља и руководства, јер ће се став првих променити само ако схвате да се став руководства мења; треба тражити мишљења оних који су ближи акцији у вези са начином спровођења одлука извршна., будући да ће их особље које осећа да има одређени степен власништва у одлукама спроводити са већим приврженост. Ова посвећеност и подршка захтевају пружање обуке и савета, како би се стекло знање, вештина и самопоуздање.
Мора се водити рачуна када се информишу о предностима које ће промена донети, јер људи који подложни непријатностима и стресу без непосредних користи мало је вероватно фаворизујте га. Требало би да говори о предностима према особљу, а не о управљању фирмом.
Када је времена мало и околности не остављају другу могућност, можда ће бити потребно упутити или наручити особље које се противи промени усвајајући различите поступке или праксе, то мора бити учињено чврсто и без двосмисленост. Решиће непосредни проблем, али је мало вероватно да ће уклонити дубоко укорењени отпор.
Мора се пазити да се аспект преокренуте промене не уведе, јер ако се то предложи, а не испоштује, узајамно поверење и поверење ће бити нарушено.

ПЕТАК
ПСИХОЛОШКИ УТИЦАЈ ПРОМЕНЕ

Анализирају се психолошки утицај промене и импликације на облик управљања кадровима, аспекти који се често занемарују када се промена планира или догоди.

ЧЕТИРИ ФАЗЕ ПРЕЛАЗНОГ ПЕРИОДА
Познавање ове четири фазе олакшава управљање променама:
Шок и отпор, збуњеност, интеграција и прихватање.

ВЕЛИКО ПОНАШАЊЕ И ПРИМЕРНИ ОДГОВОРИ
Шок и отпор: Промене ће створити отпор, јер ће се садашње стање ствари чинити пожељнијим за промену, јер превладава страх од непознатог. Људи се опиру губљењу ритуала, пракси и колега, може се јавити осећај неадекватности, статус и ауторитет могу бити угрожени. Неки од одговарајућих одговора на ово су: слушајте и дозволите отпору незадовољства да се изрази, пружите максимална количина информација за сузбијање гласина и стрепње, као и за омогућавање особљу да ступи у контакт са мрежом промена.
Збуњеност: Доћи ће у вези са новим улогама и развојем нових односа. Апатију ће заменити захтеви за информацијама и појашњењима, мада ће и даље постојати бојазан због онога што се догађа. Морате наставити да комуницирате и слушате, као и да укључујете особље у доношење одлука; Циљеви, функције, одговорности, улоге морају се утврдити, а особљу треба пружити смјернице и обуку. Треба обезбедити вођство.
Интеграција: Оптимизам и задовољство послом почињу да се појављују, анксиозност се смањује, успоставите нове радне односе, почињете да се радујете и враћате осећај компетентности и сопствене вредности. Особље треба да и даље буде укључено у процес промена, као и да саопштава што више информација и слуша их.
Прихватање: Осећа се осећај сопствене вредности, људи осећају да су њихови доприноси препознати и сада не осећају се угрожено, радни односи се обнављају и успостављају нови канали комуникације. комуникација. Опет менаџери дистрибуирају пажњу између људи, тима и задатка.

СУБОТА
УВОД ПРОМЕНЕ

Траже се начини за увођење промена.

