Резиме књиге о ревалоризацији менаџмента

УВОД

Књига "Ревалоризација менаџмента" подељена је на 10 поглавља у којима се обрађују различити проблеми. са којима се менаџер суочава у управљању предузећем, углавном у вези са људским ресурсима у њему Извођење радова.
Свако поглавље је подељено на различите делове, који су углавном: кратак увод у проблем који треба решавати, сам проблем и његови деривати, решења која су користили у прошлости за иста, модерна решења и најбоља решења, која се углавном састоје од комбиновања нових облика управљања и администрације традиционални.
Тренутно ће свако поглавље бити развијено у једном делу у којем ће бити обухваћено оно најзначајније.
Читајући ову књигу можемо схватити да тренутно напредак који се догодио у пословној администрацији омогућава а или други начин за побољшање многих проблема који се јављају у већини организација, мада је заузврат овај развој такође донео као То резултира многим проблемима чинећи постојеће сложенијим, што у многим случајевима далеко премашује неке од благодати које могу бити понуда.

Неке теме обухваћене овом књигом су: корпоративно реструктурирање, вођство, оснаживање, делегирање, креативност, мотивација, лојалност компанија у којој радите, промена, комуникација, е-пошта и говорна пошта, тимови који се сами усмеравају, вредности и стандарди, виртуелна организација, између осталог.

ПОГЛАВЉЕ 1
ТРЕБА ЛИ ПОДИЈЕЛИТИ ВОДСТВО?

Дељење лидерства значи да запослени имају прилику да сами планирају и доносе одлуке, било на основу сопствених или претходно утврђених планова.
Усвајање заједничког вођства омогућава руководиоцима да се усредсреде на нове активности које омогућавају раст, као и да добију корист од тога знање запослених који су ближи акцији и који заузврат стичу осећања да су узети у обзир и да могу контролишу своју судбину, њихов рад постаје занимљивији и пружа им се прилика да стекну нове вештине и знања која ће им омогућити да повећају свој самопоштовање и мотивација.
Неопходно је да се, када говоримо о заједничком вођству, оно спроводи, јер у многим случајевима то једноставно остаје речима и никада се не примењује у пракси, што резултира смањењем групног духа и продуктивност.
Заједничко вођство доноси значајна побољшања у раду: креативност се повећава и побољшава, остварују се значајне уштеде трошкова и постиже већа продуктивност.
Потребно је повезати различите стилове вођења (експлоатационо аутократско, добронамерно аутократско, демократско и партиципативно) са мотивацијом запослених. Свака од њих је погодна у различитим ситуацијама које ће се одредити из понашања запослених.
Ниехоусе говори о потреби повезивања стила руковођења са зрелошћу знања запосленог и са задатком у питање (Е1, Е2 ...), као и са зрелошћу, нивоом компетентности запосленог, спремношћу за преузимање одговорности и ангажовати. (Р1, Р2 ...).
Подељено вођство имало је облик самоуправних тимова, јер се кроз њих олакшава задатак њиховог укључивања у доношење одлука. У управљању њима постоје четири најчешће погрешке: вршење прекомерне контроле и доминирање у тимским сесијама, наметање претјераног учешћа, снисходљиво према тимовима, усвајање равнодушног односа према члановима и циљевима тим.
Да бисте извршили заједничко вођство, потребно је: испитати стил руковођења, анализирати појединце вашег особља или тима који води или саветује да одредите ко је најспремнији за учешће, запитајте се да ли прилагођавате приступ заједничком вођству, на основу појединаца и задатака, запитајте се да ли одриче се овлашћења за доношење одлука у групи или као вођа особља, не претерујући у учешћу подређених, охрабрујући запослени да препознају свој потенцијал и могућности, разговарају са запосленима о томе шта се од њих очекује, награђују независне доносиоце одлука (бонуси, активности), воде или спонзоришу продуктивне тимове, негују културу која подстиче заједничко вођство и објашњавају шта подразумева „рад с посла ”.

