Yönetim Yeniden Değerleme Defterinin Özeti

GİRİŞ

"Yönetimin Yeniden Değerlendirilmesi" kitabı, çeşitli sorunların ele alındığı 10 bölüme ayrılmıştır. Bir yöneticinin, bir şirketin yönetiminde, özellikle de içindeki insan kaynaklarıyla uğraşırken karşılaştığı İşler.
Her bölüm çeşitli bölümlere ayrılmıştır ve bunlar genel olarak: ele alınacak probleme kısa bir giriş, problemin kendisi ve türevleri, çözüm bekleyen çözümler. Geçmişte aynı, modaya uygun çözümler ve genellikle yeni yönetim biçimlerinin yönetim ile birleştirilmesinden oluşan en iyi çözümler için kullanılmıştır. geleneksel.
Şu anda, her bölüm, en önemlilerinin dahil edileceği tek bir bölümde geliştirilecektir.
Bu kitabı okuyarak, şu anda işletme yönetiminde meydana gelen ilerlemelerin bir ya da çoğu organizasyonda ortaya çıkan sorunların çoğunu iyileştirmenin başka bir yolu, ancak bu gelişme aynı zamanda aşağıdakileri de beraberinde getirdi: Bu, mevcut olanları daha karmaşık hale getirerek birçok soruna neden olur ve bu, çoğu durumda elde edilebilecek bazı faydalardan çok daha ağır basar. teklif.

Bu kitap boyunca ele alınan konulardan bazıları şunlardır: kurumsal yeniden yapılanma, liderlik, yetkilendirme, yetkilendirme, yaratıcılık, motivasyon, Çalıştığınız şirket, değişim, iletişim, e-posta ve sesli posta, kendi kendini yöneten ekipler, değerler ve standartlar, sanal organizasyon, diğerleri arasında.

BÖLÜM 1
LİDERLİĞİ PAYLAŞIR MISINIZ?

Liderliği paylaşmak, çalışanların ister kendi planlarında ister önceden oluşturulmuş planlarda olsun, kendileri için plan yapma ve karar verme fırsatına sahip olmaları anlamına gelir.
Paylaşılan liderliğin benimsenmesi, yöneticilerin büyümeye olanak tanıyan yeni faaliyetlere odaklanmalarına ve aynı zamanda Eyleme daha yakın olan ve karşılığında dikkate alındıkları ve yapabilecekleri hissini edinen çalışanların bilgisi. Kaderlerini kontrol altına alır, işleri daha ilginç hale gelir ve onlara yeteneklerini artırmalarına izin verecek yeni beceriler ve bilgiler edinme fırsatı sunulur. özgüven ve motivasyon.
Paylaşılan liderlik hakkında konuştuğumuzda bunun gerçekleştirilmesi gerekir, çünkü çoğu durumda sadece kalır. kelimelerle ifade edilir ve hiçbir zaman uygulamaya konmaz, bu da grup ruhunda ve üretkenlik.
Paylaşılan liderlik, operasyonlarda önemli gelişmeler sağlar: yaratıcılık artar ve iyileştirilir, önemli maliyet tasarrufları sağlanır ve daha yüksek üretkenlik elde edilir.
Farklı liderlik tarzlarını (sömürücü otokratik, yardımsever otokratik, demokratik ve katılımcı) çalışanların motivasyonu ile ilişkilendirmek gerekir. Bunların her biri, çalışanların davranışlarından belirlenecek farklı durumlar için uygundur.
Niehouse, liderlik tarzını, çalışanın bilgisinin olgunluğu ve iş dünyasındaki görev ile ilişkilendirme ihtiyacından bahseder. (E1, E2 ...) sorusunun yanı sıra olgunluk, çalışanın yetkinlik düzeyi, sorumluluk alma istekliliği ve Tut. (R1, R2 ...).
Paylaşılan liderlik, kendi kendini yöneten ekipler şeklini almıştır, çünkü onlar aracılığıyla onları karar alma sürecine dahil etme görevi kolaylaştırılmıştır. Bunları yönetirken yaygın olarak yapılan dört hata vardır: aşırı kontrol uygulamak ve takım oturumlarına hükmetmek, abartılı bir katılım empoze etmek, takımları küçümsemek, üyelerine ve hedeflerine karşı kayıtsız bir tutum benimsemek. takım.
Paylaşılan liderliği gerçekleştirmek için şunlar gereklidir: liderlik tarzını incelemek, personelinizin veya ona liderlik eden veya tavsiyede bulunan ekibinizin bireylerini analiz etmek. Kimin katılmaya en hazır olduğunu belirleyin, bireylere ve görevlere dayalı olarak yaklaşımı paylaşılan liderliğe uyarlayıp uyarlamadığınızı kendinize sorun, kendinize sorun. Grupta veya bir personel lideri olarak karar verme yetkisinden feragat ediyor, astların katılımını abartmıyor, teşvik ediyor çalışanların potansiyellerini ve yeteneklerini fark etmeleri, kendilerinden ne beklendiği hakkında çalışanlarla konuşmaları, bağımsız karar vericileri ödüllendirmeleri (bonuslar, etkinlikler), üretken ekiplere liderlik edin veya sponsor olun, paylaşılan liderliği teşvik eden bir kültürü teşvik edin ve “çalışmak” ile ne kastedildiğini açıklayın. iş çıkışı ".

