Sammanfattning av ledningens omvärderingsbok

INTRODUKTION

Boken "Omvärdering av ledningen" är uppdelad i 10 kapitel där olika problem hanteras. som en chef står inför i företagsledningen, främst när det gäller att hantera de mänskliga resurser som finns i det Arbetar.
Varje kapitel är indelat i olika delar, som i allmänhet är: en kort introduktion till problemet som ska hanteras, själva problemet och dess derivat, lösningar som är använts tidigare för samma, moderna lösningar och de bästa lösningarna, som i allmänhet består av att kombinera nya förvaltningsformer med administration traditionell.
För närvarande kommer varje kapitel att utvecklas i en enda del där det viktigaste av det kommer att ingå.
Genom att läsa den här boken kan vi inse att de framsteg som gjorts inom företagsekonomi för närvarande tillåter en eller ett annat sätt att förbättra många av de problem som uppstår i de flesta organisationer, även om denna utveckling i sin tur också har lett till Detta resulterar i många problem genom att göra befintliga mer komplexa, vilket i många fall uppväger vissa av fördelarna erbjudande.

Några av de ämnen som behandlas i denna bok är: företagsomstrukturering, ledarskap, bemyndigande, delegering, kreativitet, motivation, lojalitet mot företaget du arbetar för, förändring, kommunikation, e-post och röstbrevlåda, självstyrda team, värderingar och standarder, virtuell organisation, bland andra.

KAPITEL 1
Ska du dela ledarskapet?

Delning av ledarskap innebär att medarbetarna har möjlighet att göra planer och fatta beslut för sig själva, vare sig på egna planer eller tidigare fastställda planer.
Antagandet av delat ledarskap gör det möjligt för chefer att fokusera på nya aktiviteter som möjliggör tillväxt, liksom att dra nytta av kunskap om anställda, som är närmare handlingen, och som i sin tur förvärvar känslor att de beaktas och att de kan kontrollera deras öde, deras arbete blir mer intressant och de får möjlighet att förvärva nya färdigheter och kunskaper som gör att de kan öka sina självkänsla och motivation.
Det är nödvändigt att när vi pratar om delat ledarskap utförs det, för i många fall förblir det helt enkelt med ord och praktiseras aldrig, vilket resulterar i en minskning av gruppandan och produktivitet.
Delat ledarskap ger betydande förbättringar i verksamheten: kreativitet ökar och förbättras, betydande kostnadsbesparingar realiseras och högre produktivitet uppnås.
Det är nödvändigt att korrelera de olika stilarna av ledarskap (exploaterande autokratisk, välvillig autokratisk, demokratisk och deltagande) med de anställdas motivation. Var och en av dessa är lämplig i olika situationer som kommer att bestämmas utifrån de anställdas beteende.
Niehouse talar om behovet av att koppla ledarstil med mognad hos medarbetarens kunskap och med uppgiften fråga (E1, E2 ...), liksom med mognad, medarbetarnas kompetens, villighet att ta ansvar och förlova sig. (R1, R2 ...).
Delat ledarskap har tagit form av självstyrda team, eftersom det genom dem underlättas uppgiften att inkludera dem i beslutsfattandet. Vid hanteringen av dessa finns det fyra vanliga misstag: att utöva överdriven kontroll och att dominera lagsessioner, införa ett överdrivet deltagande, nedlåtande till lag, inta en likgiltig inställning till medlemmarna och målen för team.
För att utföra gemensamt ledarskap är det nödvändigt att: undersöka ledarstil, analysera individerna för din personal eller det team som leder eller rekommenderar att bestäm vem som är mest redo att delta, fråga dig själv om du anpassar inställningen till delat ledarskap, baserat på individer och uppgifter, fråga dig själv om avskaffar beslutsfattande myndighet i gruppen eller som personalledare, inte överdrivet engagemang från underordnade, uppmuntrar anställda känner igen sin potential och kapacitet, pratar med anställda om vad som förväntas av dem, belönar oberoende beslutsfattare (bonusar, aktiviteter), leda eller sponsra produktiva team, främja en kultur som uppmuntrar till delat ledarskap och förklara vad som menas med att "arbeta av jobbet ”.