ЕПИЗОДА 2
КАКО ДО ПРОГРАМА ОСНАЖИВАЊА

Оснаживање представља ауторитет који добровољно делимо са неким. Када је оспособљен, одлучивање је препуштено подређеним.
Када оснаживање само ствара утисак да особље учествује, јер им није дата могућност Да би то учинио, он деморалише и ствара незадовољство уместо да побољша продуктивност, што се и дешава када се догоди ефикасно.
Када менаџер подређеном да ситуацију да је реши, мора је унапред припремити како би могао да испуни одговорност. Много пута их не уче техникама, знању или вештинама које су им потребне да успешно испуне своју мисију, и ово је њихова улога у њиховом оснаживању. Они их више не контролишу, већ их воде и подржавају.
Када оснажујемо, користи нам мотивисани људи који су надахнути да уложе више напора у свој посао. Једном оснажени, динамичнији су и желе да пронађу средства да помогну својој компанији, спремни су да преузму иницијативу да побољшају начин на који раде и уочавају ствари које раде неефикасно, а затим могу да препоруче више ефикасан.
Уз учешће запослених, циљ је постизање бољих резултата.
Када делегирате задржавате контролу над завршним радом, делегирање штеди менаџерима много времена.
Неки проблеми које менаџери одбијају да оснажују и делегирају су: недостатак самопоуздања, губитак контроле и страх од губитка посла. Решавање овога захтева: постављање стандарда, оспособљавање подређених за посао и изградњу поверења међу подређеним.
Проблем оснаживања је у томе што се намерава да одмах види резултате, јер представља радикалну културну трансформацију, која се не дешава преко ноћи. Запослени треба да буду уверени да намеравамо да им дамо глас у одлукама и да ће став бити усвојен Свеобухватно у случају да погреше, такође треба постићи да превазиђу несигурност запослења у радном окружењу модеран.
Неки запослени могу се осећати самопоузданије, мотивисаније и ентузијастичније радећи у тимској структури, па тако Можда ће бити потребно спонзорисати само-усмерене тимове који раде без присуства надзорника, штедећи време и Енергија.
Да би оснаживање функционисало, морате: улагати у обуку особља, веровати у способности запослених, комуницирати и јасно објаснити очекивања и политике, искористити снагу запослених, делити информације, лобирати на послу преко вршњака објасните намеру, научите да не контролишете друге, не журите, нудите смернице, не кажњавајте друге запослени
када пређу своја овлашћења, будите стрпљиви са резултатима, доделите најважније пројекте запосленима оснажени, уверите се да чланови тима знају како да поступају, имајте на уму да један запослени не може да их ангажује много грешке.
Када спонзоришете самоуправни тим, морате: дефинисати пројекат који ће тим изводити условима који чине циљ јасним, конкретним и остваривим, осигурати да тим је спреман да преузме ову одговорност, објасни му како се постизање његовог циља уклапа у глобалну мисију компаније, зна ниво вештина неопходно за спровођење пројекта и откривање да ли чланови тима имају овај ниво (обучите их или укључите чланове који их већ имају), наведите овлашћење да Тим мора имати и саопштити га својим члановима, навести које ресурсе ће тим требати и предузети неопходне мере да им приступи (новац, време, опрема), навести ситуације које тим мора избегавати или политике које мора поштовати, разјаснити обим одговорности тима, утврдити којим факторима резултати тимских активности, заједно са тимом, утврђују врсту и фреквенцију комуникације како би били свесни одлука и напретка тима, објаснити друго због чега је тим формиран, будите присутни када тиму то треба (да покаже интересовање и пружи смернице), омогућите тиму да развије свој програм рада, ризикују, идентификују и мењају услове који стварају осећај беспомоћности код запослених, науче да слушају на тимским сесијама (80/20), пружају подршку која то би требао бити ваш приоритет.

