Короткий зміст книги Ефективне управління змінами за один тиждень

Короткий зміст книги Ефективне управління змінами за один тиждень:

ВСТУП
У цій книзі ми даємо необхідні вказівки для ефективного управління змінами в організації.
Кожного дня тижня в ньому представлені певні аспекти змін, які ми повинні врахувати, щоб внести їх.
Запропоновано зрозуміти зміни та всі наслідки, які вони спричиняють, для полегшення управління ними.
Як ми всі знаємо, зміни є частиною життя кожного, і ми повинні навчитися їх засвоювати, тому що більшу частину часу вони означають еволюцію, розвиток і приносять із собою ситуації та аспекти позитивні.
Нам говорять про важливість людини та спілкування в організаціях як визначальних факторів, які сприяють чи шкодять змінам.

НЕДІЛЯ
ЗРОЗУМІЙТЕ ЗМІНУ

Внесено зміну та проаналізовано деякі її наслідки.

ПРИРОДА ЗМІН І РАМКИ ДЛЯ РОЗУМІНЕННЯ
Зміни не є чимось новим, вони постійно подаються у всіх ситуаціях нашого життя і відбуваються пришвидшено, отже всі керівні працівники організації, незалежно від їх рівня, повинні вчитися та набувати необхідних навичок управління нею та визнати, що це створює такі проблеми, як: досягнення успішного адміністрування, коли відбуваються зміни, та сприяння ефективному впровадженню того самого.

Усі зміни мають характер, що складається з ряду елементів, які необхідно враховувати:
Нинішня ситуація, яка зараз є компанією.
Бажана майбутня ситуація, куди передбачається прибути, - це мета, мета, ситуація, для якої відбувається зміна.
Перехідний період, який є часом, протягом якого відбуваються зміни, і критичним періодом у адміністрування тих самих, оскільки стратегії повинні бути сформульовані для адекватного управління ними зміни. Він діє з моменту оголошення зміни до успішного завершення.
Опори або перешкоди, які є перешкодами, які слід подолати під час переходу від поточної ситуації до бажаної.
Час, який є дуже важливим елементом, оскільки він дозволяє нам знати, скільки часу у нас є для розвитку різних видів діяльності, необхідних для досягнення змін.

Можливо, в даний момент відбувається кілька змін одночасно, або що кожна з них перебуває одночасно в різному періоді переходу, кожна на різних стадіях; Для успішного управління кількома змінами ви повинні мати чітку перспективу меж між різні зміни, які відбуваються, і ви не можете ігнорувати той факт, що можливо дві або більше змін взаємопов’язані. Кожна зміна, що відбувається, може вимагати власної стратегії, тому необхідно аналізувати їх окремо.
Зміни також можуть бути подібними до процесу трансформації: вступ, процес трансформації та результати.

Перешкоди для ефективного управління змінами
Зіткнувшись зі зміною, потрібно усвідомлювати перешкоди, які вона може спричинити за собою, і наслідки
ймовірно, матиме на всіх, кого це постраждало.
Серед найпоширеніших перешкод є: обмеження ресурсів; збільшення навантаження; відсутність чіткості цілей та підстав для прийняття місцевих рішень, а також труднощі в отриманні їх на більш високому рівні; стійкість до змін; відсутність позитивної мотивації з боку персоналу; проблеми спілкування; великі групи з різним рівнем знань, досвіду та компетентності, які можуть посилити проблеми у спілкуванні та мотивації, а також уповільнити процес змін; різні ставлення людей до змін, серед іншого.

ДОБРО ЗМІНИТЬ РУЧКУ
Щоб добре керувати змінами, нам потрібно гнучко реагувати на виклики змін. Ви повинні мати дві якості, кожна з яких охоплює певні характеристики: особистісні (ентузіазм до зростання, змін і новий досвід, ризик, відкритий для більш ніж одного курсу дій, відповідальність, оцінка досягнень, участь у заходах більш різноманітні і менш загальноприйняті) та виконавчі (не передбачається, що їх вважатимуть технічним "експертом", розумінням зв'язку між ефективністю і людські стосунки, пошук поваги, ставлення до людей як до членів команд, які прагнуть досягти спільних цілей, довіри до Росії докази).
Виходячи з характеристик цих двох якостей, вивчають людей, які працюють в організації дозволить вам мати загальне уявлення про проблеми із ставленням, з якими ми можемо зіткнутися під час створення змінити.