AVSNITT 2
HUR MAN GÖR Empowerment-program FUNGERAR

Empowerment representerar en auktoritet som vi frivilligt delar med någon. När det bemyndigas överlämnas beslutsfattande till underordnade.
När bemyndigandet bara ger personalen intrycket att de har deltagit eftersom de inte fick möjlighet För att göra det demoraliserar det och genererar ilska istället för att förbättra produktiviteten, vilket är vad som händer när det inträffar effektivt.
När en chef ger en underordnad en situation för att lösa den, måste han förbereda den i förväg så att han kan fullgöra ansvaret. Många gånger lär de sig inte de tekniker, kunskaper eller färdigheter som de behöver för att framgångsrikt kunna fullgöra sin roll, och det är deras roll att bemyndiga dem. De kontrollerar dem inte längre utan styr och stöder dem.
När vi ger oss nytta av att vi har motiverade människor som är inspirerade att lägga mer kraft på sitt arbete. När de väl är bemyndigade är de mer dynamiska och vill hitta medel för att hjälpa sitt företag, de är villiga att ta initiativet för att förbättra sitt sätt att arbeta och märka saker de gör ineffektivt och kan sedan rekommendera mer effektiv.
Med medarbetarnas deltagande strävar vi efter att uppnå bättre resultat.
När du delegerar behåller du kontrollen över det slutliga arbetet, delegering sparar chefer mycket tid.
Några problem som chefer som vägrar bemyndigande och delegering har är: brist på förtroende, förlust av kontroll och rädsla för att förlora sitt jobb. För att ta itu med detta krävs: att sätta standarder, utbilda underordnade att göra jobbet och bygga förtroende bland underordnade.
Problemet med empowerment är att det är avsett att se resultat direkt, eftersom det representerar en radikal kulturell omvandling, som inte sker över en natt. Anställda måste övertygas om att vi tänker ge dem en röst i besluten och att en attityd kommer att antas Omfattande om de gör misstag bör det också uppnås att de övervinner osäkerheten i sysselsättningen i arbetsmiljön modern.
Vissa anställda kan känna sig mer självsäkra, motiverade och entusiastiska i att arbeta i en gruppstruktur, så sådana Det kan vara nödvändigt att sponsra självstyrda team som arbetar utan närvaro av en handledare, vilket sparar tid och Energi.
För att få empowerment att fungera måste du: investera i personalutbildning, tro på medarbetarnas förmåga, kommunicera och tydligt förklara förväntningar och policyer, utnyttja medarbetarnas styrkor, dela information, lobby på jobbet genom kamrater, förklara avsikt, lära sig att inte kontrollera andra, inte rusa, erbjuda riktlinjer, straffa inte andra anställda
när de överskrider sin auktoritet, ha tålamod med resultaten, tilldela de viktigaste projekten till de anställda bemyndigad, se till att teammedlemmarna vet hur man går vidare, kom ihåg att en anställd inte kan begå många misstag.
När du sponsrar ett självstyrt team måste du: definiera projektet som teamet ska genomföra med termer som gör målet tydligt, specifikt och uppnåbart, se till att teamet är villigt att ta detta ansvar, förklara för teamet hur uppnåendet av sitt mål passar inom företagets globala uppdrag, känna till kompetensnivån nödvändigt för att genomföra projektet och ta reda på om gruppmedlemmarna har den nivån (utbilda dem eller införliva medlemmar som redan har dem), ange den myndighet som Teamet måste ha och kommunicera det till sina medlemmar, specificera vilka resurser teamet kommer att behöva och göra nödvändiga arrangemang för att det ska få tillgång till dem (pengar, tid, utrustning), specificera de situationer som teamet måste undvika eller de policyer det måste följa, klargöra teamets ansvar, bestämma av vilka faktorer resultat av teamaktiviteter tillsammans med teamet fastställa typen och frekvensen av kommunikation för att vara medveten om gruppens beslut och framsteg, förklara för annat varför laget bildas, var närvarande när laget behöver det (för att visa intresse och ge vägledning), låt teamet utveckla sitt arbetsprogram, stimulera ta risker, identifiera och modifiera förhållanden som skapar en känsla av hjälplöshet hos de anställda, lära sig att lyssna i lagsessioner (80/20), ge stöd, vilket det borde vara din prioritet.