ПОГЛАВЉЕ 3
КАКО ВИГУРНО ОБНОВИТИ СТАН. ИСПИТАНИХ ЗАПОСЛЕНИХ

Савремене компаније са недостатком особља имају велики стрес на запосленима. Временски и радни притисак врло су негативан аспект када нам требају запослени са идејама и енергијом како би их применили у пракси; Овоме се придружују осећаји беспомоћности због одсуства алтернатива.
Дуготрајни стрес изазива сагоревање посла, показујући физичке и менталне симптоме (неодлучност, равнодушност, анксиозност, иритација), што са собом доноси кашњење у раду, недостатак концентрације и грешке, недостатак креативност; Да би искористили креативност запослених, они морају бити на време оживљени и поново мотивисани.
Неки поремећаји су: одсуство јасне структуре, несигурност посла, недостатак самопоуздања, спорадичне повратне информације, Контрадикторни захтеви и наредбе, осећај беспомоћности, двосмисленост функција, недостатак средстава за обављање посла, Промена улога, нејасна и нереална очекивања, бирократија, страх од неуспеха, преоптерећеност послом, губитак талента одлучујући итд.
Оснаживање и тимски рад су могућа решења за сагоревање посла, такође су социјалне бенефиције и повећани приходи.
Понекад бити део тима олакшава посао, забавља вас и можете превазићи страхове, мада се понекад испостави да је пакао, нису сви спремни за то.
Оснаживање може систематске активности учинити занимљивијим и окрепљујућим и открити богати неискоришћени потенцијал организације. То није непогрешиво решење, јер се много пута не пружи потребна обука, а ту је и епса и у њему се види тактика која ће га натерати да ради више.
Социјалне бенефиције омогућавају смањење стреса који се односи на време нудећи интерне услуге (естетика, куповина карата за догађаје, праонице рубља, итд.) Сматра се да желите да их натерате да раде више.
Новчане награде се користе на два начина: за мотивисање и повезивање учинка и исплате. Побољшање перформанси инспирисано бонусом има тенденцију да буде кратког века и пропада када се бонус потроши. новца, такође постоји опасност да се новац доживљава као нешто на шта има право и који се очекује примити. Такође може заменити унутрашње мотиваторе. Када циљеви нису надохват особља, фрустрација се појачава. Може се рећи да су ове награде неопходне, али морају се комбиновати са другим мотиваторима. Ако се то ослободи, радници су демотивисани. Новац је облик признања; запослени га користе за мерење постигнућа, значаја за компанију и места у односу на друге чланове.
Оснаживање и управљање тимом су продужетак обогаћивања и редизајна рада, којим је намењено задовољавању потреба за самоиспуњавањем.
Неке препоруке за смањење стреса укључују: пружање запослених потребним информацијама добро радите свој посао, нудите редовне повратне информације, научите да кажете „хвала“ када добијете услугу,
укључити запослене у одлуке које се тичу њих, јавно препознати добар рад, поштено поделити награде, успоставити канале доступна комуникација, обезбедити потребну опрему запосленима (тим и људски ресурси), доделити добар посао запосленима (занимљиво), бити пажљив на помоћи потребама особља, зауставити тривијалне критике, избећи стварање непотребног стреса код подређених, препознати понашања и резултате изванредан.
Порука коју желите да пренесете је увек иста: имате истински интерес за своје потчињене.
Да би смањио стрес код подређених, менаџер мора узети у обзир сопствено ментално и физичко здравље, јер ако му није добро неће моћи да им помогне.

ПОГЛАВЉЕ 4
НОВИ ОДНОС: ОДАНОСТ

Многи преживјели доље нису повезани са својом компанијом, гајећи незадовољство због тога што су отпустили своје запослене. колеге и скептични су према обећањима која им чине бољу будућност, па је губитак лојалности корпорација проблем менаџерски.
Суочени са засићеним тржиштем послова које не нуди алтернативу њиховим тренутним пословима, већина запослених не жели да ризикује да изгубе посао. Дакле, они извршавају задатке који су им додељени искоришћавајући могућности учења које им се пружају.
Тренутно је наставни план и програм запослених доступан свакој компанији јер више немају лојалност. да ће сами променити посао онолико пута колико је потребно ако им то осигурава стабилност професионални. Због тога компанија губи много када запослени престану да се осећају везанима за њу. Поред лојалности, губе и друге предности: трошкове обуке, ниже трошкове запошљавања, продуктивност, препоруке кандидата од стране особља, производи и одлична корисничка услуга квалитет.
Пожељно је спречити проблеме са ставовима, неопходно је препознати несигурност коју запослени осећају према свом послу и потврдити вредност коју имају за компанију. Када запослени оду у потрази за другим послом, најбољи елементи ће се вероватно изгубити.
Следе неки правци деловања како би се покушала успоставити корпоративна лојалност која је изгубљена услед сталног реструктурирања и смањења броја запослених Они су: траже посао како би помогли отпуштенима и саопштавају преживелима да желе да се према њима поступа поштено, успостављају партнерства са запослени кроз повећану укљученост с њихове стране, стварање програма надокнада и накнада и нуђење могућности за професионални развој и лични. Испуњавање потреба запослених након радног времена повећаће њихову посвећеност послу који раде. Запослени морају бити обучени и упућени да извршавају своје функције у тренутној компанији или у другој у случају да остану без посла.
Неки правци деловања које треба следити су: помагање запосленима у постављању циљева у каријери и акционих планова за њихово постизање, проналажење задатака који помозите им да следе прави смер, будите водич у лавиринтима организационе политике, промоције међу особљем компаније, постаните свеснији личних потреба запослених, успоставите програме који нуде признање појединцу, одржавајте састанке депт. Или тим у коме се јавно може одати признање за најистакнутије доприносе, разменити информације са запосленима, извршити периодично оцењивање учинка, омогућавајући запосленима да преузимају све више одговорности како се њихове вештине повећавају, успостављају контроле у ​​партнерским програмима како би се јасно дефинисале одговорности и достигнућа, одржала политика отворених врата, дозволила запослени испробавају нове ствари, ризикују, чак и греше, прате лоше објашњења објашњењима, превазилазе скептицизам запослени искрено.

