Приклад того, що роблять хороші керівники

Хороші директори не виконують свої функції у чітко визначеному середовищі, вони не керують організаційними каналами формально окреслені, вони систематично не встановлюють і не виконують формальних планів, вони не відповідають стереотипу, який був сформований. З цього ми можемо помітити, що існує значна різниця між загальноприйнятою теорією про інструменти, функції та системи режисури та справжньої поведінки директорів, оскільки це виявляється менш систематичним, більш неформальним, менш рефлексивним, не настільки добре організованим та іншим несерйозний.

Директори проводять більшу частину часу з іншими людьми, включаючи прямих начальників, підлеглих, клієнтів тощо; Коло тем переговорів надзвичайно широке вони зазвичай задають багато питань; у цих розмовах вони рідко приймають великі рішення; вони пропускають безліч жартів і жартів; вони рідко віддають накази в традиційному розумінні; вони намагаються впливати на інших; вони, як правило, захоплюються чужими ініціативами; Велику частину часу, яке вони проводять з іншими, проводять у коротких роз’єднаних розмовах; вони працюють довго, навіть вдома.

Проблеми, з якими вони стикаються у більшості своїх завдань: вирішення питання, що можна зробити, незважаючи на невизначеність; виконуйте справи за допомогою великої та різноманітної команди людей.

Ефективні менеджери встановлюють порядок денний, що складається з цілей та планів, орієнтуючи свої зобов'язання на короткострокову, середньострокову та довгострокову перспективи. Порядок денний менш детальний щодо фінансових цілей та більше щодо стратегій та планів; вони орієнтовані на широкі часові рамки і часто містять списки цілей або планів, які явно не пов'язані. Для встановлення порядку денного він більше покладається на розмови, ніж на книги. З цією інформацією рішення приймаються аналітично чи інтуїтивно.

Ефективні менеджери витрачають багато часу та зусиль, приєднуючись до своєї посади, розвиваючи мережу взаємовідносин співпраці серед тих, кого вони вважають необхідним. Мережа, яка відрізняється від організаційної структури, але загалом відповідає їй. Прекрасні режисери благають, вболівають, лестять, лестять, винагороджують, вимагають, маніпулюють і взагалі мотивують інших з великою майстерністю, маючи справу з ними віч-на-віч.

Після створення мережі та порядку денного вони, як правило, спрямовують увагу на використання мережі для реалізації порядку денного. Менеджери не дуже детально планують час, вони імпровізують.

Хороша система планування повинна допомогти створити розумний порядок денний та потужну мережу, що доповнює його. Вам слід заохотити генерального директора мислити стратегічно, враховувати як короткострокову, так і довгострокову перспективу.

Багато систем планування не відповідають на ці потреби, але пред'являють жорсткі вимоги до числа. Здається, ці системи не роблять нічого, крім генерування ролей та відволікають менеджерів від справді важливих завдань.