KAPITEL 3
HUR DU KAN RENOVERA EN LÄGENHET. AV UTSTÄLLDA MEDARBETARE

Moderna, underbemannade företag lägger mycket stress på anställda. Tids- och arbetstryck är en mycket negativ aspekt när vi behöver anställda med idéer och energi för att omsätta dem i praktiken; Detta förvärras av känslor av hjälplöshet på grund av frånvaron av alternativ.
Långvarig stress orsakar utbrändhet och visar fysiska och mentala symtom (obeslutsamhet, likgiltighet, ångest, irritation), vilket medför förseningar i arbetet, brist på koncentration och misstag, brist på kreativitet; För att dra nytta av de anställdas kreativitet måste de återupplivas och motiveras i tid.
Några störningar är: frånvaro av en tydlig struktur, otrygghet i arbetet, brist på förtroende, sporadisk feedback, Motstridiga krav och order, känsla av hjälplöshet, tvetydighet i funktionerna, brist på resurser för att utföra arbetet, Rollbyte, oklara och orealistiska förväntningar, byråkrati, rädsla för misslyckande, överbelastning av arbete, förlust av talang avgörande etc.
Empowerment och teamwork är också möjliga lösningar på utbrändhet, sociala förmåner och ökade inkomster.
Ibland blir det en del av ett team som gör jobbet enklare, roligare och du kan övervinna rädslan, men ibland visar det sig vara helvete, inte alla är redo för det.
Empowerment kan göra systematiska aktiviteter mer intressanta och uppfriskande och avslöja rik outnyttjad potential för organisationen. Det är inte en ofelbar lösning, för många gånger ges inte den nödvändiga träningen och det finns också epticism och en taktik syns i den för att få honom att arbeta hårdare.
Sociala fördelar gör det möjligt att minska tidsspänningar genom att erbjuda interna tjänster (estetik, köp av biljetter till evenemang, tvättstugor etc.). Man tror att man vill få dem att fungera mer.
Monetära utmärkelser används på två sätt: att motivera och länka resultat och lön. Bonusinspirerad prestandaförbättring tenderar att vara kortlivad och förfaller när bonusen har spenderats. pengar, det finns också risken att pengar ses som något de har rätt till och förväntas motta. Det kan också ersätta inneboende motivatorer. När målen inte ligger inom personalens räckvidd förstärks frustrationen. Man kan säga att dessa utmärkelser är nödvändiga, men de måste kombineras med andra motivatorer. Om man undviker demotiveras arbetarna. Pengar är en form av erkännande; anställda använder den för att mäta sin prestation, deras betydelse för företaget och deras plats i förhållande till andra medlemmar.
Empowerment och teamledning är en förlängning av arbetsberikning och redesign, med vilken den är avsedd att tillgodose behoven av självuppfyllelse.
Några rekommendationer för att minska stress inkluderar: att ge de anställda den information de behöver gör ditt jobb bra, erbjud regelbunden feedback, lär dig att säga "tack" när du får en förmån,
involvera anställda i beslut som påverkar dem, offentligt erkänna bra arbete, dela ut priser på rättvisa sätt, skapa kanaler för tillgänglig kommunikation, tillhandahålla nödvändig utrustning till anställda (team och personalresurser), tilldela anställda ett bra jobb (intressant), var uppmärksam på hjälpa personalens behov, stoppa trivial kritik, undvik generera onödig stress bland underordnade, känna igen beteenden och resultat utestående.
Budskapet du vill förmedla är alltid detsamma: du har ett verkligt intresse för dina underordnade.
För att minska stress hos underordnade måste chefen ta hänsyn till sin egen mentala och fysiska hälsa, för om han inte har det bra kommer han inte att kunna hjälpa dem.

KAPITEL 4
ETT NYTT FÖRHÅLLANDE: LOYALTY

Många överlevande bakåt har ingen anknytning till sitt företag, och de har ont mot det för att ha sagt upp sina anställda. och är skeptiska till löften som gör dem till en bättre framtid, så förlusten av företagets lojalitet är ett problem chef.
Inför en mättad arbetsmarknad som inte erbjuder något alternativ till deras nuvarande jobb, vill de flesta anställda inte riskera att förlora sina jobb. Således utför de de uppgifter som tilldelats dem genom att dra nytta av de inlärningsmöjligheter som presenteras för dem.
För närvarande är de anställdas läroplan tillgänglig för alla företag eftersom de inte längre har lojalitet. att de själva byter jobb så många gånger som nödvändigt om detta säkerställer deras stabilitet professionell. Det är därför företaget förlorar mycket när anställda slutar känna sig knutna till det. Förutom lojalitet förlorar de andra fördelar: utbildningskostnader, lägre anställningskostnader, produktivitet, rekommendationer, av kandidater efter personal, produkter och bra kundservice kvalitet.
Det är att föredra att förhindra attitydproblem, det är nödvändigt att erkänna den osäkerhet som anställda känner för sitt arbete och bekräfta det värde de har för företaget. När anställda lämnar för att söka efter ett annat jobb kommer de bästa elementen sannolikt att gå vilse.
Vissa åtgärder att följa för att försöka återupprätta företagets lojalitet som förlorades med tanke på ständig omstrukturering och nedskärning De söker jobb för att hjälpa de avskedade och kommunicerar till de överlevande att de vill att de ska behandlas rättvist, upprättar partnerskap med medarbetare genom ökat engagemang från deras sida, skapande av kompensations - och förmånsprogram och möjligheter för professionell utveckling och personlig. Att möta de anställdas behov efter arbetstid kommer att öka deras engagemang för det arbete de utför. Anställda måste utbildas och instrueras att utföra funktionerna i det aktuella företaget eller i ett annat om de förlorar sitt jobb.
Några åtgärder att följa är: hjälpa anställda att sätta karriärmål och handlingsplaner för att uppnå dem, hitta uppgifter som hjälpa dem att följa rätt riktning, vara en guide i labyrinterna för organisationspolitik, marknadsföring bland företagets personal, bli mer medveten om de anställdas personliga behov, upprätta program som erbjuder erkännande för individen, hålla möten avd. Eller ett team där allmänhetens erkännande kan ges till de mest framstående bidragen, dela information med anställda, utföra regelbundet utvärdera prestanda, så att anställda kan ta på sig mer ansvar när deras färdigheter ökar och etablera kontroller i partnerskapsprogram för att tydligt definiera ansvar och prestationer, upprätthålla en öppen dörrpolitik, tillåta anställda provar nya saker, tar risker och till och med gör misstag, följer dåliga nyheter med förklaringar, övervinner skepsis från ärligt talade.