ПОГЛАВЉЕ 5
НЕШТО МОРАМО ПРИХВАТИТИ: НЕПРЕКИДНО УНАПРЕЂЕЊЕ ЗНАЧИ НЕПРЕКИДНУ ПРОМЕНУ

Временом су компаније претрпеле дубоке промене. Да би одржале конкурентску предност, компаније морају бити у сталним иновацијама, морају усвојити нове технологије и одмах одговорити на тржиште које се брзо мења.
Управљање променама покушава да открије и примени бољи приступ, затим идентификује и примени још бољи итд. Циљ промене је континуирано побољшање, што се заузврат претвара у континуирану промену, која захтева учешће менаџера и запосленог да би је спровели.
У некој организацији је врло тешко постићи промене, јер генерално бирократе које заузимају кључне функције то не чине прихватите, други фактори су: строги буџети, радни и временски притисци, отпор унутар организација. Фрустрирани покушаји компаније да се прилагоди времену могу проузроковати губитак купаца, удела на тржишту, продуктивности и запослених изузетно важних за њен таленат.
Одупирање променама може значити губљење могућности да утиче на њену природу у предузећу; најбољи начин да се осигура визија је стално обнављање. Менаџери морају оснажити себе и своје подређене. Неопходно је знати шта је потребно да би се то постигло.
Најсигурнији пут ка професионалном напредовању је спремност да се покрене промена и прихвате ризици.
Данас се промене врше првенствено кроз тимове, јер тимови могу учинити више од појединца. Они имају тенденцију да генеришу идеје бољег квалитета и у већој количини, уз то се може комбиновати неколико дисциплина.
Тимови могу бити високо ефикасни агенти промена, али не могу сви успети. Будући да своје закључке заснивају на претпоставкама, а не на чињеницама, фокусирају се на симптоме, а не на Узроци. Многе иницијативе нису засноване на потребама компаније, већ на извештајима часописа.
Тренутно компаније прелазе са једног на други мода, неки чине тимове руководиоци да истраже вредност коју могу имати, али многи ово изостављају, што им доноси неуспех.
Ако се покуша промена кроз тимове, треба узети у обзир следеће: иницијативе за промену кроз тимове захтевају спонзорство, промените тимове треба мрежа адвоката, тимови за промену требају праву комбинацију људи, вође тимова за промену морају да планирају да их превазиђу унутрашњи отпор. Да би подстакао промене, вођа ће морати да користи своје вештине вођења и саветовања и буде тактичан.
Планирање промена укључује многа питања на која треба одговорити, на пример: Који је наш циљ или мисија? Који ресурси су потребни? Када се очекује крај? Каква ће бити временска линија? Какви се резултати очекују ...
Да бисте ефикасно управљали иницијативом за промену, морате: убедљиво бранити промену, планирати ко, шта и шта где, као и зашто, морају се ефикасно комуницирати, бити толерантни према грешкама, покушати постићи краткорочне резултате термин.
Да би се превазишао отпор увођењу промена, потребно је: бити емпатичан, ангажовати подређене, пружити особљу прилику да раскине са прошлошћу, изложити отпор, пажљиво одабрати први корак, не чинити уступке, не борити се већ постићи прихватање убеђивањем, прилагодити комуникацију онима који успротивите се, не потцењујте моћ бирократа, поставите систем награђивања, пратите напредак, знајте када треба одустати и учините то исправно и са повратним информацијама позитивно.

