Bir Haftada Değişimin Etkili Yönetimi Kitabın Özeti

Bir Haftada Değişimin Etkili Yönetimi kitabının özeti:

GİRİŞ
Bu kitapta, bir organizasyonda değişimi etkin bir şekilde yönetmek için gerekli yönergeler verilmektedir.
Bize, haftanın her gününde, onu tanıtmak için dikkate almamız gereken değişikliğin belirli yönlerini sunar.
Değişimi ve beraberinde getirdiği tüm etkileri anlamak, yönetimini kolaylaştırmak için önerilmektedir.
Hepimizin bildiği gibi, değişiklikler herkesin hayatının bir parçasıdır ve onları özümsemeyi öğrenmeliyiz, çünkü çoğu zaman bir evrimi, bir gelişmeyi ifade ederler ve yanlarında durumlar ve yönler getirirler. pozitif.
Değişimi destekleyen veya zarar veren belirleyici faktörler olarak insan varlığının ve organizasyonlar içindeki iletişimin öneminden bahsedilir.

PAZAR
DEĞİŞİMİ ANLAYIN

Değişiklik tanıtılır ve bazı etkileri analiz edilir.

DEĞİŞİMİN DOĞASI VE ANLAMA ÇERÇEVESİ
Değişim yeni bir şey değildir, hayatımızın tüm durumlarında sürekli olarak sunulur ve hızlandırılmış bir şekilde gerçekleşir. Bir organizasyondaki tüm yöneticiler, seviyeleri ne olursa olsun, onu yönetmek ve yönetmek için gerekli becerileri öğrenmeli ve kazanmalıdır. Değişim meydana gelirken başarılı bir yönetim elde etmek ve etkili bir girişe katkıda bulunmak gibi zorluklar sunduğunu kabul edin. aynı.

Tüm değişikliklerin, dikkate alınması gereken bir dizi unsurdan oluşan bir doğası vardır:
Şirketin şu anda bulunduğu mevcut durum.
Varılması amaçlanan arzu edilen gelecekteki durum, değişimin meydana geldiği amaç, amaç, durumdur.
Değişimlerin meydana geldiği ve kritik bir dönem olan geçiş dönemi. yönetimi, çünkü bunları yeterince yönetmek için stratejiler formüle edilmelidir. değişir. Değişikliğin duyurulmasından başarıyla tamamlanana kadar çalışır.
Mevcut durumdan istenilen duruma geçiş sırasında aşılması gereken engeller olan dirençler veya engeller.
Değişimi başarmak için gerekli olan farklı faaliyetleri geliştirmek için ne kadar zamanımız olduğunu bilmemize izin verdiği için çok önemli bir unsur olan zaman.

Belirli bir anda aynı anda birkaç değişiklik olması veya her birinin aynı anda farklı bir geçiş döneminde olması, her birinin farklı aşamalarda olması mümkündür; Çoklu bir değişikliği başarılı bir şekilde yönetmek için, aralarındaki sınırlara dair net bir bakış açısına sahip olmanız gerekir. meydana gelen çeşitli değişiklikler ve belki de iki veya daha fazla değişikliğin olduğu gerçeğini görmezden gelemezsiniz. ilişki kurmak. Meydana gelen her değişiklik kendi stratejisini gerektirebilir, bu nedenle bunları ayrı ayrı analiz etmek gerekir.
Değişim ayrıca bir dönüşüm sürecine benzer olabilir: giriş, dönüşüm süreci ve sonuçlar.

DEĞİŞİMİ ETKİLİ YÖNETMENİN ENGELLERİ
Bir değişiklikle karşı karşıya kalırken, beraberinde getirebileceği engellerin ve etkisinin farkında olunmalıdır.
bundan etkilenen herkesin üzerinde olması muhtemeldir.
En yaygın engeller arasında şunlar yer alır: kaynak sınırlamaları; artan iş yükü; yerel kararlar almak için hedef ve temellerin net olmaması ve bunları daha üst düzeyde elde etmedeki zorluk; değişime direnç; personel tarafında olumlu motivasyon eksikliği; iletişim problemleri; iletişim ve motivasyon sorunlarını ağırlaştırabilecek ve aynı zamanda değişim sürecini yavaşlatabilecek farklı bilgi, deneyim ve yetkinliğe sahip büyük gruplar; insanların farklı tutumları, diğerleri arasında değişir.