KAPITEL 5
NÅGOT VI MÅSTE ACCEPTERA: FÖRBÄTTRANDE FÖRBÄTTRING BETYDER EN KONTINUERLIG FÖRÄNDRING

Med tiden har företag genomgått djupgående förändringar. För att upprätthålla konkurrensfördelar måste företagen vara i ständig innovation, måste anta framväxande teknik och reagera omedelbart på en snabbt föränderlig marknad.
Ändringshantering försöker hitta och implementera ett bättre tillvägagångssätt, identifiera och implementera ett ännu bättre, och så vidare. Målet med förändring är kontinuerlig förbättring, vilket i sin tur översätter till kontinuerlig förändring, vilket kräver att chefen och medarbetaren deltar för att genomföra den.
I en organisation är det mycket svårt att åstadkomma förändring, eftersom det i allmänhet inte är byråkraterna som innehar nyckelpositioner acceptera, andra faktorer är: strikta budgetar, arbets- och tidspress, motstånd inom EU organisation. Företagets frustrerade försök att förändras för att anpassa sig till tiderna kan leda till att det förlorar kunder, marknadsandelar, produktivitet och anställda högt värderade för sin talang.
Att motstå förändring kan innebära att man tappar möjligheten att påverka dess natur inom företaget; det bästa sättet att säkerställa vision är att ständigt förnya sig. Chefer måste stärka sig själva och sina underordnade. Det är nödvändigt att veta vad som behövs för att uppnå det.
Den säkraste vägen till professionell utveckling är viljan att initiera förändring och acceptera riskerna.
Idag sker förändring främst genom lag, eftersom lag kan göra mer än en individ. De tenderar att generera idéer av bättre kvalitet och i större kvantitet, dessutom kan flera discipliner kombineras.
Team kan vara mycket effektiva förändringsagenter, men inte alla lyckas. Eftersom de bygger sina slutsatser på antaganden och inte på fakta, fokuserar de på symtomen och inte på Orsaker. Många av initiativen baseras inte på företagets behov utan snarare på tidningsrapporter.
För närvarande går företagen från en passande modefluga till en annan, några bildar team av chefer för att undersöka det värde de kan ha, men många utelämnar detta, vilket ger dem fel.
Om man försöker ändra genom team bör följande beaktas: förändringsinitiativ genom team kräver sponsring, byt team behöver ett nätverk av förespråkare, förändringslag behöver rätt blandning av människor, förändringslagledare måste planera för att övervinna internt motstånd. För att driva förändring måste ledaren använda sin vägledning och rådgivning och vara taktfull.
Ändringsplanering innehåller många frågor att besvara, till exempel: Vad är vårt mål eller uppdrag? Vilka resurser behövs? När förväntas det ta slut? Vad blir tidslinjen? Vilka resultat förväntas ...
För att hantera ändringsinitiativet effektivt måste du: försvara förändringen på ett övertygande sätt, planera vem, vad och var, såväl som varför, måste kommuniceras effektivt, vara tolerant mot fel, försöka uppnå kortsiktiga resultat termin.
Att övervinna motståndet mot införandet av förändring kräver: att vara empatisk, engagera underordnade, ge personalen möjlighet att bryta med det förflutna, avslöja motstånd, välj det första steget, gör inte eftergifter, slåss inte utan uppnå acceptans genom övertygelse, anpassa kommunikationen till de som motsätta dig, underskatta inte byråkraternas kraft, sätt upp ett belöningssystem, spåra framsteg, vet när du ska ge upp och gör det korrekt och med feedback positiv.