ГЛАВА 6
ПРЕВИШЕ РАЗГОВОРА, ПРЕВИШЕ Е-ПОШТЕ АЛИ ПРЕВИШЕ КОМУНИКАЦИЈЕ

Комуникација је увек била важан део, али у данашње време добија се много информација без потребе да она представља комуникацију, која што је довело до два основна проблема: стрес од покушаја да се прате све информације, што нас чини жртвама а преоптерећеност информацијама и фрустрацију коју осећамо јер, упркос толико разговора и писане комуникације, очигледно је да нема стварна комуникација.
Комуникација је увек била проблем управљања, као што се показало у следећим примерима: не слушање запослених, непружање снабдевања повратне информације, фокусирајте се на наше потребе уместо на потребе нашег саговорника, пишите неорганизоване и неразумљиве поруке, компулзивно писање меморандума, компулзивно говорење, писање да би се импресионирало, а не да би се изразило, преоптерећеност информацијама и недостатак вештина олакшавање.
Прекомерна количина информација свакодневно стиже до извршних клупа и превише је састанака на којима се пуно разговара, али се мало чује; у тимовима је генерално важније знати слушати него говорити. Вишефункционални чланови тима који не комуницирају искрено повећавају неповерење унутар тима, стварајући тако контрапродуктивно окружење.
Главни демотиватор у компанијама је лоша комуникација. Када не слушамо, негативно утичемо на начин на који видимо радно окружење, а ово демотивација заузврат узрокује лош тимски дух, висока стопа изостанака, велика флуктуација особља, неквалитетна продуктивност, итд. 75% погрешака настаје због неефикасне комуникације која кошта време и новац.
Комуникација је процес у којем настају препреке које је спречавају и које су: мало јасноће, непримерен тренутак, незнање слушање, непримерен избор медија, језичке и културне баријере, разлике у перцепцији и употреба речи са великим оптерећењем емоционално.
Јасноћа комуникације је од суштинске важности и започиње организовањем идеја; Шеме су такође врло корисне, посебно у случају дугих извештаја или меморандума; Треба користити уобичајене и кратке речи, као и избегавајући скретање, мало речи говори више.
Данас нам е-пошта и говорна пошта омогућавају бржу комуникацију, што значи и бољу комуникације, али многи људи још увек не савладају њихову употребу Прекомерна употреба ових повећала је преоптерећеност информације.
Говорном поштом можете да направите усмену поруку ако особа није код куће, она или она Проблем је што не гарантује да се процес комуникације спроводи, порука може бити примљена, али не разумети.
Е-пошта нам омогућава да пошаљемо врло комплетне поруке које не можемо тако ефикасно да пренесемо другим средствима и да будемо сигурни да ће их примаоци добити када их отворе. Омогућава нам да порукама приложимо додатне документе помоћу којих можемо послати више информација. Његова употреба захтева одређене вештине.
У модерним компанијама комуникација није само разјашњавање природе и садржаја језика, већ и побољшање начина на који се односимо према људима.
Што се тиче полова, имамо да жене у разговору виде средство за успостављање односа са другима и начин истражују мишљења других, док мушкарци то доживљавају искључиво као средство за размену информација и решавање проблема.
Када су састанци у питању, мудрост одлучивања о њиховом организовању значи крај непотребних састанака и могућност одржавања састанака продуктивно коришћење времена које им је посвећено, одговарајуће интеракције између асистената значе плодну размену информације.
Генерално имамо пуно разговора и врло је мало комуникације, да бисмо то побољшали морамо стимулисати учешће, слушати туђе идеје, функционисати као тим и стимулисати повратна информација.
Да бисте побољшали групну и личну комуникацију, неопходно је користити вештине комуникације и слушати оне које су предаване током година. Те вештине такође морамо вежбати када пишемо електронским путем, како бисмо ову комуникацију учинили јаснијом. Комуникацију можемо побољшати предузимањем следећих корака: стварањем атмосфере поверења у тимску ситуацију, подстицањем учешћа, коришћењем питања до контрола и вођење састанка, не одговарање на питања која се постављају, ублажавање тешких или проблематичних ситуација, мерење квалитета наше комуникације са другима, не доследно коришћење говорне поште и е-поште уместо личне комуникације, што нам омогућава да разјаснимо неспоразуме и читамо језик телесни; будите опрезни према филтерима који могу блокирати поруке, научите да одлучите које су информације заиста потребне, научите да користите правилно пишите е-поштом, пишите добре поруке из ње, немојте постати компулзивни писац, користите најбољи формат за комуникације, да бисте решили проблем преоптерећења информацијама, започните делегирањем одговорности за постављање приоритета у пријему комуникације.