KOLU DEĞİŞTİRİN
Değişimi iyi yönetmek için, değişimin zorluklarına verdiğimiz yanıtlarda esnek olmamız gerekir. Her biri belirli özellikleri içeren iki niteliğe sahip olmalısınız: kişisel (büyüme, değişim ve yeni deneyimler, risk alma, birden fazla eyleme açık olma, sorumluluk, başarıların değerlendirilmesi, faaliyetlere katılım daha çeşitli ve daha az geleneksel) ve yönetici (teknik "uzman" olarak kabul edilmesi beklenmez, verimlilik arasındaki ilişkinin anlaşılması ve insan ilişkileri, saygı arama, insanlara ortak hedeflere ulaşmaya çalışan ekiplerin üyeleri gibi davranma, kanıt).
Bu iki niteliğin özelliklerinden yola çıkarak örgütte çalışan kişilerin incelenmesi yaparken karşılaşabileceğimiz tutum sorunları hakkında genel bir fikir sahibi olmanızı sağlayacaktır. değişiklik.

KUVVET ALANLARININ ANALİZİ VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ İLE İLİŞKİSİ
Bu analiz, değişime başlamadan önce durumdan yararlanmak için bir taktiktir, bunun temel bir önkoşulu olarak, istenen hedefin baştan belirlenmesi gerekir. onunla ilgili farklı güçlerin tanımlanması gerekir: ona doğru hareketler üretme eğiliminde olan itici güçler ve bunu engelleyen sınırlayıcı güçler. hareket. Bu güç alanlarını analiz etmenin amacı, bu amaca ulaşmanın en iyi yolunu belirlemeye yardımcı olmaktır.
Analizin yapılabilmesi için değişimin meydana geleceği ortamın “sınırları” belirlenmeli ve kuvvetler bir bütün olarak ifade edilmelidir. spesifik, insanlarla ve onların etki noktalarıyla ilgili olduğu kadar, potansiyel güçleri ve o sırada tanımlanabilen analiz.

PAZARTESİ
DEĞİŞİM ESNASINDA YÖNETİM

Bir geçiş döneminde değişim yönetiminin bazı sorunları incelenmektedir. Personelin duygularının değişiklikler üzerindeki etkisi dikkate alınır.