KAPITEL 6
FÖR MYCKET SAMTAL, FÖR MYCKET E-POST MEN FÖR LITT KOMMUNIKATION

Kommunikation har alltid varit en väsentlig del, men numera mottas mycket information utan att den behöver representera en kommunikation, som som har gett upphov till två grundläggande problem: stressen att försöka hålla jämna steg med all information som gör oss offer för en informationsöverbelastning och frustrationen vi känner eftersom det trots så många samtal och skriftlig kommunikation tydligen inte finns något verklig kommunikation.
Kommunikation har alltid varit ett ledningsproblem, vilket framgår av följande exempel: att inte lyssna på anställda, inte leverera feedback, fokusera på våra behov istället för våra samtalspartners, skriv oorganiserade och obegripliga meddelanden, tvångsskrivande memoranda, tvångsmässigt talande, skrivande för att imponera, inte för att uttrycka, informationsöverbelastning och brist på färdigheter underlättande.
En alltför stor mängd information når dagsläget och det finns för många möten där det pratas mycket men lite hörs; i lag är det i allmänhet viktigare att veta hur man lyssnar än att prata. Tvärfunktionella teammedlemmar som inte kommunicerar uppriktigt ökar misstro inom teamet och skapar därmed en kontraproduktiv miljö.
En viktig demotivator inom företag är dålig kommunikation. När vi inte lyssnar påverkar vi negativt hur vi ser arbetsmiljön, och denna demotivation orsakar i sin tur dålig laganda, hög frånvaro, hög personalomsättning, dålig produktivitet, etc. 75% av misstagen beror på ineffektiv kommunikation som kostar tid och pengar.
Kommunikation är en process där hinder uppstår som förhindrar det och är: liten klarhet, olämpligt ögonblick, utan att veta lyssnande, olämpligt val av media, språkliga och kulturella hinder, skillnader i uppfattning och användning av ord med hög belastning emotionell.
Tydlighet i kommunikationen är viktigt och börjar med att organisera idéer; System är också mycket användbara, särskilt när det gäller långa rapporter eller memoranda. Vanliga och korta ord bör användas, liksom att undvika omvägar, få ord säger mer.
Idag tillåter mejl och röstmeddelande oss att kommunicera snabbare, vilket betyder bättre kommunikation, men många behärskar fortfarande inte deras användning. Den överdrivna användningen av dessa har ökat överbelastningen av information.
Via röstbrevlådan kan du skapa ett muntligt meddelande om personen inte är hemma, hans eller henne Problemet är att det inte garanterar att kommunikationsprocessen genomförs, meddelandet kan tas emot men inte förstå.
Med e-post kan vi skicka mycket fullständiga meddelanden som vi inte kan överföra så effektivt på annat sätt och se till att mottagarna får det när de öppnar det. Det gör att vi kan bifoga ytterligare dokument till meddelandena, med vilka vi kan skicka mer information. Användningen kräver vissa färdigheter.
I moderna företag handlar kommunikation inte bara om att klargöra språkets karaktär och innehåll, det handlar också om att förbättra vårt sätt att relatera till människor.
När det gäller könen har vi att kvinnor i samtal ser ett sätt att skapa en relation med andra och ett sätt att undersöka andras åsikter, medan män tenderar att se det uteslutande som ett sätt att utbyta information och lösa problem.
När det gäller möten betyder visdomen att bestämma när man ska organisera dem slutet på onödiga möten och förmågan att genomföra dem garantier en produktiv användning av den tid som är avsedd för dem, innebär lämpliga interaktioner mellan assistenterna ett fruktbart utbyte av information.
I allmänhet har vi mycket prat och det finns väldigt lite kommunikation, för att förbättra detta måste vi stimulera deltagande, lyssna på andras idéer, fungera som ett team och stimulera respons.
För att förbättra grupp- och personlig kommunikation är det nödvändigt att använda kommunikationsförmåga och lyssna på de som har undervisats genom åren. Vi måste också öva på dessa färdigheter när vi skriver elektroniskt för att göra denna kommunikation tydligare. Vi kan förbättra kommunikationen genom att ta följande steg: skapa en atmosfär av förtroende för lagsituationen, uppmuntra deltagande, använda frågor till kontrollera och vägleda mötet, inte svara på de frågor man ställer, mildra svåra eller problematiska situationer, mäta kvaliteten på vår kommunikation med andra, inte konsekvent använda röstmeddelanden och e-post istället för personlig kommunikation, vilket gör det möjligt för oss att rensa upp missförstånd och läsa språk kroppsligt; var uppmärksam på filter som kan blockera meddelanden, lära sig att bestämma vilken information som verkligen behövs, lära sig att använda e-posta korrekt, skriv bra meddelanden från den, bli inte en tvångsförfattare, använd det bästa formatet för kommunikation, för att lösa problemet med överbelastning av information, börja med att delegera ansvaret för att prioritera i mottagandet av kommunikation.