BÖLÜM 2
Güçlendirme PROGRAMLARININ İLERİ ÇALIŞMASI NASIL YAPILIR

Yetkilendirme, birisiyle gönüllü olarak paylaştığımız bir yetkiyi temsil eder. Yetkilendirildiğinde, karar verme astlara bırakılır.
Yetkilendirme, personele yalnızca onlara katılma olanağı verilmediği için katıldıkları izlenimini verdiğinde Bunu yapmak için, ortaya çıktığında olan üretkenliği artırmak yerine moralini bozar ve küskünlük yaratır. etkili bir şekilde.
Bir yönetici astına sorunu çözmesi için bir durum verdiğinde, sorumluluğu yerine getirebilmesi için bunu önceden hazırlaması gerekir. Çoğu zaman misyonlarını başarılı bir şekilde yerine getirmek için ihtiyaç duydukları teknikler, bilgiler veya beceriler öğretilmez ve bu onların onları güçlendirmedeki rolüdür. Artık onları kontrol etmiyorlar, rehberlik ediyor ve destekliyorlar.
Güç verdiğimizde, işlerine daha fazla çaba göstermek için ilham alan motive olmuş insanlara sahip olmaktan yararlanırız. Güçlendirildiklerinde daha dinamik olurlar ve şirketlerine yardımcı olacak araçlar bulmak isterler, inisiyatif almaya isteklidirler. çalışma biçimlerini geliştirmek ve verimsiz yaptıkları şeyleri fark etmek ve daha sonra daha fazlasını önerebilmek için verimli.
Çalışanların katılımı ile daha iyi sonuçlara ulaşmak amaçlanır.
Yetki verdiğinizde, son çalışma üzerinde kontrolü elinizde tutarsınız, yetkilendirme yöneticilere çok zaman kazandırır.
Yetkilendirmeyi ve yetkilendirmeyi reddeden yöneticilerin bazı sorunları şunlardır: güven eksikliği, kontrol kaybı ve işini kaybetme korkusu. Bunu ele almak şunları gerektirir: standartlar belirlemek, işi yapmak için astları eğitmek ve astlar arasında güven oluşturmak.
Yetkilendirme ile ilgili sorun, bir gecede gerçekleşmeyen radikal bir kültürel dönüşümü temsil ettiği için sonuçları anında görmeyi amaçlamasıdır. Çalışanların, kararlarda onlara söz hakkı vermeyi amaçladığımıza ve bir tutumun benimseneceğine ikna olmaları gerekir. Hata yapmaları durumunda kapsamlı, çalışma ortamındaki istihdam güvensizliklerini de aşmaları sağlanmalıdır. modern.
Bazı çalışanlar bir ekip yapısında çalışırken kendilerini daha özgüvenli, motive ve hevesli hissedebilirler. Bir süpervizör olmadan çalışan, zamandan tasarruf sağlayan ve kendi kendini yöneten ekiplere sponsor olmak gerekebilir. Enerji.
Yetkilendirmenin işe yaraması için şunları yapmalısınız: personel eğitimine yatırım yapın, çalışanların yeteneklerine inanın, iletişim kurun ve Beklentileri ve politikaları net bir şekilde açıklayın, çalışanların güçlü yanlarından yararlanın, bilgi paylaşın, işyerinde lobi yapın akranlar aracılığıyla niyeti açıklayın, başkalarını kontrol etmemeyi öğrenin, acele etmeyin, yol gösterin, başkalarını cezalandırmayın çalışanlar
yetkilerini aştıklarında sonuçlara karşı sabırlı olun, en önemli projeleri çalışanlara verin yetkilendirilmiş, ekip üyelerinin nasıl ilerleyeceklerini bildiklerinden emin olun, bir çalışanın çok sayıda taahhütte bulunamayacağını unutmayın. hatalar.
Kendi kendini yöneten bir ekibe sponsorluk yaparken şunları yapmalısınız: Ekip tarafından yürütülecek projeyi hedefi açık, spesifik ve ulaşılabilir kılan terimlerle tanımlamalı, ekip bu sorumluluğu üstlenmeye isteklidir, ekibe hedefine ulaşmanın şirketin küresel misyonuna nasıl uyduğunu açıklar, beceri düzeyini bilir projeyi yürütmek ve ekip üyelerinin bu seviyeye sahip olup olmadığını öğrenmek için gerekliyse (onları eğitin veya zaten sahip olan üyeleri dahil edin), Ekibin sahip olması ve üyelerine iletmesi, ekibin hangi kaynaklara ihtiyaç duyacağını belirtmesi ve bunlara erişebilmesi için gerekli düzenlemeleri yapması (para, zaman, ekipman), ekibin kaçınması gereken durumları veya uyması gereken politikaları belirtin, ekibin sorumluluk kapsamını netleştirin, hangi faktörlere göre ekibin Ekip faaliyetlerinin sonuçlarını ekiple birlikte, ekibin kararlarından ve ilerlemesinden haberdar olmak için iletişim türünü ve sıklığını belirler, ekibine açıklar. diğer neden ekibin oluşturulduğu, ekibin ihtiyacı olduğunda orada olun (ilgi göstermek ve rehberlik sağlamak için), ekibin çalışma programını geliştirmesine izin verin, teşvik edin risk almak, çalışanlarda çaresizlik hissi yaratan durumları belirlemek ve değiştirmek, ekip oturumlarında (80/20) dinlemeyi öğrenmek, destek sağlamak, bu senin önceliğin olmalı.