DEĞİŞİM DÖNEMİNDEKİ KİŞİSEL SORUNLAR
Bir değişiklik her zaman, personelden genellikle bir sorun teşkil eden bir dizi tepkiyi beraberinde getirir. insanlar sahip olduğunuz en büyük varlık oldukları için ve eğer rahat değillerse, sizi tercih etmeyeceklerdir. değişiklik. Bu sorunlardan bazıları şunlardır:
Belirsizlik: Mümkün olduğunca tedavi etmek ve önlemek için iyi iletişim kanallarına sahip olmalısınız, değişiklikleri düzenli olarak mümkün olduğunca eksiksiz ve açık bir şekilde açıklamak ve neyin tutarlılığını korumak Şöyle söylenir. Önerilen değişiklikle ilgili herhangi bir gelişme haberinin personele mümkün olduğunca çabuk iletilmesini sağlamak için her türlü çaba gösterilmelidir.
Kontrolsüz beklentiler: Beklentiler kontrol altında tutulmalı ve gerçekçi olmalıdır, çünkü kontrol edilmezlerse, bir doruk noktasına ve doyumsuzluğa yol açabilirler. moral bozukluğuna neden olabileceğinden, bunların çok yüksek olmasına veya çok düşük kalmasına izin verilmemelidir. coşku.
Çalışanları motive etmek için bir strateji, gelecek daha iyi zamanların resmini çizmektir.
Motivasyon seviyeleri: Bunu sürdürmek büyük çaba gerektirir, coşku ekilmeli ve beslenmelidir, her zaman olumlu bir tavır takın ve ne hissederseniz hissedin bağlılık gösterin. içinde. Başarıyı tanımalı ve ekiplerle, duygularla, sorunlarla ve ilerlemeyle daha büyük bir şekilde iletişim halinde kalmalısınız. Her zamanki gibi, örnek olarak da liderlik etmeli ve zamanında personele hazır olmalısınız. düzenli.
Değişime direnç: Bu son derece önemli bir sorundur, bu nedenle semptomlar yerine kök nedenler ele alınmalıdır.
Gerginlik: Bu, genel olarak değişimi idare edememe korkusundan kaynaklanır, yaygın olarak tanınmaz.
Rol belirsizliği: Değişim durumu ortaya çıktıkça, kişilerin alanları ve sorumlulukları değişecektir, bu nedenle, bir görevin iki kişi arasında düşmesini önlemek için yeterli kontrol yapılmalı ve iletişim sürdürülmelidir. insanlar.
"Sert" ve "yumuşak" yönetimin dengelenmesi: Bunun için arkadaş canlısı, motive edici ve anlayış, kesin kararlar ve tepkiler, net yön ve bazen söyleme kapasiteleri ve istekliliği "değil".
Personel sorularını yanıtlamadaki zorluklar: Personelden değişiklikle ilgili bir takım sorular ortaya çıkacaktır, bazıları Bazen cevapların henüz bir cevabı olmayacaktır, bundan önce kabul etmek ve onu çeşitli yollarla bilgilendirmenin mümkün olmadığını iddia etmemek gerekir. Nedenler Bu soruların cevaplarını almak için muhtemelen bazı adımlar atmak gerekecek, eğer bir şey vaat edildiyse tutulmalı ve yerine getirilmelidir, eğer bir şey varsa Zaman geçiyor ve cevap verilmiyor, personel bilgilendirilmeli ve katılanlar takip edilmesini sağlamalıdır. Aranıyor.
Eşzamanlı değişikliklerin etkisi: Kişisel sorunlar, dışarıdan veya yönetimin kontrolü dışında meydana gelen eşzamanlı değişikliklerle ağırlaştırılabilir. yerel, ne getirebilir: istifalar, boşlukları doldurmada zorluk ve değişikliklerin unsurları belirsizleştikçe kafa karışıklığı.
Mevcut sistemlere bağlılığı sürdürmek ve sürdürmek: Yeni ve mevcut sistemler ve prosedürler paralel olarak çalıştığında zorluklar ortaya çıkabilir. Personel arasında strese ve ilgisizliğe yol açabilecek yeni sistem değişikliğine hazırlanmak için personeli mevcut sistemden uzaklaştırmak gerekebilir. Bu göz önüne alındığında, kişisel duygular, mevcut sistemlere ve değişime bağlılık göstererek, ekibin bağlılığını teşvik ederek, ikinci plana atılmalıdır. Mevcut sistem ve değişim için ara başarı hedefleri belirleyin, ilerleme planına karşı ilerlemeyi ölçmek için düzenli kontroller kullanarak kontrolü sürdürün. değişiklik.

DEĞİŞİKLİĞİ ETKİN BİR ŞEKİLDE YÖNETMEK İÇİN BAZI YÖNERGELER
Değişimi yönetmek için acil ve tutarlı kurallar yoktur, ancak dikkate alınması gereken bazı ilkeler vardır: Değişikliklerin ihtiyacı ve faydaları, önerilen değişiklikleri düşünmek ve yansıtmak, personelin bir ekip olarak katılımını sağlayacak şekilde değişimi başlatmak ve onları işleri halletmenin bir yolu olarak “kullanılmış” hissetmelerine izin vermeyin, itirazların tam olarak ifade edilmesini teşvik edin ve bunları esasına göre ele alın, rol yapmaktan kaçının Yapmayı düşünmüyorsanız, yapılan değişikliklerde yapılan revizyonları arayın, kelimelerin eylemlerle tutarlı olması gerektiğini bilin, değişiklik yapmaya hazır olun kendilerinin ve astların fikirlerini dinleyin, birkaç kafanın birden fazla düşündüğünü kabul edin, başkalarının yapabileceği katkılara değer verin, unutmayın Hiç kimsenin bilgi veya bilgelik üzerinde bir tekeline sahip olmadığı ve ilerlemeyi değişiklikler yoluyla izleyip güçlendirdiği, değişimin olmayacağının, ancak değişmesi gerektiğinin farkında olarak. bunu gerçekleştir.
Ne olabileceğine dair bir genel bakış elde etmek için değişiklikleri mümkün olduğunca önceden düşünmelisiniz.