АНАЛІЗ СИЛОВИХ ПОЛІВ І ЇХ ДОПОВІДНІСТЬ ДЛЯ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ
Цей аналіз є тактикою використання переваг ситуації перед тим, як приступати до змін, оскільки основоположною передумовою для неї має бути визначена бажана мета які повинні бути визначені різні сили, пов’язані з нею: рушійні сили, які, як правило, генерують руху до нього, та обмежуючі, які гальмують це рух. Мета аналізу цих силових полів - допомогти визначити найкращий спосіб досягнення цієї мети.
Для проведення аналізу необхідно визначити "межі" середовища, в якому відбудуться зміни, і сили повинні бути виражені в конкретні, стосуються людей та їх точок впливу, а також включають потенційні сили та ті, які можна визначити на момент аналіз.

ПОНЕДІЛОК
АДМІНІСТРАЦІЯ ПРИ ЗМІНУ

Розглядаються деякі проблеми управління змінами в перехідний період. Розглядається вплив почуттів персоналу на зміни.

ПЕРСОНАЛЬНІ ПРОБЛЕМИ ПЕРІОД ЗМІН
Зміни завжди тягнуть за собою низку реакцій персоналу, які зазвичай становлять проблему для зміни, оскільки люди - це найбільше майно у вас, і якщо їм не комфортно, вони не віддадуть перевагу змінити. Деякі з цих проблем:
Невизначеність: щоб якомога більше лікувати та уникати цього, ви повинні мати хороші канали зв'язку, регулярно пояснюючи зміни якомога повніше та чіткіше та підтримуючи послідовність у чому Кажуть, що. Потрібно докласти всіх зусиль для того, щоб будь-які новини щодо розвитку пропонованих змін якомога швидше повідомлялися працівникам.
Неконтрольовані очікування: Очікування повинні триматися під контролем і бути реалістичними, тому що якщо вони цього не роблять, вони можуть призвести до відчуття антиклімаксу та нижчого морального духу, їм не слід дозволяти стати занадто високими або залишатися занадто низькими, оскільки вони можуть призвести до нестачі ентузіазм.
Одна зі стратегій мотивації персоналу - скласти картину кращих часів, що настають.
Рівні мотивації: підтримка цього вимагає великих зусиль, ентузіазм потрібно культивувати та виховувати, а також завжди проектуйте позитивне ставлення та виявляйте відданість незалежно від того, що ви відчуваєте в всередині. Ви повинні визнати досягнення та підтримувати зв’язок з командами, почуттями, проблемами та прогресом Як завжди, ви також повинні брати приклад і бути вчасно доступними для персоналу. регулярні.
Стійкість до змін: Це надзвичайно важлива проблема, тому замість симптомів слід усувати першопричини.
Напруженість: це трапляється загалом через страх бути не в змозі впоратися зі змінами, і це не загальновизнано.
Неоднозначність ролі: Коли ситуація змін розгортається, сфери та обов'язки людей змінюватимуться, отже, необхідно здійснювати адекватний контроль і підтримувати зв'язок, щоб запобігти падінню завдання між двома Люди.
Балансування "жорсткого" та "м'якого" адміністрування: для цього ви повинні мати співчутливу, спонукальну і розуміння, тверді рішення та відповіді, чітке керівництво, а також спроможність та готовність сказати інколи "ні".
Труднощі з відповідями на запитання персоналу. У персоналу виникає ряд питань щодо змін, деякі Іноді відповіді ще не матимуть відповіді, перед якою необхідно визнатись і не робити вигляд, що неможливо повідомити про це різними Причини. Можливо, потрібно буде вжити якихось заходів, щоб отримати відповіді на ці запитання; якщо щось обіцяють, це слід зберегти та виконати, якщо Час минає, і відповідь відповісти не вдалося, персонал повинен бути поінформований, а ті, хто бере участь, повинні забезпечити його дотримання. пошук.
Вплив одночасних змін: Особисті проблеми можуть посилюватися одночасними змінами, що відбуваються як зовні, так і поза контролем керівництва. місцеві, що це може принести із собою: відставки, труднощі із заповненням вакансій та плутанина, оскільки елементи змін стають туманними.
Підтримуйте та продовжуйте прихильність до існуючих систем: Труднощі можуть виникнути, коли нові та існуючі системи та процедури працюють паралельно. Можливо, буде потрібно відвернути персонал від існуючої системи, щоб підготуватися до переходу на нову систему, що може призвести до стресу та апатії серед персоналу. З огляду на це, особисті почуття повинні бути підпорядковані, демонструючи прихильність до існуючих систем та змін, закликаючи команду до прихильності встановити проміжні цілі досягнення для існуючої системи та змін, підтримувати контроль, використовуючи регулярні перевірки для вимірювання прогресу проти плану Росії змінити.

