Пример онога што раде добри извршни директори

Добри директори не извршавају своје функције у добро дефинисаном окружењу, не руководе организационим каналима формално разграничени, они систематски не успостављају и не поштују формалне планове, не уклапају се у стереотип који је формирана. Из овога можемо приметити да постоји значајна разлика између конвенционалне теорије о алатима, функцијама и системима режију и право понашање директора, јер се испоставља да је ово мање систематично, неформалније, мање рефлективно, не тако добро организовано и више неозбиљан.

Директори проводе већину свог времена са другим људима, укључујући директне шефове, подређене, клијенте итд. спектар тема разговора је изузетно широк; обично постављају пуно питања; у тим разговорима изгледа да ретко доносе велике одлуке; просују добар број шала и шала; ретко издају наређења у традиционалном смислу; покушавају да утичу на друге; они су склони да се заносе туђим иницијативама; Много времена које проводе са другима проводе у кратким, неповезаним разговорима; раде дуго, чак и код куће.

Изазови са којима се суочавају у већини својих задатака су: одлучивање шта се може учинити упркос неизвесности; обавите ствари користећи велики и разноврстан тим људи.

Ефикасни менаџери успостављају дневни ред састављен од циљева и планова, усмеравајући своје обавезе на кратки, средњи и дуги рок. Дневни ред је мање детаљан о финансијским циљевима, а више о стратегијама и плановима; фокусирају се на широк временски оквир и често садрже спискове циљева или планова који нису експлицитно повезани. Да би одредио дневни ред, више се ослања на разговоре него на књиге. Помоћу ових информација одлуке се доносе аналитички или интуитивно.

Ефикасни менаџери троше много времена и труда придружујући се својој позицији да би развили мрежу кооперативних односа међу онима које сматрају потребним. Мрежа која се разликује од организационе структуре, али јој генерално одговара. Одлични редитељи питају, подстичу, додворавају се, додворавају се, награђују, захтевају, манипулишу и генерално мотивишу друге са великим умећем, обрачунавајући се с њима лицем у лице.

Након успостављања мреже и дневног реда, они имају тенденцију да усмере пажњу на коришћење мреже за спровођење агенде. Менаџери не планирају време детаљно, већ импровизују.

Добар систем планирања треба да помогне у стварању паметне агенде и јаке мреже која ће је допунити. Требало би да подстакнете извршног директора да размишља стратешки, да размотри и краткорочни и дугорочни.

Многи системи планирања не одговарају на ове потребе, али намећу строге захтеве за бројевима. Чини се да ови системи не раде ништа друго него генеришу улоге и одвлаче пажњу менаџера од заиста важних задатака.