BÖLÜM 3
BİR DAİRE GÜÇLÜ BİR ŞEKİLDE YENİLENMESİ NASIL YAPILIR. BİTKİLENEN ÇALIŞANLAR

Modern, yeterli personele sahip olmayan şirketler, çalışanlar üzerinde çok fazla stres yaratıyor. Zaman ve iş baskıları, bunları hayata geçirmek için fikir ve enerjiye sahip çalışanlara ihtiyaç duyduğumuzda çok olumsuz bir unsurdur; Bu, alternatiflerin yokluğundan kaynaklanan çaresizlik duygularıyla birleşir.
Uzun süreli stres, fiziksel ve zihinsel belirtiler (kararsızlık, ilgisizlik, kaygı, sinirlilik), işte gecikmeleri, konsantrasyon eksikliğini ve hataları, yaratıcılık; Çalışanların yaratıcılıklarından yararlanabilmeleri için zamanında yeniden canlandırılmaları ve motive edilmeleri gerekir.
Bazı rahatsızlıklar şunlardır: net bir yapının olmaması, iş güvencesizliği, güven eksikliği, ara sıra geri bildirim, Çelişkili talepler ve emirler, çaresizlik hissi, işlevlerin belirsizliği, işi yürütmek için kaynak eksikliği, Değişen roller, belirsiz ve gerçekçi olmayan beklentiler, bürokrasi, başarısızlık korkusu, aşırı iş yükü, yetenek kaybı belirleyici vb.
Güçlendirme ve ekip çalışması, iş tükenmişliğine olası çözümler, sosyal faydalar ve artan gelir de olası çözümlerdir.
Bazen bir ekibin parçası olmak işi daha kolay, daha eğlenceli hale getirir ve korkuların üstesinden gelebilirsiniz, ancak bazen cehennem gibi görünse de herkes buna hazır değildir.
Yetkilendirme, sistematik faaliyetleri daha ilginç ve canlandırıcı hale getirebilir ve kuruluş için kullanılmayan zengin potansiyeli ortaya çıkarabilir. Kesin bir çözüm değildir, çünkü çoğu zaman gerekli eğitimler verilmez ve ayrıca eptisizm vardır ve onu daha çok çalıştıracak bir taktik görülür.
Sosyal faydalar, dahili hizmetler (estetik, etkinlikler için bilet satın alma, çamaşırhane vb.) sunarak zamanla ilgili stresleri azaltmayı mümkün kılar. Onları daha çok çalıştırmak istediğiniz düşünülüyor.
Parasal ödüller iki şekilde kullanılır: motive etmek ve performans ile ödeme arasında bağlantı kurmak. Bonustan ilham alan performans iyileştirmesi, kısa ömürlü olma eğilimindedir ve bonus harcandıktan sonra azalmaktadır. paranın, hakkı olan ve beklenen bir şey olarak görülmesi tehlikesi de vardır. teslim almak. Ayrıca içsel motivasyonların yerini alabilir. Hedefler personelin ulaşabileceği yerde olmadığında, hayal kırıklığı yoğunlaşır. Bu ödüllerin gerekli olduğu söylenebilir ancak diğer motive edicilerle birleştirilmesi gerekir. Vazgeçilirse, işçilerin motivasyonu düşer. Para bir tanınma biçimidir; çalışanlar bunu başarılarını, şirket için önemlerini ve diğer üyelere göre yerlerini ölçmek için kullanırlar.
Yetkilendirme ve ekip yönetimi, kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarını karşılamayı amaçladığı iş zenginleştirme ve yeniden tasarımın bir uzantısıdır.
Stresi azaltmak için bazı öneriler şunları içerir: çalışanlara ihtiyaç duydukları bilgileri sağlamak. işinizi iyi yapın, düzenli geri bildirimde bulunun, bir ödül aldığınızda “teşekkür ederim” demeyi öğrenin. iyilik,
Çalışanları kendilerini etkileyen kararlara dahil etmek, iyi işi kamuoyu önünde takdir etmek, ödülleri adil bir şekilde dağıtmak, ulaşılabilir iletişim, çalışanlara gerekli donanımı (ekip ve insan kaynakları) sağlamak, çalışanlara iyi bir iş atamak (ilginç), dikkatli olmak Personelin ihtiyaçlarına yardımcı olun, önemsiz eleştirilere son verin, astlar arasında gereksiz stres yaratmaktan kaçının, davranışları ve sonuçları fark edin Muhteşem.
İletmek istediğiniz mesaj her zaman aynıdır: astlarınıza karşı gerçek bir ilginiz var.
Astlardaki stresi azaltmak için yönetici kendi zihinsel ve fiziksel sağlığını dikkate almalıdır, çünkü iyi değilse onlara yardım edemez.

BÖLÜM 4
YENİ BİR İLİŞKİ: SADAKAT

Pek çok olumsuzluktan kurtulanların şirketlerine hiçbir bağı yoktur ve çalışanlarını işten çıkardıkları için şirkete kızgınlık beslerler. meslektaşları ve kendilerini daha iyi bir gelecek yapacak vaatlere şüpheyle yaklaşırlar, bu nedenle kurumsal sadakatin kaybı bir sorundur yönetimsel.
Mevcut işlerine alternatif sunmayan doymuş bir iş piyasasıyla karşı karşıya kalan çoğu çalışan, işini kaybetme riskini almak istemiyor. Böylece kendilerine sunulan öğrenme fırsatlarından yararlanarak kendilerine verilen görevleri yerine getirirler.
Şu anda çalışanların müfredatı, artık sadakatleri olmadığı için herhangi bir şirket tarafından kullanılabilir. kendi kendilerine, eğer bu onların istikrarını sağlarsa, gerektiği kadar iş değiştireceklerdir. profesyonel. Bu nedenle, çalışanlar kendisine bağlı hissetmeyi bıraktığında şirket çok şey kaybeder. Bağlılığa ek olarak, diğer avantajları da kaybederler: eğitim maliyetleri, daha düşük işe alma maliyetleri, personel, ürünler ve mükemmel müşteri hizmetleri tarafından adayların üretkenliği, önerileri kalite.
Tutum problemlerini önlemek için tercih edilir, çalışanların işleri hakkında hissettikleri güvensizliğin farkına varmak ve şirket için sahip oldukları değeri yeniden teyit etmek gerekir. Çalışanlar başka bir iş aramak için ayrıldığında, en iyi unsurların kaybolması muhtemeldir.
Sürekli yeniden yapılanma ve küçülme karşısında kaybedilen kurumsal sadakati yeniden tesis etmeye çalışmak için izlenecek bazı adımlar Bunlar: işten çıkarılanlara yardım etmek için iş arıyorlar ve hayatta kalanlara adil muamele görmek istediklerini iletiyorlar, ortaklıklar kuruyorlar. çalışanların katılımını artırarak, ücret ve sosyal yardım programları oluşturarak ve mesleki gelişim ve kişiye özel. Çalışanların mesai saatleri dışında ihtiyaçlarının karşılanması yaptıkları işe olan bağlılıklarını artıracaktır. Çalışanlar, işlerini kaybetmeleri durumunda mevcut şirketteki veya başka bir şirketteki işlevleri yerine getirmek için eğitilmeli ve talimat verilmelidir.
İzlenecek bazı eylem yolları şunlardır: çalışanların kariyer hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için eylem planları belirlemelerine yardımcı olmak, doğru yolu izlemelerine yardımcı olmak, organizasyonel siyasetin labirentlerinde rehber olmak, şirket çalışanları arasında terfi etmek, çalışanların kişisel ihtiyaçlarının daha fazla farkına varmak, bireye tanınma sunan programlar oluşturmak, toplantılar düzenlemek departman Veya en göze çarpan katkıların kamuoyunda tanınmasının sağlanabileceği ekip, çalışanlarla bilgi paylaşımında bulunulması, Performansın periyodik olarak değerlendirilmesi, çalışanların becerileri arttıkça daha fazla sorumluluk almalarına olanak sağlamak, Sorumlulukları ve başarıları açıkça tanımlamak, açık kapı politikası sürdürmek, izin vermek için ortaklık programlarında kontroller çalışanlar yeni şeyler dener, risk alır ve hatta hata yapar, kötü haberlere açıklamalarla eşlik eder, çalışanlar dürüst.