ДЕЯКІ ВКАЗІВКИ ДЛЯ ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ
Немає негайних і послідовних правил управління змінами, але є деякі принципи, які слід враховувати: Ви повинні наполегливо працювати, щоб встановити та продемонструвати потреби та переваги змін, обмірковуйте та обмірковуйте запропоновані зміни, ініціюйте зміни у способах залучення персоналу як команди тощо не залишайте їх почуватись «використаними» як засіб зробити щось, заохочуйте повне висловлювання заперечень і обробляйте їх по суті, уникайте прикидатися шукайте зміни до внесених змін, якщо ви не збираєтеся їх вносити, знайте, що слова повинні відповідати діям, будьте готові вносити зміни себе і слухати ідеї підлеглих, усвідомлювати, що кілька керівників думають більше, цінувати внесок, який могли б зробити інші, пам'ятати, що ніхто не має монополії на знання чи мудрість і контролює прогрес шляхом змін та зміцнює їх, визнаючи, що змін не відбудеться, але повинен зробити це.
Вам слід подумати про зміни якомога заздалегідь, щоб отримати огляд того, що може статися.

Вівторок
СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ

Зміни вимагають ретельного детального планування; Ви не можете залежати від того, що "робити це на льоту". Основні зміни рідко трапляються без попередження, попередній період попередження цінний як дозволяє підготувати та особливо сформулювати стратегії їхнього використання, слід враховувати наступне аспекти:

ВИБЕРІТЬ ГЛОБАЛЬНИЙ СТИЛ МЕНЕДЖМЕНТУ
При цьому слід враховувати, що не існує оптимального стилю і що там, де відбуваються тривалі та складні зміни, може бути доцільним зробити комбінацію.
Вони класифікуються за ступенем впливу, який зберігається керівництвом або надається персоналу:
Керівництво каже: повідомляється лише те, що буде зроблено; це швидко, однозначно і рішуче, але несе в собі небезпеку образи, оскільки участь персоналу заборонена.
Адміністрація каже і переконує: вона рекламує себе і намагається переконати персонал у благах; адміністрація зберігає контроль, може сприйматися, що участь вимагається лише за зовнішнім виглядом.
Консультації з керівництвом: оголошуються зміни та шукаються коментарі та перспективи персоналу, керівництво приймає остаточне рішення; Ви отримуєте більше зобов’язань від персоналу, але це вимагає багато часу і може викликати невдоволення, якщо перспективи персоналу ігноруються.
Керівництво запрошує до участі: керівництво та персонал діють для спільного вирішення проблем; це приносить більшу прихильність персоналу та кращі рішення, але забирає багато часу, і керівництво має менший контроль над результатом.
Переговори: Це буде залежати від існуючих домовленостей між організацією та профспілкою.

ПІДВИЩИТИ БАЖАННЯ ЗМІНИ
Для цього існує 3 основні тактики: зосередитися на недоліках поточної ситуації, побудувати бачення кращого стану справ або поєднати обидва підходи.
Відповідне своєчасне навчання може сприяти підвищеному прагненню до змін.

КОМУНІКАЦІЯ ПРО ЗМІНИ
Всім, кого зміна торкнеться, слід повідомити, оскільки виключення може призвести до цього образи і про це слід повідомляти якомога більше і якомога швидше і постійніше, щоб уникнути чутки. Найзручніше те, що спілкування здійснюється як усно, так і письмово, використовуючи схеми та плани для його посилення.

БАЛАНСУВАННЯ ЛЮДЕЙ ДЛЯ І ПРОТИ ЗМІН
Потрібно знайти спосіб перемогти апатичних, щоб збільшити кількість тих, хто підтримує зміни.
Для успішного коригування балансу необхідно залучати персонал. Є й інші причини, щоб витратити на це час: виявляйте їм повагу та отримуйте взамін їхню довіру та повагу; отримати зобов’язання, яке може бути декількох типів: спілкування з боку керівництва (можливо, викликає апатію), запити (можливо, термін цього не дозволяє, і косметична), консультування представників персоналу (може не бути представницьким) та залучення персоналу (трудомістке, але більшість оптимальний); отримати переваги детальних знань та отримати доступ до „системи раннього попередження”.