SALI
DEĞİŞİMİ YÖNETMEK İÇİN STRATEJİLER

Değişim, dikkatli ve ayrıntılı bir planlama gerektirir; "Anında yapmaya" güvenemezsiniz. Büyük değişiklikler nadiren haber verilmeden gelir, önceden uyarı süresi değerlidir çünkü Bunlarla başa çıkmak için stratejilerin hazırlanmasına ve özellikle formüle edilmesine izin verir, aşağıdakiler dikkate alınmalıdır yönler:

KÜRESEL BİR YÖNETİM TARZI SEÇİN
Bunu yaparken optimal bir stil olmadığı ve uzun ve karmaşık bir değişimin olduğu durumlarda kombin yapmanın uygun olabileceği göz önünde bulundurulmalıdır.
Bunlar, yönetim tarafından elde tutulan veya personele sağlanan etki miktarına göre sınıflandırılır:
Yönetim diyor ki: sadece yapılacaklar rapor ediliyor; hızlı, açık ve kararlıdır, ancak personel katılımına izin verilmediğinden kızgınlık tehlikesi taşır.
Yönetim diyor ve ikna ediyor: kendi reklamını yapıyor ve çalışanları faydaları konusunda ikna etmeye çalışıyor; idarenin kontrolü elinde bulundurduğu, katılımın sadece dış görünüşle istendiği algılanabilir.
Yönetim danışmanlığı: değişiklikler duyurulur ve personel yorumları ve bakış açıları aranır, yönetim nihai kararı verir; Personelden daha fazla bağlılık alırsınız, ancak bu zaman alıcıdır ve personelin bakış açıları göz ardı edilirse kızgınlığa neden olabilir.
Yönetim katılımı davet eder: yönetim ve personel sorunları birlikte çözmek için hareket eder; personelden daha fazla bağlılık ve daha iyi kararlar getirir, ancak zaman alıcıdır ve yönetimin sonuç üzerinde daha az kontrolü vardır.
Müzakere: Örgüt ile sendika arasındaki mevcut düzenlemelere bağlı olacaktır.

DEĞİŞİM İSTEĞİNİ ARTIRIN
Bunun için 3 temel taktik vardır: mevcut durumun dezavantajlarına odaklanın, daha iyi bir durum vizyonu oluşturun veya her iki yaklaşımı birleştirin.
Uygun zamanlı eğitim, değişim arzusunun artmasına katkıda bulunabilir.

DEĞİŞİM İLETİŞİMİ
Değişiklikten etkilenecek herkes bilgilendirilmelidir, çünkü dışlama, içerlememeli ve mümkün olduğunca çabuk ve sürekli olarak iletilmelidir. söylentiler. En uygun şey, iletişimin hem sözlü hem de yazılı olarak, onu güçlendirmek için diyagramlar ve planlar kullanılarak yapılmasıdır.

İNSANLARI DEĞİŞİM İÇİN VE DEĞİŞİME KARŞI DENGELEME
Değişimden yana olanların sayısını artırmak için kayıtsız olanları kazanmanın bir yolu bulunmalıdır.
Denge ayarının başarılı olması için personel dahil olmalıdır. Bunun için zaman harcamak için başka nedenler de var: onlara saygı gösterin ve karşılığında onların güvenini ve saygısını kazanın; birkaç türde olabilen taahhüdü alın: yönetimden iletişim (belki ilgisizliğe neden olur), sorular (belki de son tarih buna izin vermez ve kozmetik), danışma personeli temsilcileri (temsilci olmayabilir) ve personel katılımı (zaman alıcı, ancak çoğu Optimum); ayrıntılı bilginin avantajlarından yararlanın ve bir 'erken uyarı sistemine' erişim kazanın.