BÖLÜM 5
KABUL ETMEMİZ GEREKEN BİR ŞEY: SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜREKLİ DEĞİŞİM DEMEKTİR

Zamanla, şirketler köklü bir değişim geçirdi. Rekabet avantajını sürdürmek için şirketler sürekli yenilik içinde olmalı, gelişen teknolojileri benimsemeli ve hızla değişen bir pazara anında cevap vermelidir.
Değişim yönetimi, daha iyi bir yaklaşım keşfetmeye ve uygulamaya çalışır, ardından daha da iyi bir yaklaşım belirleyip uygulamaya çalışır, vb. Değişimin amacı sürekli iyileştirmedir, bu da sürekli değişime dönüşür ve bunu gerçekleştirmek için yönetici ve çalışanın katılımını gerektirir.
Bir organizasyonda değişimi sağlamak çok zordur, çünkü genel olarak kilit pozisyonları işgal eden bürokratlar bunu yapmazlar. Kabul et, diğer faktörler şunlardır: sıkı bütçeler, iş ve zaman baskıları, organizasyon. Şirketin zamana uyum sağlamak için hüsrana uğramış değişim girişimleri, müşterilerini, pazar payını, üretkenliğini ve yeteneğine çok değer verilen çalışanları kaybetmesine neden olabilir.
Değişime direnmek, şirketin doğasını etkileme fırsatını kaybetmek anlamına gelebilir; vizyonu sağlamanın en iyi yolu kendini sürekli yenilemektir. Yöneticiler kendilerini ve astlarını yetkilendirmelidir. Bunu başarmak için neyin gerekli olduğunu bilmek gerekir.
Profesyonel ilerlemenin en kesin yolu, değişimi başlatma ve risklerini kabul etme isteğidir.
Takımlar bir bireyden daha fazlasını yapabileceğinden, günümüzde değişim öncelikle takımlar aracılığıyla yapılmaktadır. Daha kaliteli ve daha fazla miktarda fikirler üretme eğilimindedirler, ayrıca birkaç disiplin birleştirilebilir.
Takımlar oldukça verimli değişim aracıları olabilir, ancak hepsi başarılı olamaz. Sonuçlarını gerçeklere değil, varsayımlara dayandırdıkları için, semptomlara odaklanırlar, hastalığa değil. Nedenler Girişimlerin çoğu, şirketin ihtiyaçlarına değil, dergi raporlarına dayanmaktadır.
Günümüzde şirketler bir geçici modadan diğerine geçmekte, bazıları yöneticilerin sahip olabilecekleri değeri araştırmaları gerekir, ancak birçoğu bunu atlar, bu da onlara başarısızlık.
Ekipler aracılığıyla değişim girişiminde bulunulursa, aşağıdakiler dikkate alınmalıdır: Ekipler aracılığıyla değişim girişimleri sponsorluk gerektirir, ekipleri değiştirin bir savunucular ağına ihtiyaç var, değişim ekipleri doğru insan karışımına ihtiyaç duyuyor, değişim ekibi liderlerinin üstesinden gelmeyi planlaması gerekiyor iç direnç. Değişimi yönlendirmek için liderin rehberlik ve danışmanlık becerilerini kullanması ve dikkatli olması gerekecektir.
Değişim planlaması, yanıtlanması gereken birçok soruyu içerir: Hedefimiz veya misyonumuz nedir? Hangi kaynaklara ihtiyaç var? Ne zaman bitmesi bekleniyor? Zaman çizelgesi ne olacak? Hangi sonuçlar bekleniyor...
Değişim girişimini etkin bir şekilde yönetmek için şunları yapmalısınız: değişikliği ikna edici bir şekilde savunmak, kim, ne ve Nerede ve neden etkili bir şekilde iletilmelidir, hatalara karşı hoşgörülü olun, kısa vadeli sonuçlar elde etmeye çalışın terim.
Değişimin getirilmesine karşı direncin üstesinden gelmek şunları gerektirir: empatik olmak, astların katılımını sağlamak, personele geçmişten kopma fırsatı vermek, Direnişi açığa çıkarın, ilk adımı dikkatli seçin, taviz vermeyin, savaşmayın, inanarak kabul edin, iletişimi karşınızdakine uyarlayın. karşı çık, bürokratların gücünü hafife alma, ödül sistemi kur, ilerlemeyi takip et, ne zaman pes edeceğini bil ve doğru ve geri bildirimle yap. pozitif.