МЕТОДЕ УВОЂЕЊА НОВИХ СИСТЕМА
Директна тренутна промена: Стари систем је укинут, а нови одмах почиње да се користи касније. Предности које доноси је то што је директан, што са собом доноси мање опште несигурности, а мање је корпоративни прекиди и цела организација следи њихов пример и јединствени стандард услуга. Мане су што доноси ниво ризика, јер знање о прихватљивости и рад новог система, као и да ће се било који квар појавити било где и не може бити налази се. Потребно је врло темељито претходно тестирање система јер не пружа другу шансу.
Паралелно покретање: Постојећи и нови системи раде упоредо док нови у потпуности не задовољи. Постоји извесност у вези са новим системом пре него што се закључи стари, али је веома захтеван у погледу рада и ресурса и постоји могућност забуне између оба система. Обезбеђује континуитет производње, али се може користити само ако оба система дају резултате који служе у исту сврху.
Пилот пројекти: Део организације узима се као тест како би се утврдило како се особљем треба управљати и усмерити током промене. Олакшава препознавање проблема и непредвиђених нежељених ефеката, мада доноси неизвесност на местима где се јављају пилот пројекти и другде. Пилот локације треба пажљиво бирати као типичне представнике врста и притиска посла, као и нивоа особља.
Период и прогноза теста: Тест се често користи у целој организацији. Избегава компромис са системом који можда неће функционисати и показује отворен ум руководства, али са собом доноси несигурност током тестног периода и оног који следи. Веома је погодан за иновативне промене.
Постепено и инкрементално увођење: може се дати увођењем делова промене узастопно до је довршен (комплетна организација) или увођењем у сукцесивне делове организације (промена пун). Прва дозвољава особљу да имају дуге периоде прилагођавања у малим корацима и да се обука одвија у дубљим корацима. и ефикасан, а други даје прилику да се „промене мењају у ходу“ и да се изврши већа контрола над пројектом ублажити, лакоца.
ПОДРШКА ТОКОМ ПЕРИОДА ТЕХНИЧКИХ ПРОМЕНА
Ово би требало да буде усмерено на пружање знања, вештина и самопоуздања, како би се особљу омогућило управљање променити и ефикасно и ефикасно користити нови систем за решавање проблема и потешкоћа као они настати.
Подршка се углавном добија у облику комбинације: обуке, тумачења и објашњења приручника и окружнице, од тима за системску подршку, локална подршка и подршка менаџера особља (саветовање, мотивација и ИД).

АКЦИОНИ ПЛАН ЗА УВОЂЕЊЕ ПРОМЕНЕ
Требали бисте изабрати формат који одговара потребама пројекта у којем учествујете и можда ће бити потребно направити више примерака и једну верзију пре закључења пројекта. Формат који одаберете је средство за постизање циља, алат. Критеријум према којем се мора оцењивати је да ли је користан, а не уметнички.

ЗАКЉУЧАК

Као закључак о овом читању, могу рећи да промене са собом доносе низ импликација унутрашње и спољашње које се морају узети у обзир ако ће се изводити у а адекватно.
Човек је главни ресурс који се мора узети у обзир када се жели представити а промена, јер је ово, као што је речено у књизи „највећа имовина коју имате“ и зато све зависи од.
У тренутку када је промена најављена, људи имају тенденцију да спекулишу о многим стварима, ситуацији која са собом носи општи страх и неизвесност.
Комуникација је најважнији елемент у организацији, јер је мазиво односа између менаџмента и особља. У времену промена, ово би требало повећати на максимум, јер, као што рекох, промене се могу приуштити низу спекулације да ће, ако се одмах не рашчисте, резултирати отпором који ће учинити много више тешка промена.
Суочени са ситуацијом промене, људи имају тенденцију да заступају различите ставове против ње, што је потребно знати да би се могли на време лечити и дати им решење, избегавајући да се искомпликују и са собом донесу више проблема озбиљно.
Посвећеност особља променама је од суштинске важности, јер ако се осећају део ње, учиниће све што је могуће да је промовишу.
Промена захтева време и ресурсе који се морају максимално искористити. Планирање и предвиђање су од суштинске важности, они можда неће елиминисати проблеме, али могу много учинити да их смање.

БИБЛИОГРАФИЈА

ХАРДИ Георге, Ефективно управљање променама за једну недељу, Трад. Аутор Јуан Ц. ИОЛЛИ, Мексико: Уводник Панорама, 1997. (1.. репринт на шпанском).