KAPITEL 7
LAGSMÖTEN: NÄR OCH HUR

Team kan vara mycket produktiva, generera fler och bättre idéer för nya produkter och tjänster, introducera dem snabbare, sänka kostnaderna, De uppnår en kortare cykeltid och förbättrar kvaliteten, samt möjliggör snabbare genomförande av beslut och förbättrar gruppanda. De låter dig också dra nytta av olika upplevelser och synvinklar, samt analysera mer djupgående de idéer som uppstår för dem och välja idéen bättre slutlig.
Inte alla teaminitiativ har varit framgångsrika, eftersom teamets problem är fyrfaldigt: dåligt utnyttjande, dålig hantering av Mötena tilldelas för mycket tid, otillräckliga åtgärder för att integrera medlemmarna, otillräcklig underlättande och mycket underhåll.
Ledare och teammedlemmar måste utbildas i att ta lösningar och lösa problem, vilket gör det möjligt för dem att dra nytta av sin kreativitet. Om du vill maximera teamens potential måste du lära dig när och hur teamledningen är.
I teorin är team en utmärkt resurs, men de måste vara lönsamma i praktiken för att motivera den tid som spenderas på dem. Du måste vara mer selektiv när du bestämmer vilka problem som krävs tillsammans och vilka inte.
Nästan 50% av teammötena är oproduktiva på grund av att de inte hanteras korrekt, på grund av dålig förberedelse eller frånvaro av tydliga uppdrag eller mål, otillräcklig förmåga att underlätta ledarnas sida och brist på stängning.
Dåliga färdigheter i teamledarskap kan innebära onödigt slöseri med tid, oavslutade projekt, bestående problem som teamet är skyldigt för att lösa eller förlora den kreativa idé som du borde ha upptäckt, vilket kan minska produktiviteten och förstöra gruppandan och känslan av team.
När vi får rykte för att ha missat teammöten blir det svårt för oss att göra det till en del av det vi leder.
För att teamaktiviteter ska ge utmärkta resultat bör följande gälla för dem: känna till teamets bidrag, kom ihåg att det är mötet med team, bestämma hur beslut kommer att fattas, förklara mål och sprida potentiella missförstånd angående uppdraget, se till att medlemmarna är utbildade, kom ihåg att inte alla svar är kända, inte bedöma eller kommentera medlemmarnas observationer och idéer, motverka grupptänkande, lyssna noga empati, dela kontroll över möten, skapa en känsla av kamratskap bland medlemmarna, ta hand om möteslogistik, beröm och ge feedback positiv feedback till medlemmarna, stödja teambaserade löneinitiativ, ge stängning, nämna och beröm lagets prestationer och hålla koll på teamet beslut fattade.

KAPITEL 8
VÄRDEORIERADE ORGANISATIONER: SKILLNADER MELLAN VÄRDERINGAR OCH STANDARDER

Anställda behöver värderingar för att styra sina handlingar effektivt. Värden är särskilt viktiga i företag där de har befogenhet att fatta beslut på egen hand. Värden förenar medarbetare med gemensamma mål utan behov av organisatoriska regler, normer och hierarkier.
Värden svarar på varför saker och ting formuleras generellt utifrån företagets marknadsföringsstrategi.
I många företag som har antagit värderingar finns det liten överensstämmelse mellan de antagna värdena och de som praktiseras, så Det är inte förenligt med det som förespråkas, vilket medför förvirring, en försämring av gruppandan och en kollaps av produktivitet.
Värdena har ett verkligt syfte, eftersom de är födda ur företagets vision, så de måste baseras på de verkliga behoven på marknaden.
Problemet som företagen står inför är relaterat till de metoder som de försöker få personalens acceptans snarare än själva värdessystemen.
Värdena kommer i allmänhet från cheferna som orsakar ett problem med de anställda, eftersom de lovas att de kommer att delta i värden formuleras och möten hålls där de reflekterar noga över dem, men resultatet av dessa möten påverkar sällan slutlig skrivning.
Mycket kan läras om hur värden kommer att styra aktiviteter; För detta måste principerna för god målsättning komma ihåg, som är: anställda behöver veta varför värdena är viktigt, hur man översätter dem till jobbprestanda, de måste ha sina prioriteringar väl definierade, de som kultiverar värden måste uppnå resultat positivt, de borde inte få tro att de tränar värdena när de inte är det, anställda bör inte se belöna dem som inte tränar värdena värden.
Personalen bör vara delaktig i att sätta mål, formulera värden, sätta normer, för att bestämma de punkter där det finns konflikter och för att erhålla lösningar för att kombinera värden och regler.
Det måste visas med ord och gärningar att du är fast besluten att omsätta värdena i praktiken. Några förslag så att alla åtgärder synkroniseras med värdena är: modellera de värden som företaget har etablerat, få feedback från andra om ledarstil, stimulera modellering av värden i hela företaget, erbjuda ett incitament och kommunicera.
Värden är inte en övergripande modefluga, de är principerna som avgör hur vi vill att företaget ska fungera, de standarder inom vilka bemyndigade anställda arbetar, de mål utan vilka företaget inte kommer att kunna överleva.