BÖLÜM 6
ÇOK FAZLA KONUŞMA, ÇOK FAZLA E-POSTA AMA ÇOK AZ İLETİŞİM

İletişim her zaman önemli bir parça olmuştur, ancak günümüzde birçok bilgi, bir iletişimi temsil etmesine gerek kalmadan alınmaktadır. bu da iki temel soruna yol açmıştır: bizi bir savaşın kurbanı yapan tüm bilgilere ayak uydurmaya çalışmanın stresi. aşırı bilgi yüklemesi ve hissettiğimiz hayal kırıklığı, çünkü bu kadar çok konuşmaya ve yazılı iletişime rağmen, görünüşe göre hiçbir şey yok. gerçek iletişim.
Aşağıdaki örneklerde gösterildiği gibi iletişim her zaman bir yönetim sorunu olmuştur: çalışanları dinlememek, tedarik etmemek geri bildirimde bulunmak, muhatabımızın ihtiyaçları yerine kendi ihtiyaçlarımıza odaklanmak, dağınık ve anlaşılmaz mesajlar yazmak, zorunlu olarak muhtıra yazma, kompulsif konuşma, etkilemek için yazma, ifade etmeme, aşırı bilgi yüklemesi ve beceri eksikliği kolaylaştırma.
Yönetici masalarına her gün aşırı miktarda bilgi ulaşır ve çok fazla konuşulan ama az duyulan çok fazla toplantı olur; takımlarda genellikle nasıl dinleyeceğini bilmek konuşmaktan daha önemlidir. Açıkça iletişim kurmayan çapraz işlevli ekip üyeleri, ekip içindeki güvensizliği artırarak verimsiz bir ortam yaratır.
Şirketler içindeki en büyük motivasyon bozucu etkenlerden biri zayıf iletişimdir. Dinlemediğimiz zaman, çalışma ortamını görme biçimimizi olumsuz etkileriz ve bu da motivasyonumuzun düşmesine neden olur. zayıf takım ruhu, yüksek devamsızlık oranı, yüksek personel devir hızı, düşük kaliteli verimlilik, vb. Yapılan hataların %75'i zaman ve paraya mal olan etkisiz iletişimden kaynaklanmaktadır.
İletişim, onu engelleyen engellerin ortaya çıktığı bir süreçtir ve: az netlik, uygunsuz an, bilmemek dinleme, uygunsuz medya seçimi, dil ve kültürel engeller, algıdaki farklılıklar ve ağır yük kelimelerin kullanımı duygusal.
İletişimin netliği esastır ve fikirleri organize etmekle başlar; Programlar, özellikle uzun raporlar veya muhtıralar söz konusu olduğunda çok faydalıdır; Ortak ve kısa kelimeler kullanılmalı, ayrıca dolambaçlı yollardan kaçınılmalıdır, birkaç kelime daha fazlasını söyler.
Bugün e-posta ve sesli posta, daha hızlı iletişim kurmamızı sağlıyor, bu da daha iyi anlamına geliyor iletişim, ancak birçok insan hala kullanımlarına hakim değil Bunların aşırı kullanımı, iletişimin aşırı yüklenmesini artırdı. bilgi.
Kişi evde değilse sesli mesaj yoluyla sözlü mesaj oluşturabilirsiniz. Sorun şu ki, iletişim sürecinin yürütüldüğünü garanti etmez, mesaj alınabilir ancak alınmayabilir. anlama.
E-posta, başka yollarla bu kadar verimli bir şekilde iletemeyeceğimiz çok eksiksiz mesajları göndermemize ve alıcıların onu açtıklarında alacaklarından emin olmamıza olanak tanır. Daha fazla bilgi gönderebileceğimiz mesajlara ek belgeler eklememizi sağlar. Kullanımı belirli beceriler gerektirir.
Modern şirketlerde iletişim, yalnızca dilin doğasını ve içeriğini açıklamakla ilgili değildir, aynı zamanda insanlarla ilişki kurma biçimimizi geliştirmekle de ilgilidir.
Cinsiyetlerle ilgili olarak, kadınların sohbette başkalarıyla ilişki kurmanın bir yolu ve bir Başkalarının görüşlerini araştırırken, erkekler bunu yalnızca bilgi alışverişi ve çözüm bulma aracı olarak görme eğilimindedir. sorunlar.
Toplantılar söz konusu olduğunda, ne zaman organize edileceğine karar vermenin bilgeliği, gereksiz toplantıların sona ermesi ve onları yönetebilme yeteneğinin garantileri kendilerine ayrılan zamanın verimli bir şekilde kullanılması, asistanlar arasındaki uygun etkileşimler, verimli bir bilgi alışverişi anlamına gelir. bilgi.
Genel olarak çok konuşuyoruz ve çok az iletişim var, bunu geliştirmek için yapmalıyız. Katılımı teşvik edin, diğer insanların fikirlerini dinleyin, takım olarak çalışın ve teşvik edin. geri bildirim.
Grup ve kişisel iletişimi geliştirmek için iletişim becerilerini kullanmak ve yıllar içinde öğretilenleri dinlemek gerekir. Bu iletişimi daha net hale getirmek için elektronik olarak yazarken de bu becerileri uygulamalıyız. Aşağıdaki adımları atarak iletişimi geliştirebiliriz: takım durumunda bir güven ortamı yaratmak, katılımı teşvik etmek, toplantıyı kontrol etmek ve yönlendirmek, yöneltilen sorulara cevap vermemek, zor veya sorunlu durumları hafifletmek, başkalarıyla iletişimimizin kalitesini ölçmek, Kişisel iletişim yerine sürekli olarak sesli posta ve e-posta kullanmamak, yanlış anlamaları gidermemize ve dili okumamıza olanak tanır bedensel; mesajları engelleyebilecek filtrelere karşı uyanık olun, hangi bilgilerin gerçekten gerekli olduğuna karar vermeyi öğrenin, kullanmayı öğrenin doğru e-posta gönderin, ondan iyi mesajlar yazın, zorlayıcı bir yazar olmayın, e-posta için en iyi formatı kullanın. iletişim, aşırı bilgi yüklemesi sorununu çözmek için, kabulde öncelikleri belirleme sorumluluğunu devrederek başlayın. iletişim.