ВИБЕРІТЬ ВІДПОВІДНІ СТРАТЕГІЇ НА ДОСТУПНИЙ ЧАС
З доступного часу обирається спосіб управління змінами з урахуванням усіх заходів, які доведеться здійснити.

СЕРЕДА
ОПІР ДО ЗМІН

Стійкість до змін є частиною нормального стану людини, тут розглядається це та його причини.

ФОРМИ ОПОРУ ДО ЗМІН
Це може мати різні форми і з цим можна стикнутися:
Пряме протистояння запропонованим змінам та небажання приймати встановлені зміни: навряд чи це трапляється, рідко опір людини досягає цього рівня, дисциплінарні стягнення можуть бути єдиними засіб. Масовий опір малоймовірний, якщо тільки профспілка не бере участь.
Опір, швидше за все, набуде більш тонких форм, таких як: некооперативні установки, апатія, небажання робити щось по-новому, зменшений темп роботи, відкрита критика, формулювання та поширення необгрунтованих чуток, затримка в застосуванні змін, спроби переконати керівництво продовжити період консультацій, в т.ч. інший
Найкращий спосіб внесення змін потрібно шукати за сприяння людей.
Важливість розуміння причин опору: якщо ви їх розумієте, ви, швидше за все, будете їх передбачати та вживати профілактичних заходів для їх усунення або максимального зменшення.

СТРАХ І ФАКТОРИ, ЩО ЇЇ ПОГОДЖЮЮТЬ
Значна частина опору заснована на страху, який походить від невизначеності, спричиненої помилковими уявленнями про наслідки змін через погане спілкування. Деякі фактори, що породжують це: сприйняття загрози власним вигодам (задоволення, стосунки), сприйняття загрози винагороді зовнішні (пенсії, відпустки), ті, хто сприймається згуртованістю групи (відділ, клуб), а також сприймаються конфлікти з іншими ролями (батько, дитина). Також буде опір, заснований на нерозумінні. Іншою причиною опору буде реакція на спосіб внесення змін, на противагу цьому, який може мати більший вплив, ніж сама зміна.
Люди, які найімовірніше чинять опір змінам, є: найстарші, через страх бути не в змозі адаптуватися; менш освічені, які можуть не розуміти необхідності змін; найменш компетентні та представники нижчого рівня в організації, які, ймовірно, будуть найменш обізнаними та матимуть найбільший вплив з боку інших.

ЧЕТВЕР
УПРАВЛІТЬ ОПОРОМ ДО ЗМІН

СТРЕС І ЙОГО ІМОЧОВІ ЕФЕКТИ
Як вже було видно, напруга і зміни в цілому мають чудові стосунки між собою, оскільки в цілому це Це дається страхом, що людина не може впоратися з цим, що приносить із собою опір змінити. Ми всі піддані певному напруженню, тому що це те, що нам потрібно для функціонування, якщо воно не потрапляє в надлишок; хорошим показником того, що це сталося, є тривалий відхід від звичної моделі поведінки людини.
Напруга є інфекційною і виникає по-різному у кожної людини, оскільки на це впливають особисті обставини. Деякі ймовірні дії на стрес: фізичні та психічні захворювання, апатія, низька самооцінка, тривога, безсоння, агресія, невизначеність, погане управління часом, зниження норм роботи, збільшення споживання алкоголю та сигарет, зняття грошей, тощо
Деякі дії, які можна вжити у відповідь на стрес, включають: створення можливостей для людей висловити свій страх і вислухати їх, залишайтесь поруч із персоналом, щоб бути в курсі та протидіяти чуткам, що циркулюють, надавати регулярну інформацію про зміни та їх прогресуйте, залучайте персонал до планування та впровадження змін, переконайтесь, що ніхто не відчуває, що його «залишають поза увагою», - радить тим, хто це робить серед інших проблем.