MEVCUT ZAMAN İÇİN UYGUN STRATEJİLERİ SEÇİN
Mevcut zamandan itibaren, gerçekleştirilmesi gereken tüm faaliyetler dikkate alınarak değişimin yönetilme şekli seçilir.

ÇARŞAMBA
DEĞİŞİME DİRENÇ

Değişime direnç, normal insan durumunun bir parçasıdır, bu ve nedenleri burada incelenmektedir.

DEĞİŞİME DİRENÇ ŞEKİLLERİ
Bu çeşitli şekillerde olabilir ve şunlarla karşılaşılabilir:
Önerilen değişikliğe doğrudan muhalefet ve öngörülen değişiklikleri benimseme konusundaki isteksizlik: meydana gelir, nadiren bir kişinin direnci bu seviyeye ulaşır, tek disiplin cezası olabilir. çare. Bir sendika katılmadıkça kitlesel direniş olası değildir.
Direnişin daha incelikli biçimler alması muhtemeldir, örneğin: işbirliği yapmayan tutumlar, ilgisizlik, işleri yeni yöntemlerle yapma isteksizliği, azaltılmış çalışma hızı, açık eleştiri, asılsız söylentilerin formüle edilmesi ve yayılması, değişikliğin yürürlüğe girmesinde gecikme, aşağıdakiler dahil olmak üzere istişare süresini uzatmak için yönetimi ikna etme girişimleri. diğer
Değişiklikleri getirmenin en iyi yolu, insanların işbirliği ile aranmalıdır.
Direncin nedenlerini anlamanın önemi: Onları anlarsanız, onları önceden tahmin etmeniz ve ortadan kaldırmak veya mümkün olduğunca azaltmak için önleyici tedbirler almanız daha olasıdır.

KORKU VE BUNU OLUŞTURAN FAKTÖRLER
Direncin çoğu, zayıf iletişimden kaynaklanan değişimin etkileri hakkındaki yanlış anlamaların neden olduğu belirsizlikten kaynaklanan korkuya dayanmaktadır. Bunu oluşturan faktörlerden bazıları şunlardır: içsel faydalara yönelik algılanan tehditler (memnuniyet, ilişkiler), ödüllere yönelik algılanan tehditler dışsal (emekli maaşları, tatiller), grubun uyumu olarak algılananlar (departman, kulüp) ve diğer rollerle (baba, çocuk). Anlayış eksikliğine dayalı direniş de olacaktır. Direnmenin bir başka nedeni de, değişikliğin kendisinden daha fazla etkiye sahip olabilecek, değişikliğin yerine getirilme şekline verilen tepki olacaktır.
Değişime direnme olasılığı en yüksek olan kişiler şunlardır: uyum sağlayamama korkusuyla en yaşlılar; değişim ihtiyacını anlayamayan daha az eğitimli; En az yetkin olanlar ve organizasyonda daha alt seviyedekiler, muhtemelen en az bilgi sahibi olan ve diğerlerinden en fazla etkiye sahip olanlardır.

PERŞEMBE
DEĞİŞİME DİRENİŞİ YÖNETİN

STRES VE OLASI ETKİLERİ
Daha önce görüldüğü gibi, genel olarak gerilim ve değişim birbirleriyle büyük bir ilişkiye sahiptir, çünkü genel olarak bu Kişinin üstesinden gelemeyeceği korkusuyla verilir, bu da onunla birlikte bir direnç getirir. değişiklik. Hepimiz bir dereceye kadar gerilime maruz kalırız, çünkü aşırıya kaçmadığı sürece bu, işlememiz gereken bir şeydir; Bunun olduğuna dair iyi bir gösterge, bir kişinin normal davranış modelinden uzun süre ayrı kalmasıdır.
Gerilim bulaşıcıdır ve kişisel koşullardan etkilendiği için her insanda farklı şekilde ortaya çıkar. Strese neden olabilecek bazı olası eylemler şunlardır: fiziksel ve zihinsel hastalık, ilgisizlik, düşük özgüven, kaygı, uykusuzluk, saldırganlık, belirsizlik, zayıf zaman yönetimi, performans standartlarında düşüş, alkol ve sigara tüketiminde artış, geri çekilmeler, vb.
Strese karşı alınabilecek bazı eylemler şunlardır: İnsanların korkularını ifade etmeleri ve onları dinlemeleri için fırsatlar yaratmak, dolaşan söylentilerin farkında olmak ve bunlara karşı koymak için personele yakın olun, değişiklikler ve bunların etkileri hakkında düzenli bilgi verin. ilerlemeyi sağlamak, personeli değişiklikleri planlamaya ve uygulamaya dahil etmek, kimsenin kendilerini "dışlanmış" hissetmemesini sağlamak, sorunlar, diğerleri arasında.