BÖLÜM 7
EKİP TOPLANTILARI: NE ZAMAN VE NASIL

Ekipler çok üretken olabilir, yeni ürün ve hizmetler için daha fazla ve daha iyi fikir üretebilir, bunları daha hızlı tanıtabilir, maliyetleri düşürebilir, Daha kısa bir çevrim süresi elde ederek kaliteyi artırırken, kararların daha hızlı uygulanmasına olanak tanır ve grup ruhunu geliştirir Ayrıca, çeşitli deneyimlerden ve bakış açılarından yararlanmanıza ve aynı zamanda akıllarına gelen fikirleri daha derinlemesine analiz etmenize ve fikri daha iyi seçmenize olanak tanır. nihai.
Ekiplerin sorunu dört yönlü olduğundan, tüm ekip girişimleri başarılı olmamıştır: zayıf kullanım, kötü yönetim. Toplantılara çok fazla zaman ayrılmakta, üyelerin bütünleşmesine yönelik önlemler yetersiz, kolaylaştırma yetersiz ve çok bakım yapılmaktadır.
Liderler ve ekip üyeleri, yaratıcılıklarından yararlanmalarını sağlayacak çözümler alma ve problem çözme konusunda eğitilmelidir. Ekiplerin potansiyelini en üst düzeye çıkarmak istiyorsanız, ekip liderliğinin ne zaman ve nasıl olduğunu öğrenmelisiniz.
Teoride ekipler mükemmel bir kaynaktır, ancak onlara harcanan zamanı haklı çıkarmak için pratikte karlı olmaları gerekir. Hangi problemlerin birlikte gerektirdiğine ve hangilerinin gerekmediğine karar verirken daha seçici olmalısınız.
Ekip toplantılarının yaklaşık %50'si doğru yönetilmediğinden, yetersiz hazırlık veya yetersiz hazırlıktan dolayı verimsizdir. açık misyon veya hedeflerin olmaması, liderler açısından yetersiz kolaylaştırma becerileri ve kapanış.
Zayıf ekip liderliği becerileri, gereksiz zaman kaybı, bitmemiş projeler, ekibin borçlu olduğu sorunların devam etmesi anlamına gelebilir. Keşfetmeniz gereken, üretkenliği azaltabilecek ve grup ruhunu ve grup ruhunu yok edebilecek yaratıcı fikri çözmek veya kaybetmek. takım.
Ekip toplantılarında yaramazlık yapmakla ün kazandığımızda, bunu liderliğimizin bir parçası haline getirmek bizim için zor olacaktır.
Ekip etkinliklerinin mükemmel sonuçlar vermesi için şunlara uyulmalıdır: ekibin katkısını kabul edin, bunun bir ekip toplantısı olduğunu unutmayın. Kararların nasıl alınacağını belirlemek, hedefleri açıklamak ve misyonla ilgili olası yanlış anlamaları dağıtmak, üyelerin eğitildiğinden emin olmak, tüm cevapların bilinmediğini unutmayın, üyelerin gözlemleri ve fikirleri hakkında yargılamayın veya yorum yapmayın, grup düşüncesine karşı çıkın, dikkatlice dinleyin empati kurmak, toplantıların kontrolünü paylaşmak, üyeler arasında bir dostluk duygusu yaratmak, toplantı lojistiğine özen göstermek, övmek ve geri bildirimde bulunmak üyeler için olumlu, ekip tabanlı ödeme girişimlerini destekleyin, kapatın, ekip başarılarından bahsedin ve övün ve ekibi takip edin alınan kararlar.

BÖLÜM 8
DEĞER ODAKLI KURULUŞLAR: DEĞERLER VE STANDARTLAR ARASINDAKİ FARKLAR

Çalışanlar, eylemlerini verimli bir şekilde yönlendirmek için değerlere ihtiyaç duyar. Değerler, özellikle kendi başlarına karar verme yetkisine sahip oldukları şirketlerde önemlidir. Değerler, çalışanları kurumsal kurallara, normlara ve hiyerarşilere ihtiyaç duymadan ortak hedeflerle birleştirir.
Değerler, şeylerin nedenine cevap verir ve bunlar genellikle şirketin pazarlama stratejisinden formüle edilir.
Değer dizilerini benimsemiş birçok şirkette, yasalaştırılan değerlerle uygulananlar arasında çok az benzerlik vardır, bu nedenle Savunulanla tutarlı olmaması, beraberinde kafa karışıklığını, grup ruhunun bozulmasını ve grubun çöküşünü getiriyor. üretkenlik.
Değerler, kurumsal vizyondan doğdukları için gerçek bir amaca sahiptir, bu nedenle pazarın gerçek ihtiyaçlarına dayanmalıdırlar.
Şirketlerin karşılaştığı sorun, değer sistemlerinden ziyade personel kabulünü kazanmaya çalıştıkları araçlarla ilgilidir.
Değerler genellikle yöneticilerden gelir, bu da çalışanlara katılacaklarına söz verildiği için çalışanlarda sorun yaratır. değerler formüle edilir ve bu değerlerin dikkatlice yansıtıldığı toplantılar yapılır, ancak bu toplantıların sonuçları nadiren toplumu etkiler. son yazı.
Değerlerin faaliyetlere nasıl rehberlik edeceği hakkında çok şey öğrenilebilir; Bunun için iyi bir hedef belirleme ilkeleri akılda tutulmalıdır, bunlar şunlardır: çalışanların değerlerin neden olduğunu bilmeleri gerekir. önemli, onları iş performansına nasıl çevirecekleri, önceliklerini iyi tanımlamaları gerekiyor, değerleri geliştirenler sonuç almalı. pozitif, değerleri uygulamıyorken değerleri uyguladıklarını düşünmelerine izin verilmemeli, çalışanlar değerleri uygulamayanları ödüllendirici görmemeli değerler.
Personel, hedeflerin belirlenmesine, değerlerin formüle edilmesine, normlar, çatışmaların olduğu noktaların belirlenmesinde ve çözümlerin elde edilmesinde değerlerin ve kurallar.
Değerleri hayata geçirmeye kararlı olduğunuzu söz ve eylemlerle göstermelisiniz. Tüm eylemlerin değerlerle senkronize olması için bazı öneriler şunlardır: Şirketin oluşturduğu değerlerin modellenmesi, elde edilmesi Yönetim tarzıyla ilgili diğerlerinden geri bildirim almak, şirket genelinde değerlerin modellenmesini teşvik etmek, teşvik sunmak ve iletişim kurmak.
Değerler geçici bir heves değil, şirketin nasıl çalışmasını istediğimizi belirleyen ilkelerdir, yetkilendirilmiş çalışanların faaliyet gösterdiği standartlar, şirketin onsuz yapamayacağı hedefler hayatta kalmak.