KAPITEL 9
HUR DU KLATRAR DE OSYNLIGA VÄGGARNA: LÄR DIG ATT LÄNKA FUNKTIONER

När företag började omorganisera, förväntades många av dem kring team, de funktionella silorna som hindrade kommunikationen försvinna. Genom att bryta ner väggarna och göra företagen mer horisontella skulle större och bättre kommunikation stimuleras, liksom samarbete mellan områdena. Men omstruktureringen kring lag slutade inte helt silorna utan gav istället upphov till nya silor.
Problemet är att de kommunikationslinjer som fanns före omorganisationen och omstruktureringen inte förändrades så drastiskt som förväntat. Antingen insåg cheferna inte fördelarna med att utöka sina inflytande nätverk eller bilda allianser eller partnerskap i team eller avdelningar, eller så saknade de färdigheterna att göra det.
Genom att bilda allianser eller partnerskap kan man visa sitt engagemang för arbetsgruppen, detta kommer att förbättra möjligheterna till professionell utveckling i två aspekter: för närvarande söker företag efter teamledare och samarbete med andra gör det möjligt för dem att uppnå målen eller målen.
Nätverk av relationer, allianser och partnerskap betyder: information, feedback, en psykologisk förstärkning, en gruva av resurser.
Att bygga samarbetsförhållanden med andra medlemmar gör att du kan uppnå fantastiska saker som du inte kunde uppnå på egen hand, vilket gör att du kan gå vidare i din karriär.
För närvarande kan nätverk mellan chefer vara avgörande för att uppnå mål inför knappa resurser, utan Men många chefer förstår inte värdet av att etablera samarbetsrelationer med dem som kan hjälpa dig att uppnå dina mål. uppdrag. För att upprätta dessa nätverk krävs förmedling av nödvändiga interpersonella färdigheter.
Om du vill uppfylla dina skyldigheter måste du upprätthålla goda relationer. Hemligheten med att få andras samarbete är att ta reda på vad du vill ha från jobbet och tillfredsställa dem, för detta måste du känna väl till medlemmarna i organisation för vad man ska göra: ta tid att skapa ett nätverk av relationer, utvärdera dina nuvarande kontakter, fokusera på de viktigaste allianserna och relationerna, ta reda på hur göra fiender allierade, bli skickliga på konsten att chatta, hålla kontakten, odla en maktbas, vara beredda att dela rättvist, med tanke på ömsesidighet.
När du ber om support från en kollega: ange tydligt dina behov, lyssna noga, identifiera områden med ömsesidigt behov, förklara varför, vara flexibel och mer.
Några färdigheter att behärska är: ställa frågor, använda tystnad effektivt, känna till de regler som dina kollegor arbetar med, övervaka motstånd, övervinna osäkerhet genom att diskutera dem öppet, försöka imitera samtalspartnern, lösa problem med mänskliga relationer så snart som möjligt stiga upp.
För att bilda partnerskap med andra team måste du: hålla informella möten med dina team och med andra i företaget som tillhandahåller arbete åt dig eller för vem du arbetar, stärka din avdelnings förmåga att nätverksrelationer, bilda ett team av ledare som hjälper alla, begränsa inte ditt lags kontakter till grupper i företag.
När du har två operationer som måste fungera som en måste du: formulera ett uppdrag och en plan för den nya gruppen med representanter från båda operationerna, börja omedelbart, betona vikten av formella och informella kontakter mellan medlemmar i tidigare separerade grupper, hitta möjligheter till arbete tillsammans.