DEĞİŞİME DİRENİŞİ YÖNETİN
Değişime dirence karşı koymak, çeşitli beceriler ve tutumlar gerektirir ve bunda temel olan, insanların çalışanlarını birer varlık olarak tanımalarıdır güvenlerini kazanmak ve işlerini kolaylaştırmak için zaman zaman bireysel ve gayri resmi olarak konuşmanın gerekli olduğu yön.
İletişim her zaman son derece önemlidir, sadece değişim dönemlerinde değil, söylentilerin çıkmaması için personelin neler olduğu hakkında bilgilendirilmesi gerekir.
Personelin eğitimi de büyük önem taşıyor çünkü her şeyi daha iyi anlayacaklar ve gerçekte neler olup bittiğinin farkındalığı, böylece direniş daha az olası veya daha kolay hale gelecektir. üstesinden gelmek.
Hem iç (stratejik kararlar, iç siyasi çatışmalar, esneklik eksikliği, yetersiz donanım) hem de dış (hukuki, siyasi, ekonomik, sosyal, teknolojik, rakipler) değişime karşı direnci büyük ölçüde etkileyeceğinden, bunlar anlaşılmalı ve doğrudan süreçle ilgili olmalıdır. değişir.
Hem personelin hem de yönetimin bir taahhüdü ve katılımı olmalıdır, çünkü öncekilerin tutumu ancak yönetimin tutumunun değiştiğini algılarsa değişecektir; Kararların nasıl uygulanacağı konusunda eyleme daha yakın olanların görüşleri alınmalıdır. yönetici., kararlarda belirli bir pay sahibi olduğunu hisseden personel, bunları daha büyük bir titizlikle uygulayacağından, taahhüt. Bu taahhüt ve destek, bilgi, beceri ve güven vermek için eğitim ve tavsiye vermeyi gerektirir.
Değişikliğin getireceği avantajlar hakkında bilgi verilirken dikkatli olunmalıdır, çünkü anında fayda sağlamadan rahatsızlık ve strese maruz kalma olasılığı düşüktür. tercih et. Firmanın yönetimine değil, personele yönelik avantajlardan bahsetmelidir.
Zaman kısıtlı olduğunda ve koşullar başka bir seçenek bırakmadığında, talimat vermek veya sipariş vermek gerekli olabilir. Farklı prosedürler veya uygulamalar benimseyen değişikliğe karşı çıkan personel, bu kesin ve katı bir şekilde yapılmalıdır. belirsizlik. Acil sorunu çözecek, ancak köklü direnci ortadan kaldırması pek mümkün değil.
Değişimi tersine çevirme yönünün getirilmemesine özen gösterilmelidir, çünkü bu önerilip takip edilmezse karşılıklı güven ve güven aşınacaktır.

CUMA
DEĞİŞİMİN PSİKOLOJİK ETKİSİ

Değişikliğin psikolojik etkisi ve personel yönetimi biçimi üzerindeki etkileri analiz edilir, değişiklik planlandığında veya meydana geldiğinde genellikle göz ardı edilen yönler.

GEÇİŞ DÖNEMİNİN DÖRT AŞAMASI
Bu dört aşamayı bilmek değişim yönetimini kolaylaştırır:
Şok ve direnç, kafa karışıklığı, entegrasyon ve kabul.