BÖLÜM 9
GÖRÜNMEZ DUVARLARA NASIL TIRILIRIZ: FONKSİYONLARI BAĞLAMAYI ÖĞRENİN

Şirketler, çoğu ekipler etrafında yeniden örgütlenmeye başladıkça, iletişimi engelleyen işlevsel siloların ortadan kalkması bekleniyordu. Duvarları yıkarak ve şirketleri daha yatay hale getirerek, alanlar arasında işbirliğinin yanı sıra daha büyük ve daha iyi iletişim teşvik edilecektir. Ancak ekipler etrafında yapılan yeniden yapılanma siloları tamamen sona erdirmedi, bunun yerine yeni silolara yol açtı.
Sorun, yeniden yapılanma ve yeniden yapılanmadan önce var olan iletişim hatlarının beklendiği kadar büyük ölçüde değişmemiş olmasıdır. Yöneticiler, etki ağlarını genişletmenin veya ekipler veya departmanlarda ittifaklar veya ortaklıklar kurmanın faydalarını ya fark etmediler ya da bunu yapacak becerilerden yoksundular.
İttifaklar veya ortaklıklar kurarak, çalışma ekibine bağlılıklarını gösterebilir, bu profesyonel ilerleme fırsatlarını iyileştirecektir. İki açıdan: şu anda şirketler ekip liderleri arıyorlar ve başkalarıyla işbirliği onların amaç veya hedeflere ulaşmasını sağlayacak.
İlişki ağları, ittifaklar ve ortaklıklar şu anlama gelir: bilgi, geri bildirim, psikolojik bir takviye, bir kaynak madeni.
Diğer üyelerle işbirliğine dayalı ilişkiler kurmak, kendi başınıza başaramayacağınız harika şeyleri başarmanızı sağlayacak ve bu da kariyerinizde ilerlemenizi sağlayacaktır.
Halihazırda yöneticiler arasındaki ağlar, kıt kaynaklar karşısında hedeflere ulaşmak için belirleyici olabilir. Ancak birçok yönetici, hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olabilecek kişilerle işbirliğine dayalı ilişkiler kurmanın değerini anlamıyor. misyonlar Bu ağları kurmak, gerekli kişilerarası becerilerin kazandırılmasını gerektirir.
Yükümlülüklerinizi yerine getirmek istiyorsanız, iyi ilişkiler sürdürmelisiniz. Başkalarının işbirliğini elde etmenin sırrı, işten ne istediğinizi bulmak ve onları tatmin etmektir, bunun için üyelerini iyi tanımalısınız. yapılması gerekenler için organizasyon: bir ilişkiler ağı oluşturmak için zaman ayırın, mevcut bağlantılarınızı değerlendirin, en önemli ittifaklara ve ilişkilere odaklanın, nasıl yapılacağını öğrenin düşmanlarla müttefik olun, sohbet sanatında ustalaşın, iletişimde kalın, bir güç temeli geliştirin, adil bir şekilde paylaşmaya hazır olun, akılda tutarak mütekabiliyet.
Bir meslektaşınızdan destek isterken: ihtiyaçlarınızı açıkça belirtin, dikkatlice dinleyin, karşılıklı ihtiyaç duyulan alanları belirleyin, nedenini açıklayın, esnek olun ve daha fazlasını yapın.
Ustalaşılması gereken bazı beceriler şunlardır: soru sormak, sessizliği etkili bir şekilde kullanmak, iş arkadaşlarınızın uyguladığı kuralları bilmek, durumu izlemek. direnme, güvensizlikleri açıkça tartışarak aşma, muhatabı taklit etmeye çalışma, insan ilişkileri sorunlarını bir an önce çözme ortaya çıkmak.
Diğer ekiplerle ortaklıklar kurmak için yapmanız gerekenler: Ekiplerinizle ve şirkette size iş sağlayan veya çalıştığınız diğer kişilerle gayri resmi toplantılar yapın, bölümünüzün ilişkiler ağı kurma yeteneğini güçlendirin, herkese yardım etmek için bir liderler ekibi oluşturun, ekibinizin bağlantılarını aşağıdaki gruplarla sınırlamayın. iş.
Bir olarak işlemesi gereken iki operasyonunuz olduğunda, şunları yapmalısınız: her iki operasyondan temsilcilerle yeni grup için bir görev ve bir plan formüle edin, hemen başlayın, önceden ayrılmış grupların üyeleri arasındaki resmi ve gayri resmi temasların önemini vurgulayın, iş fırsatları bulun birlikte.