УПРАВЛІТЬ ОПОРОМ ДО ЗМІН
Протидія опору змінам вимагає різноманітних навичок і поглядів, і головним у цьому є те, що люди знають своїх співробітників як істот людських істот і щоб вони їх пізнавали, про що час від часу необхідно говорити індивідуально та неформально, щоб завоювати їхню довіру та полегшити напрямку.
Спілкування надзвичайно важливо в будь-який час, не тільки в періоди змін, персонал повинен бути в курсі того, що відбувається, щоб уникнути чуток.
Освіта персоналу також має велике значення, тому що вони краще розумітимуть речі і матимуть усвідомлення того, що насправді відбувається, так що опір стане менш вірогідним або легшим ручка.
Тиск як внутрішній (стратегічні рішення, внутрішньополітичний конфлікт, відсутність гнучкості, неналежне обладнання), так і зовнішній (правовий, політичний, економічний, соціальні, технологічні, конкурентоспроможні) будуть сильно впливати на опір змінам, тому вони повинні бути зрозумілі і безпосередньо пов'язані з зміни.
Повинні бути прихильність і участь як персоналу, так і керівництва, оскільки ставлення перших зміниться лише в тому випадку, якщо вони відчують, що ставлення керівництва змінюється; думки тих, хто ближче до дії, слід шукати щодо способу реалізації рішень, оскільки працівники, які вважають, що вони мають певний ступінь власності в рішеннях, будуть виконувати їх з більшою кількістю зобов'язання. Це зобов’язання та підтримка вимагають навчання та консультацій, щоб надати знання, вміння та впевненість.
Потрібно бути обережним, повідомляючи про переваги, які принесуть зміни, оскільки люди, які схильні до незручностей і стресів без негайної вигоди навряд чи будуть віддайте йому перевагу. Це повинно говорити про переваги для персоналу, а не для керівництва фірми.
Коли часу не вистачає і обставини не залишають іншого варіанту, може знадобитися доручити або замовити Персонал, який виступає проти змін, застосовуючи різні процедури чи практики, це потрібно робити рішуче та без неоднозначність. Це вирішить негайну проблему, але навряд чи прибере глибоко вкорінений опір.
Потрібно бути обережним, щоб не ввести зворотний аспект змін, бо якщо це буде запропоновано та не виконано, взаємна довіра та довіра будуть порушені.

П’ЯТНИЦЯ
ПСИХОЛОГІЧНИЙ ВПЛИВ ЗМІН

Проаналізовано психологічний вплив змін та наслідки для форми управління персоналом, аспекти, які часто ігноруються, коли зміни плануються або відбуваються.

ЧОТИРИ ЕТАПИ ПЕРЕХІДНОГО ПЕРІОДУ
Знання цих чотирьох етапів полегшує управління змінами:
Шок та опір, розгубленість, інтеграція та прийняття.

Ймовірно, поведінка та відповідні відповіді
Шок та опір: Зміни породжуватимуть опір, оскільки поточний стан справ здається кращим для зміни, оскільки переважає страх перед невідомим. Люди чинять опір втраті ритуалів, практики та колег, може виникнути почуття неадекватності, статус та влада можуть опинитися під загрозою. Деякі відповідні відповіді на це такі: слухайте і дозволяйте опору образи висловлюватися, надайте максимальний обсяг інформації для протидії чуткам і тривогам, а також для того, щоб дозволити персоналу взаємодіяти з змінити.
Плутанина: Це відбуватиметься стосовно нових ролей та розвитку нових стосунків. Апатію замінять запити на інформацію та роз’яснення, хоча все ще будуть побоювання з приводу того, що відбувається. Ви повинні продовжувати спілкуватися та слухати, а також залучати персонал до прийняття рішень; Повинні бути встановлені цілі, функції, обов'язки, ролі, а персонал повинен отримати керівництво та навчання. Потрібно забезпечити лідерство.
Інтеграція: оптимізм і задоволеність роботою починають з’являтися, тривога зменшується, налагоджуючи нові робочі відносини, ви починаєте дивитися вперед і повертаєте почуття компетентності та власна гідність. Персонал повинен і надалі брати участь у процесі змін, а також передавати якомога більше інформації та слухати.
Прийняття: Відновляється почуття власної гідності, люди відчувають, що їх внески визнані і зараз не відчувають загрози, робочі відносини відновлюються та встановлюються нові канали спілкування. спілкування. Знову менеджери розподіляють свою увагу між людьми, командою та завданням.

СУБОТА
ВСТУП ЗМІНИ

Шукаються шляхи запровадження змін.