OLASI DAVRANIŞ VE UYGUN YANITLAR
Şok ve direnç: Bilinmeyene yönelik bir korku hakim olduğundan, mevcut durum değişmeye tercih edilir görüneceğinden, değişim direnç üretecektir. İnsanlar ritüelleri, uygulamaları ve meslektaşlarını kaybetmeye direnir, yetersizlik duyguları ortaya çıkabilir, statü ve otorite tehdit altında görünebilir. Buna bazı uygun yanıtlar şunlardır: dinleyin ve kırgınlığın direncinin kendini ifade etmesine izin verin, Söylentilere ve endişelere karşı koymak için maksimum miktarda bilgi sağlamanın yanı sıra personelin değişiklik.
Karışıklık: Yeni roller ve yeni ilişkilerin gelişimi ile ilgili olarak ortaya çıkacaktır. Neler olup bittiğine dair hala korkular olmasına rağmen, ilgisizliğin yerini bilgi ve açıklama talepleri alacak. Kararlara personeli dahil etmenin yanı sıra iletişim kurmaya ve dinlemeye devam etmelisiniz; Hedefler, işlevler, sorumluluklar, roller belirlenmeli ve personele rehberlik ve eğitim sağlanmalıdır. Liderlik sağlanmalıdır.
Entegrasyon: İyimserlik ve iş tatmini yeniden ortaya çıkmaya başlar, kaygı azalır, yeni iş ilişkileri kurarsanız, ileriye bakmaya başlarsınız ve bir yeterlilik duygusu verirsiniz ve kendine değer. Personel, mümkün olduğu kadar çok bilgi iletmeye ve dinlemeye ek olarak, değişim sürecine dahil olmaya devam etmelidir.
Kabul: Öz değer duygusu geri kazanılır, insanlar katkılarının kabul edildiğini hisseder ve şimdi kendinizi tehdit altında hissetmeyin, iş ilişkileri yeniden kurulur ve yeni iletişim kanalları kurulur. iletişim. Yöneticiler bir kez daha dikkatlerini insanlar, ekip ve görev arasında dağıtır.

CUMARTESİ
DEĞİŞİMİN GİRİŞİ

Değişimi getirmenin yolları aranıyor.

YENİ SİSTEMLERİ TANITMA YÖNTEMLERİ
Direkt Anında Değişim: Eski sistem kullanımdan kaldırılır ve hemen ardından yenisi kullanılmaya başlanır. Getirdiği avantajlar, doğrudan olması ve beraberinde daha az genel belirsizliği getirmesidir. kurumsal bozulma ve tüm organizasyon, takım elbise ve tek tip bir standart standardı izler. hizmet. Dezavantajları, kabul edilebilirlik bilgisi ve yeni sistemin işleyişinin yanı sıra herhangi bir arızanın herhangi bir yerde ortaya çıkacağı ve yer alır. İkinci bir şans sunmadığı için sistemin çok kapsamlı bir ön testi gereklidir.
Paralel çalıştırın: Mevcut ve yeni sistemler, yenisi tam olarak tatmin olana kadar yan yana çalışır. Eski sistem tamamlanmadan önce yeni sistem hakkında bir kesinlik var, ancak iş ve kaynak açısından çok talepkar ve her iki sistem arasında karışıklık olasılığı var. Üretimin sürekliliğini sağlar, ancak ancak her iki sistem de aynı amaca hizmet eden sonuçlar sağlıyorsa kullanılabilir.
Pilot projeler: Değişim sırasında personelin nasıl yönetilmesi ve yönlendirilmesi gerektiğini belirlemek için organizasyonun bir bölümü test olarak alınır. Pilot projelerin gerçekleştiği yerlerde ve başka yerlerde belirsizlik getirse de, sorunları ve öngörülemeyen yan etkileri belirlemeyi kolaylaştırır. Pilot sahalar, personel seviyesinin yanı sıra işin türü ve baskısının tipik temsilcileri olarak dikkatle seçilmelidir.
Test periyodu ve tahmini: Sık kullanılan test, organizasyon genelinde gerçekleştirilir. Çalışmayan bir sisteme bağlı kalmaktan kaçınır ve yönetim tarafında açık fikirli olur, ancak beraberinde test dönemi ve sonrasındaki belirsizliği getirir. Yenilikçi değişiklikler için son derece uygundur.
Kademeli ve artımlı giriş: değişimin parçalarını sıralı olarak tanıtarak verilebilir. tamamlanır (organizasyonun tamamı) veya kuruluşun birbirini izleyen bölümlerine tanıtılması (değişim tam). İlki, personelin küçük adımlarla uzun uyum sürelerine sahip olmasına ve eğitimin daha derin adımlarda gerçekleşmesine olanak tanır. ve etkili, ikincisi ise “değişimi anında yönetme” ve proje üzerinde daha fazla kontrol sahibi olma fırsatı verir. kolaylaştırmak.
TEKNİK DEĞİŞİM DÖNEMİNDE DESTEK
Bu, personelin durumu yönetmesine izin vermek için bilgi, beceri ve güven sağlamayı amaçlamalıdır. sorunları ve zorlukları çözmek için yeni sistemi etkili ve verimli bir şekilde değiştirmek ve kullanmak ortaya çıkmak.
Destek genellikle aşağıdakilerin bir kombinasyonu şeklini alır: el kitaplarının eğitimi, yorumlanması ve açıklanması ve sirkülerler, bir sistem destek ekibinden, yerel destek ve personel yöneticileri tarafından sağlanan destek (danışmanlık, motivasyon ve İD).