BÖLÜM 10
SANAL ORGANİZASYONLARA DOĞRU İLK ADIM: UZAKTAN YÖNETİM UYGULAMASI

Günümüzde kişisel bilgisayar, çalışanların ofisten çıkıp evde veya eve daha yakın olan iş merkezlerinde hem tam zamanlı hem de yarı zamanlı olarak çalışmasına olanak tanır. Ofiste çok az çalışanın düzenli olarak çalışacağı veya hiçbir çalışanın olmayacağı sanal organizasyona yönelik bu eğilim, telefon ve bilgisayar, başkalarına ve belki de bir veya daha fazla iş merkezine, şirket ve yöneticiler için radikal bir değişikliği temsil eder.
Sorun şu ki, çalışanları işyerinde gözlemleyemediğimiz için ne kadar süreceğini belirleyemiyoruz ve Sonuç olarak, üretkenliklerini ölçmek mümkün değildir, bu nedenle uyum sağladıkları güvenlik kaybolur, bu yüzden birçok kişi buna karşı çıkıyor. telekomünikasyon.
Şirketin çalışma süresinden tasarruf ederek evden çalışma ayrıcalığının kötüye kullanılması, karşılaştıkları idari sorunlardan biridir. Evde iş denetiminin diğer sorunları şunlardır: iş yükünün dengelenmesi, ofiste çalışan personel için programların ayarlanması ve evde çalışanlara, iş koordinasyonunu sağlamak ve ilerlemeyi iletmek için ofisteyken diğer çalışanlara erişilebilirlik. Evde çalışanlar bunun neden olduğu izolasyondan ve geri bildirim eksikliğinden şikayet ediyor. Ortaya çıkabilecek bir diğer sorun, evde çalıştıkları günlerde başkaları için çalışmaya teşvik edecek kadar ileri gidebilen çalışan sadakatinin kaybıdır.
Uzaktan çalışma, iş ve aile arasındaki çatışmaların çözülmesine katkıda bulunur.
Şirketler tele-çalışma fırsatını sunmayı reddederse, daha yüksek üretkenlik, kalite ve takım ruhuna ek olarak çok yetenekli insanları da kaybedebilirler. esneklik, gelişmiş zaman yönetimi becerileri, daha yüksek müşteri hizmetleri seviyeleri, uzatılmış hizmet saatleri, azaltılmış giderler genel, vb. Gördüğünüz gibi, tele-çalışma, sorunsuz olmasa da avantajlara sahiptir.
Uzaktan çalışma bir zorunluluktur ve esnek çalışma saatleri, esnek konum ve elektronik iletişimin birleşimidir.
Uzaktan çalışma, çalışanların ofisten uzakta ve eve yakın, ancak ailelerin dikkat dağıtıcılarından uzakta çalışabilecekleri uzak iş merkezlerinin yaratılmasına yol açmıştır. Birkaç şirketin çalışanlarının birlikte çalışmasının yarattığı risklerle karşı karşıya kalan bazı şirketler, bazen de işin bir parçası olan denetçileri içeren kendi merkezlerini kurdular. ofis.
En önemli hususlardan biri, evde kimin çalışmasına izin vereceğinize, kimin çalışmasına izin vereceğinize karar vermektir. Ofiste yeterince gün planlamalısınız, böylece şirket ve çevresiyle teması kaybetmemeleri gerekir. ruh.
Evde çalışanları yönetmek, gözleme değil sonuçlara dayanan iyi bir denetimden farklı değildir. Uzaktan yönetimin iyi sonuçlar vermesi için şunlar gereklidir: beklentileri belirlemek
16
Açıkça, performansın ölçüleceği kriterleri kabul edin, sonuçların nasıl izleneceği konusunda anlaşın, performans hakkında geri bildirim sağlayın, güvenin, iletişim kurun, dinleme becerilerini geliştirin, ofiste çalışanlara ve çalışanlara aynı bilgiye erişim olanaklarını verin. dışında çalışın, uzaktaki çalışanlar için teknik destek sistemleri kurun, tüm çalışanların içeride çalışmasına izin veriyorsa personelin tepkisini dikkate alın. evde, ekibin geri kalanı aynı ofiste olmasa bile ekip ruhu oluşturmanız gerekeceğini kabul edin, telekomünikasyon çalışanlarının bir ruh oluşturmasına yardımcı olun. fiziksel mesafeye rağmen birbirinize destek olacak dostluk, ofis dışında çalışanlara ziyaretleri koordine etmenin zorluklarının sizi uzak tutmasına izin vermeyin. Operasyonel sorunları tartışmak için grubu düzenli olarak bir araya getirin, çalışanları meslektaşlarıyla iletişim kurmaya teşvik edin, çalışanlara karşı kayırmacılık göstermeyin ofis çalışanları.
Uzak çalışanları denetlemenin sırrı, çalışma biçimleri, zaman veya çalışma alanı gibi şeylere değil, üretkenliklerine odaklanmaktır. Aynısı bağımsız yükleniciler için de geçerlidir. İyi bir yönetici veya sıradan çalışanların amiri, aynı zamanda iyi bir ev eksenli çalışan olacaktır, çünkü etkin yönetim ilkeleri herhangi bir çalışma sistemi ile çalışır.

SONUÇ

Bu okumadan hareketle şunu söyleyebilirim ki, bir yöneticinin etkin bir yönetim yapabilmesi ve ortaya çıkabilecek her türlü sorunu çözebilmesi için öncelikle, Yeni yönetim biçimlerini geleneksel olanlarla yeterince birleştirmek, çünkü geleneksel olanlardan en iyi olanı elde etmektir. yeni.
Bu kitap, Amerikan şirketlerine odaklansa da uygulama imkanı olan bir kitap. ülkemiz için bazı durumlar gerçekçi olmakla birlikte, birçok ulaşmak.
Bu kitap aracılığıyla, bir şirketin gelecekteki yöneticileri veya denetçileri olarak çoğumuz, karşılaşacağımız bazı sorunları ve bunlara verebileceğimiz olası çözümleri bilmek bunlar.
Şahsen, bu kitabı okumayı gerçekten sevdim, çünkü onun aracılığıyla örnekleri öğrenebildim. uğraştığı sorunların her biri, bu da kendime her biri hakkında daha net bir fikir vermeme izin verdi. onlar.
Her bölüm boyunca, yeterli iletişimin kullanılmasının yanı sıra onlara verilmesi gereken kalıcı motivasyon konusunda çok ısrar ettik. çalışanların ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını ve geliştirdikleri ve çalıştıkları şirkete bağlı oldukları işte kendilerini rahat hissetmelerini sağlamak. Ayrıca, bir şirket içindeki ekiplerin önemi ve bize sağlayabileceği tüm faydaları elde etmek için nasıl etkin bir şekilde yönetilebileceği hakkında çokça konuşuluyor.

KAYNAKÇA FORMU

Floransa M. Stone, Yönetim Yeniden Değerleme, Mc Graw Hill, Meksika: 1998