ПОГЛАВЉЕ 7
ТИМСКИ СУСРЕТИ: КАДА И КАКО

Тимови могу бити врло продуктивни, генерирати више и боље идеје за нове производе и услуге, увести их брже, смањити трошкове, Постижу краће време циклуса и побољшавају квалитет, као и омогућавају бржу примену одлука и побољшавају групни дух, Такође вам омогућавају да искористите различита искуства и гледишта, као и да дубље анализирате идеје које им се јављају и да идеју боље одаберете коначни.
Нису све тимске иницијативе биле успешне, јер је проблем тимова четворострук: лоше коришћење, лоше управљање Састанцима се додељује превише времена, неадекватне мере усмерене на интеграцију чланова, неадекватно омогућавање и пуно одржавања.
Вође и чланови тима морају бити обучени за решавање проблема и решавање проблема, што ће им омогућити да искористе своју креативност. Ако желите максимизирати потенцијал тимова, морате научити када и како водити тим.
У теорији, тимови су одличан ресурс, али у пракси морају бити профитабилни како би оправдали време проведено на њима. Морате бити селективнији када одлучујете који проблеми захтевају заједно, а који не.
Око 50% тимских састанака је непродуктивно због неадекватног вођења, због лоше припреме или одсуство јасних мисија или циљева, неадекватне способности вође у вођењу и недостатак завршни.
Лоше вештине вођења тима могу значити непотребно губљење времена, недовршени пројекти, упорност у проблемима које је тим дуговао да бисте решили или изгубили креативну идеју коју сте требали открити, а која може смањити продуктивност и уништити групни дух и осећај тим.
Кад стекнемо репутацију због лошег понашања тимских састанака, биће нам тешко да то учинимо делом онога што водимо.
Да би тимске активности дале одличне резултате, требало би да се на њих односи следеће: препознајте допринос тима, имајте на уму да је то састанак одредити начин доношења одлука, објаснити циљеве и распршити потенцијалне неспоразуме у вези са мисијом, осигурати да су чланови обучени, запамтите да нису познати сви одговори, не осуђујте и не коментаришите запажања и идеје чланова, супротставите се групном размишљању, пажљиво слушајте емпатија, поделите контролу над састанцима, створите осећај другарства међу члановима, водите рачуна о логистици састанка, дајте похвале и повратне информације позитивно за чланове, подржати тимске платне иницијативе, затворити, поменути и похвалити постигнућа тима и пратити тим донете одлуке.

ПОГЛАВЉЕ 8
ВРИЈЕДНОСТИ ОРИЈЕНТИСАНЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ: РАЗЛИКЕ ВРИЈЕДНОСТИ И СТАНДАРДА

Запослени требају вредности да би ефикасно усмерили своје поступке. Вредности су посебно важне у компанијама у којима су овлашћене да самостално доносе одлуке. Вредности спајају запослене са заједничким циљевима, без потребе за организационим правилима, нормама и хијерархијама.
Вредности одговарају зашто и ствари се углавном формулишу из маркетиншке стратегије компаније.
У многим компанијама које су усвојиле скупове вредности постоји мала подударност између донесених вредности и оних које се практикују, тако да Није некохерентно са оним за шта се заговара, што са собом доноси збрку, погоршање групног духа и колапс продуктивност.
Вредности имају истинску намену, јер су рођене из корпоративне визије, па се морају заснивати на стварним потребама тржишта.
Проблем са којим се компаније суочавају повезан је са средствима којима покушавају да стекну прихватање особља, а не са самим системом вредности.
Вредности углавном долазе од менаџера што узрокује проблем запосленима, јер им се обећава да ће учествовати у раду формулишу се вредности и одржавају састанци на којима се пажљиво одражавају на њих, али исход тих састанака ретко утиче на завршно писање.
Много се може научити о томе како ће вредности водити активности; Због тога се морају имати на уму принципи доброг постављања циљева, а то су: запослени морају знати зашто су вредности важно, како их превести у радне резултате, морају имати добро дефинисане приоритете, они који гаје вредности морају постићи резултате позитивно, не би требало да им се дозволи да мисле да они увежбавају вредности кад нису, запослени не би требало да виде награђивање оних који не вреднују вредности вредности.
Особље треба да буде укључено у постављање циљева, формулисање вредности, постављање норме, у одређивању тачака где постоје сукоби и у добијању решења за комбиновање вредности и правила.
Речима и делима мора се показати да сте одлучни у примени вредности. Неки предлози за синхронизацију свих радњи са вредностима су: моделирање вредности које је предузеће успоставило, добијање повратне информације од других у вези са стилом управљања, стимулишу моделирање вредности у целој компанији, нуде подстицај и комуницирати.
Вредности нису пролазни хир, они су принципи који одређују како желимо да компанија функционише, стандарде у оквиру којих раде овлашћени запослени, циљеве без којих компанија неће моћи преживети.