DEĞİŞİKLİĞİ BAŞLATMAK İÇİN EYLEM PLANI
Katıldığınız projenin ihtiyaçlarına uygun bir format seçmelisiniz ve projeyi sonlandırmadan önce birden fazla kopya ve bir versiyon yapmak gerekebilir. Seçtiğiniz format bir amaç, bir araçtır. Yargılanması gereken kriter, yararlı olup olmadığı ve sanatsal olmadığıdır.

SONUÇ

Bu okumayla ilgili bir sonuç olarak şunu söyleyebilirim ki, değişimler hem bir dizi çıkarımı da beraberinde getiriyor. içinde gerçekleştirilecekse dikkate alınması gereken iç ve dış yeterli.
İnsan, bir şeyi tanıtmak isterken dikkate alınması gereken ana kaynaktır. çünkü bu, kitapta söylendiği gibi "sahip olduğunuz en büyük varlıktır" ve bu nedenle her şey değişir arasında.
Bir değişiklik duyurulduğunda, insanlar birçok şey hakkında spekülasyon yapma eğilimindedir, bu da beraberinde genel bir korku ve belirsizlik getiren bir durumdur.
Yönetim ve personel arasındaki ilişkilerin kayganlaştırıcısı olduğu için, iletişim bir organizasyon içindeki en önemli unsurdur. Bir değişim zamanında, bu maksimuma çıkarılmalıdır, çünkü dediğim gibi, değişiklikler kendilerini bir dizi Hemen temizlenmediği takdirde çok daha fazlasını yapacak bir direnişle sonuçlanacağına dair spekülasyonlar zor değişim.
Bir değişim durumuyla karşı karşıya kalan insanlar, buna karşı farklı tutumlar sergilemeye eğilimlidirler. Onları zamanında tedavi edebilmek ve onlara bir çözüm sunabilmek, karmaşık hale gelmelerini ve beraberinde daha fazla sorun getirmelerini önlemek için bilmek gereklidir. ciddi.
Personelin değişim taahhüdü önemlidir, çünkü bunun bir parçası olduklarını hissederlerse, bunu desteklemek için mümkün olan her şeyi yapacaklardır.
Değişim, maksimum düzeyde kullanılması gereken zaman ve kaynaklar gerektirir. Planlama ve öngörü esastır.Sorunları ortadan kaldıramayabilirler ama azaltmak için çok şey yapabilirler.

KAYNAKÇA

HARDY George, Bir haftada etkili değişiklik yönetimi, Tic. Juan C. YOLLY, Meksika: Panorama Editoryal, 1997. (1 inci. İspanyolca olarak yeniden yazdırın).