KAPITEL 10
FÖRSTA STEGET MOT VIRTUELLA ORGANISATIONER: FÖRVALTNING AV ADMINISTRATION FRÅN AFAR

Idag tillåter persondatorn anställda att lämna kontoret för att arbeta hemma eller på arbetscentra närmare hemmet, både heltid och deltid. Denna trend mot den virtuella organisationen, där få eller inga anställda kommer att arbeta regelbundet på kontoret men kopplas samman av telefon och dator till andra och, kanske, till ett eller flera arbetscenter, representerar en radikal förändring för företaget och för chefer.
Problemet är att eftersom vi inte kan observera anställda på jobbet, kan vi inte avgöra hur lång tid det tar dem att göra det och Följaktligen är det inte möjligt att mäta deras produktivitet, så den säkerhet som de följer är förlorad, varför många motsätter sig den. distansarbete.
Möjligt missbruk av privilegiet att arbeta hemma genom att spara företagets arbetstid är ett av de administrativa problemen de möter. Andra problem med att övervaka arbetet hemma är: balansera arbetsbelastningen, fastställa scheman för den personal som arbetar på kontoret och för dem som arbetar hemma, deras tillgänglighet för andra anställda när de är på kontoret för att garantera samordning av arbetet och kommunicera framsteg. De som arbetar hemma klagar över den isolering som detta orsakar och bristen på feedback. Ett ytterligare problem som kan uppstå är förlusten av anställdas lojalitet, vilket kan gå så långt att det uppmuntrar dem att arbeta för andra under de dagar de arbetar hemma.
Distansarbete bidrar till att lösa konflikter mellan arbete och familj.
Om företag vägrar att erbjuda möjligheten till distansarbete kan de förlora mycket begåvade människor, förutom: högre produktivitet, kvalitet och laganda, flexibilitet, förbättrad tidhanteringsförmåga, högre nivåer av kundtjänst, längre servicetimmar, minskade kostnader allmänt, etc. Som ni kan se har distansarbete fördelar även om det inte är problemfritt.
Distansarbete är en nödvändighet och det är en kombination av flexibla timmar, flexibel plats och elektronisk kommunikation.
Distansarbete har lett till skapandet av avlägsna arbetscenter där anställda kan arbeta utanför kontoret och närmare hemmet, men borta från familjedistraktioner. Inför riskerna med att anställda i flera företag arbetar tillsammans har vissa företag det grundade sina egna centra som ibland inkluderar handledare som ingår i arbetet utanför kontor.
En av de viktigaste övervägandena är att bestämma vem du tillåter att arbeta hemma, vem Du måste schemalägga tillräckligt många dagar på kontoret så att de inte tappar kontakten med företaget och dess anda.
Att hantera dem som arbetar hemma skiljer sig inte från god tillsyn, som baseras på resultat, inte på observation. För att administrationen långt ifrån ger bra resultat är det nödvändigt att: ställa förväntningar
16
tydlig, acceptera kriterierna mot vilka prestanda kommer att mätas, enas om hur resultaten ska övervakas, ge feedback om prestanda, skapa litar på, kommunicerar, förbättrar lyssningsförmågan, ger samma information tillgång till anställda som arbetar på kontoret och till dem som arbeta utanför det, upprätta tekniska stödsystem för avlägsna anställda, överväga personalens reaktion om det tillät alla anställda att arbeta i hemma, inse att du kommer att behöva bygga laganda även när resten av laget inte är på samma kontor, hjälp telependlare att bygga en anda av kamratskap för att stödja varandra trots fysiskt avstånd, låt inte svårigheterna med att samordna besök hos dem som arbetar utanför kontoret hindra dig från regelbundet samla gruppen för att diskutera operativa problem, uppmuntra arbetare att kommunicera med sina kollegor, visa inte favorisering mot anställda kontorsanställda.
Hemligheten med att övervaka avlägsna anställda är att fokusera på deras produktivitet och inte på saker som arbetssätt, tid eller arbetsyta. Detsamma gäller oberoende entreprenörer. En bra chef eller handledare för vanliga anställda kommer också att vara en bra hembaserad anställd, eftersom principerna för effektiv ledning fungerar med alla arbetssystem.

SLUTSATS

Som avslutning på denna läsning kan jag säga att för att en chef ska kunna utföra en effektiv administration och lösa alla typer av problem som kan uppstå måste han att på ett adekvat sätt kombinera de nya ledningsformerna med de traditionella, eftersom det är genom de traditionella som det bästa av det som är ny.
Detta är en bok som, även om den fokuserar på amerikanska företag, har möjlighet att tillämpas vissa situationer i vårt land, även om de är realistiska, är många andra mycket svåra att göra nå.
Genom denna bok kan många av oss som framtida chefer eller arbetsledare för ett företag känner till några av de problem som vi kommer att möta och möjliga lösningar som vi kan ge till dessa.
Personligen gillade jag verkligen att läsa den här boken, för genom den kunde jag känna till exempel av vart och ett av problemen det behandlar, vilket gjorde att jag kunde ge mig själv en tydligare uppfattning om var och en av dem de.
Under hela kapitlet insisterade vi mycket på att använda adekvat kommunikation och på den permanenta motivation som måste ges till anställda för att uppnå att de ger sitt bästa och känner sig bekväma med det arbete de utvecklar och kopplas till företaget där de arbetar. Det talas också mycket om vikten av team inom ett företag och hur de kan hanteras effektivt för att få alla fördelar som de kan ge oss.

BIBLIOGRAFISKT BLAD

Florence M. Stone, Management Revaluation, Mc Graw Hill, Mexiko: 1998