ПОГЛАВЉЕ 9
КАКО ПЕЊАТИ СЕ НА НЕВИДЉИВЕ ЗИДОВЕ: НАУЧИТЕ ПОВЕЗИВАТИ ФУНКЦИЈЕ

Како су се компаније почеле реорганизовати, очекивало се да ће многи од њих бити око тимова, функционалних силоса који су ометали комуникацију. Рушењем зидова и чинећи компаније хоризонталнијим, стимулисала би се већа и боља комуникација, као и сарадња између подручја. Али реструктурирање тимова није у потпуности окончало силосе, већ је створило нове силосе.
Проблем је што се линије комуникације које су постојале пре реорганизације и реструктурирања нису промениле тако драстично као што се очекивало. Менаџери или нису схватили користи од ширења својих мрежа утицаја или стварања савеза или партнерстава у тимовима или одељењима, или су им недостајале вештине за то.
Формирањем савеза или партнерстава може се демонстрирати њихова посвећеност радном тиму, то ће побољшати могућности за професионално напредовање У два аспекта: тренутно компаније траже вође тимова и сарадња са другима омогућиће им постизање циљева.
Мреже односа, савеза и партнерстава значе: информације, повратне информације, психолошко поткрепљење, рудник ресурса.
Изградња односа сарадње са другим члановима омогућиће вам да постигнете велике ствари које никако нисте могли сами, што вам омогућава напредовање у професионалној каријери.
Тренутно, мреже између менаџера могу бити пресудне за постизање циљева суочене са оскудним ресурсима, без Међутим, многи менаџери не разумеју вредност успостављања односа сарадње са онима који вам могу помоћи да остварите своје циљеве. мисије. Успостављање ових мрежа захтева давање неопходних интерперсоналних вештина.
Ако желите да испуните своје обавезе, морате одржавати добре односе. Тајна постизања сарадње других је да сазнате шта желите од посла и задовољите их, јер за то морате добро познавати чланове организација за оно што треба учинити: одвојите време за стварање мреже односа, процените тренутне контакте, усредсредите се на најважније савезе и везе, сазнајте како створите савезнике са непријатељима, постаните вешти у уметности чаврљања, остајања у контакту, неговања базе моћи, спремности да делите равноправно, имајући на уму узајамност.
Када тражите подршку од колеге: јасно наведите своје потребе, пажљиво слушајте, идентификујте подручја узајамних потреба, објасните зашто, будите флексибилни и још много тога.
Неке вештине којима треба овладати су: постављање питања, ефикасно коришћење тишине, познавање правила по којима раде ваше колеге, надгледање отпор, превазилажење несигурности тако што ће се о њима отворено разговарати, покушати имитирати саговорника, решити проблеме људских односа што је пре могуће настати.
Да бисте створили партнерства са другим тимовима, потребно је: одржати неформалне састанке са својим тимовима и са другима у компанији који пружају посао вама или онима за које радите, ојачајте способност вашег одсека за умрежавање односа, формирајте тим вођа који ће свима помоћи, немојте ограничавати контакте свог тима на групе у посао.
Када имате две операције које морају функционисати као једна, морате: формулисати мисију и план за нову групу са представницима обе операције, започните одмах, нагласите важност формалних и неформалних контаката између чланова претходно одвојених група, пронађите могућности за посао заједно.