МЕТОДИ ВВЕДЕННЯ НОВИХ СИСТЕМ
Пряма негайна зміна: стара система припиняється, а нова система використовується одразу після цього. Переваги, які він приносить, полягають у тому, що він є прямим, що приносить із собою менше загальної невизначеності, менше корпоративний зрив і вся організація наслідує приклад і єдиний стандарт обслуговування. Недоліками є те, що це приносить рівень ризику, оскільки знання про прийнятність і функціонування нової системи, а також те, що будь-яка несправність з’явиться де завгодно і не може бути розташовані. Потрібна дуже ретельна попередня перевірка системи, оскільки вона не дає другого шансу.
Запуск паралельно: існуюча та нова системи працюють поруч, доки нова повністю не задовольнить. Існує певність щодо нової системи до укладення старої, але вона дуже вимоглива з точки зору роботи та ресурсів, і існує можливість плутанини між обома системами. Він забезпечує безперервність виробництва, але може бути використаний лише в тому випадку, якщо обидві системи забезпечують результати, що служать одній меті.
Пілотні проекти: Частина організації приймається як тест, щоб визначити, як керувати персоналом та керувати ним під час змін. Це полегшує виявлення проблем та непередбачуваних побічних ефектів, хоча приносить невизначеність у місцях, де відбуваються пілотні проекти та в інших місцях. Пілотні майданчики слід вибирати ретельно, як типові представники видів і тиску робіт, а також рівня персоналу.
Період випробування та прогноз: Випробування, що часто використовуються, проводяться по всій організації. Це дозволяє уникнути прихильності до системи, яка може не працювати і демонструє відкритість з боку керівництва, але приносить із собою невизначеність протягом тестового періоду та наступного. Це дуже підходить для інноваційних змін.
Поступове та поступове введення: його можна вводити, вводячи частини змін послідовно до завершено (повна організація) або шляхом введення її в послідовні частини організації (зміна повний). Перший дозволяє персоналу мати довгі періоди коригування малими кроками, а навчання проводити глибшими кроками. і ефективний, а другий дає можливість «керувати змінами на льоту» та з більшою мірою здійснювати контроль над проектом легкість.
ПІДТРИМКА ПЕРІОД ТЕХНІЧНИХ ЗМІН
Це повинно бути спрямоване на надання знань, навичок та впевненості, щоб дозволити персоналу керувати змінювати та використовувати нову систему ефективно та ефективно для вирішення проблем та труднощів як вони виникають.
Підтримка, як правило, має форму поєднання: навчання, тлумачення та пояснення посібників та циркуляри, від команди підтримки системи, місцева підтримка та підтримка менеджерів персоналу (консультування, мотивація та Посвідчення особи).

ПЛАН ДІЙ З метою внесення змін
Вам слід вибрати формат, який відповідає потребам проекту, в якому ви берете участь, і може знадобитися зробити більше однієї копії та однієї версії перед укладанням проекту. Обраний вами формат - це засіб досягнення мети, інструмент. Критерієм, за яким його слід судити, є корисний, а не художній.

ВИСНОВОК

Як висновок щодо цього прочитання я можу сказати, що зміни несуть із собою ряд наслідків і того, і іншого як внутрішні, так і зовнішні, які необхідно враховувати, якщо це потрібно проводити в адекватний.
Людина - це головний ресурс, який потрібно враховувати, бажаючи представити а зміни, тому що це, як сказано в книзі, "є найбільшим активом у вас", і тому все залежить з.
У той момент, коли оголошуються зміни, люди схильні спекулювати про багато речей, ситуацію, яка призводить до загального страху та невизначеності.
Спілкування є найважливішим елементом в організації, оскільки воно є мастилом для відносин між керівництвом та персоналом. У час змін це слід збільшити до максимуму, оскільки, як я вже сказав, зміни піддаються ряду припущення, що якщо їх негайно не прояснити, це призведе до опору, який зробить набагато більше змінити важко.
Зіткнувшись із ситуацією змін, люди схильні по-різному ставитись до них, що є це потрібно знати, щоб мати можливість лікувати їх вчасно і дати їм рішення, уникаючи того, що вони ускладнюються і несуть із собою більше проблем серйозний.
Прихильність персоналу до змін є надзвичайно важливою, оскільки, якщо вони відчують свою частину, вони зроблять усе можливе для їх просування.
Зміна вимагає часу та ресурсів, які потрібно використовувати максимально. Планування та передбачення є важливими. Вони можуть не усунути проблеми, але можуть зробити багато для їх зменшення.

БІБЛІОГРАФІЯ

ХАРДІ Джордж, Ефективне управління змінами за один тиждень, Традиц. Хуан К. YOLLY, Мексика: Редакція Panorama, 1997. (1-й. передрук іспанською мовою).