ПОГЛАВЉЕ 10
ПРВИ КОРАК ПРЕМА ВИРТУЕЛНИМ ОРГАНИЗАЦИЈАМА: ПРАКСА УПРАВЕ ОД ДАЉЕ

Данас лични рачунар омогућава запосленима да напусте канцеларију како би радили код куће или у радним центрима ближе кући и на пуно и непуно радно време. Овај тренд ка виртуелној организацији, у којој ће мало или нимало запослених радити редовно у канцеларији, али ће их повезивати телефон и рачунар другима и, можда, једном или више радних центара, представља радикалну промену за компанију и руководиоце.
Проблем је у томе што, пошто не можемо да посматрамо запослене на послу, не можемо да утврдимо колико им времена треба да то ураде и, у Због тога није могуће измерити њихову продуктивност, па се губи сигурност коју поштују, због чега јој се многи противе. рад на даљини.
Могућа злоупотреба привилегија рада код куће штедећи радно време компаније један је од административних проблема с којима се суочавају. Остали проблеми надзора рада код куће су: уравнотежење радног оптерећења, постављање распореда за особље које ради у канцеларији и онима који раде код куће, њиховој доступности осталим запосленима када су у канцеларији како би се осигурала координација посла и комуницирало о напретку. Они који раде код куће жале се на изолацију коју то узрокује и недостатак повратних информација. Још један проблем који може настати је губитак лојалности запослених, који може ићи толико далеко да их подстакне да раде за друге током дана када раде код куће.
Даљински рад доприноси решавању сукоба између посла и породице.
Ако компаније одбију да понуде могућност рада на даљину, могу изгубити високо талентоване људе, поред: веће продуктивности, квалитета и тимског духа, флексибилност, побољшане вештине управљања временом, виши ниво корисничке услуге, продужено радно време, смањени трошкови опште итд. Као што видите, рад на даљину има предности иако није без проблема.
Даљинско путовање је неопходност и комбинација је флексибилног радног времена, флексибилне локације и електронске комуникације.
Даљински рад довео је до стварања удаљених радних центара у којима запослени могу радити даље од канцеларије и ближе кући, али даље од породичних ометања. Суочене са ризицима које представља чињеница да запослени у неколико компанија раде заједно, неке компаније то раде основали сопствене центре који понекад укључују надзорнике који су део посла ван канцеларија.
Једно од најважнијих разматрања је одлучивање коме ћете коме дозволити да ради код куће Морате заказати довољно дана у канцеларији како не би изгубили контакт са компанијом и њеном компанијом дух.
Руковођење онима који раде код куће не разликује се од доброг надзора који се заснива на резултатима, а не на посматрању. Да би администрација издалека дала добре резултате, потребно је: поставити очекивања
16
јасно, прихватите критеријуме на основу којих ће се мерити учинак, договорите се о начину праћења резултата, пружите повратне информације о учинку, стварајте верујте, комуницирајте, побољшајте вештине слушања, пружите исте могућности приступа информацијама запосленима који раде у канцеларији и онима који раде радити ван њега, успоставити системе техничке подршке за удаљене запослене, размотрити реакцију особља ако је то омогућило свим запосленима да раде код куће, препознајте да ћете морати да изградите тимски дух чак и када остатак тима није у истој канцеларији, помозите телекомутерима да изграде дух другарство да се подржавају упркос физичкој удаљености, не дозволите да вас спрече потешкоће око координације посета онима који раде ван канцеларије редовно окупљају групу како би разговарали о оперативним проблемима, подстичу раднике да комуницирају са својим колегама, не показују фаворизовање према запосленима канцеларијски службеници.
Тајна надзора удаљених запослених је фокусирање на њихову продуктивност, а не на ствари попут начина рада, времена или радног простора. Исто се односи и на независне извођаче. Добар менаџер или супервизор обичних запослених биће и добар запосленик из куће, јер принципи ефикасног управљања функционишу са било којим системом рада.

ЗАКЉУЧАК

Као закључак овог читања могу да кажем да, да би менаџер могао да изврши ефикасну администрацију и реши било коју врсту проблема који се могу појавити, он мора да се адекватно комбинују нови облици управљања са традиционалним, јер је управо кроз традиционалне најбоље од онога што јесте Нова.
Ово је књига која, иако је усредсређена на америчке компаније, има могућност примене неке ситуације у нашој земљи, иако су реалне, многе друге су врло тешке досегнути.
Кроз ову књигу многи од нас као будућих менаџера или надзорника компаније могу знати неке проблеме са којима ћемо се суочити и могућа решења којима можемо дати ове.
Лично сам заиста волео да читам ову књигу, јер сам кроз њу могао да знам примере сваког од проблема са којима се бави, што ми је омогућило да себи дам јаснију представу о сваком од њих они.
Кроз свако поглавље смо били врло инсистирани на коришћењу адекватне комуникације, као и на трајној мотивацији која мора бити дата запослени да постигну да дају све од себе и осећају се пријатно уз посао који развијају и повезани са компанијом у којој раде. Такође се много говори о важности тимова у компанији и о томе како се њима може ефикасно управљати како би се стекле све бенефиције које нам могу пружити.

БИБЛИОГРАФСКИ ЛИСТ

Флоренце М. Стоне, Ревалоризација менаџмента, Мц Грав Хилл, Мексико: 1998