Короткий зміст книги переоцінки менеджменту

ВСТУП

Книга "Переоцінка менеджменту" поділена на 10 глав, в яких розглядаються різні проблеми. з якими стикається менеджер в управлінні компанією, головним чином при роботі з людськими ресурсами, що в ній робіт.
Кожна глава розділена на різні частини, які є загалом: коротким вступом до проблеми, яку потрібно вирішити, самої проблеми та її похідних, вирішень, які використовувались у минулому для тих самих, модних рішень та найкращих рішень, які, як правило, полягають у поєднанні нових форм управління та адміністрування традиційний.
В даний час кожна глава буде розроблена в одній частині, до якої буде включено найбільш значущу з них.
Читаючи цю книгу, ми можемо зрозуміти, що в даний час досягнення, що відбулися в діловому адмініструванні, дозволяють або інший спосіб покращити багато проблем, що виникають у більшості організацій, хоча в свою чергу цей розвиток подій також призвів до Це призводить до багатьох проблем, ускладнюючи існуючі, що у багатьох випадках набагато перевищує деякі переваги, які можуть бути пропозиція.

Деякі теми, висвітлені в цій книзі: корпоративна реструктуризація, лідерство, розширення можливостей, делегування, креативність, мотивація, лояльність до компанія, в якій ви працюєте, зміна, зв’язок, електронна пошта та голосова пошта, самоврядування команд, цінності та стандарти, віртуальна організація та ін.

РОЗДІЛ 1
ЧИ ПОДІЛИТИСЯ ЛІДЕРСТВОМ?

Спільне керівництво означає, що співробітники мають можливість самостійно складати плани та приймати рішення, незалежно від того, за власними планами чи раніше встановленими планами.
Прийняття спільного керівництва дозволяє керівникам зосередитись на нових видах діяльності, що сприяють зростанню, а також отримати переваги знання співробітників, які ближче до дії і які, в свою чергу, набувають відчуття, що їх беруть до уваги і що вони можуть контролювати свою долю, їх робота стає цікавішою, і їм надається можливість набути нових навичок та знань, що дозволить їм збільшити свою самооцінка та мотивація.
Потрібно, щоб, коли ми говоримо про спільне лідерство, воно здійснювалось, бо в багатьох випадках воно просто залишається на словах і ніколи не застосовується на практиці, що призводить до зниження групового духу і продуктивність праці.
Спільне керівництво приносить суттєві вдосконалення в діяльності: творчість збільшується і вдосконалюється, реалізується значна економія коштів і досягається вища продуктивність.
Необхідно співвіднести різні стилі керівництва (експлуататорський самодержавний, доброзичливий самодержавний, демократичний та залучений до участі) з мотивацією співробітників. Кожен з них підходить в різних ситуаціях, які визначатимуться з поведінки працівників.
Ніхаус говорить про необхідність пов'язувати стиль керівництва зі зрілістю знань працівника та із завданням у питання (E1, E2 ...), а також зрілістю, рівнем компетентності працівника, готовністю взяти на себе відповідальність та займатися. (R1, R2 ...).
Спільне керівництво прийняло форму самоконтрольованих команд, оскільки завдяки їм полегшується завдання включити їх у процес прийняття рішень. В управлінні ними є чотири типово помилки: надмірний контроль та домінування в командних сесіях, нав'язуючи перебільшену участь, поблажливо ставлячись до команд, приймаючи байдуже ставлення до членів та цілей команда.
Для спільного керівництва необхідно: вивчити стиль керівництва, проаналізувати людей вашого персоналу або команду, яка керує або радить визначтесь, хто готовий до участі, запитайте себе, чи адаптуєте ви підхід до спільного керівництва, виходячи з індивідуумів та завдань, запитайте себе, чи відмовляється від повноважень приймати рішення в групі або як керівник штабу, не перестараючись із залученням підлеглих, заохочуючи працівники, щоб визнати їх потенціал та можливості, поговорити з працівниками про те, що від них очікують, винагородити незалежних осіб, що приймають рішення (бонуси, заходи), керувати продуктивними командами або спонсорувати їх, розвивати культуру, яка заохочує спільне керівництво, та пояснювати, що означає "робота від роботи ».

ЕПІЗОД 2
ЯК ЗРОБИТИ ПРОГРАМИ РОЗШИРЕННЯ ВПЕРЕД

Надання повноважень - це повноваження, якими ми добровільно ділимося з кимось. При наданні повноважень прийняття рішень залишається за підлеглими.
Коли розширення можливостей лише створює у персоналу враження, що вони брали участь, оскільки їм не дали можливості Для цього це деморалізує і породжує невдоволення замість того, щоб покращувати продуктивність праці, що і відбувається, коли вона виникає ефективно.
Коли керівник дає підлеглому ситуацію для її вирішення, він повинен підготувати її заздалегідь, щоб він міг виконати відповідальність. Багато разів їх не вчать технікам, знанням чи навичкам, необхідним для успішного виконання своєї ролі, і це їхня роль у наданні їм можливостей. Вони більше не керують ними, а спрямовують і підтримують.
Коли ми розширюємо можливості, ми отримуємо користь від мотивованих людей, які відчувають натхнення докладати більше зусиль у своїй роботі. Отримавши повноваження, вони більш динамічні і хочуть знайти засоби для допомоги своїй компанії, вони готові проявити ініціативу покращити свою роботу, і вони помічають те, що вони роблять неефективно, а потім можуть рекомендувати більше ефективний.
За участю працівників ми прагнемо досягти кращих результатів.
Коли ви делегуєте, ви зберігаєте контроль над остаточною роботою, делегування заощаджує менеджерам багато часу.
Деякі проблеми менеджерів, які відмовляються надавати повноваження та делегування, такі: відсутність довіри, втрата контролю та страх втратити роботу. Для вирішення цього потрібно: встановити стандарти, навчити підлеглих виконувати цю роботу та побудувати довіру серед підлеглих.
Проблема розширення можливостей полягає в тому, що воно має на меті негайно бачити результати, оскільки воно являє собою радикальну культурну трансформацію, яка не відбувається за одну ніч. Співробітники повинні бути впевнені, що ми маємо намір дати їм голос у прийнятті рішень, і що позиція буде прийнята Всебічно, якщо вони помиляються, потрібно також досягти того, що вони долають невпевненість у зайнятості в робочому середовищі сучасний.
Деякі співробітники можуть почуватись більш впевнено, мотивовано та захоплені роботою в командній структурі, тому така Може знадобитися спонсорувати самопрямі команди, які працюють без присутності керівника, економлячи час та Енергія.
Щоб працювати з розширенням прав і можливостей, потрібно: інвестувати в навчання персоналу, вірити у можливості співробітників, спілкуватися та чітко пояснити очікування та політику, використовувати якості співробітників, ділитися інформацією, лобіювати на роботі через однолітків пояснити намір, навчитися не контролювати інших, не поспішати, пропонувати вказівки, не карати інших службовців
коли вони перевищують свої повноваження, проявіть терпіння щодо результатів, доручіть найважливіші проекти працівникам наділений повноваженнями, переконайтесь, що члени команди знають, як діяти далі, пам’ятайте, що один працівник не може зробити багато помилки.
Під час спонсорства самоконтрольованої команди ви повинні: визначити проект, який буде виконуватися командою, умовами, які роблять мету чіткою, конкретною та досяжною, забезпечити команда готова взяти на себе цю відповідальність, пояснити команді, як досягнення її мети відповідає глобальній місії компанії, знати рівень навичок необхідно виконати проект і з'ясувати, чи мають члени команди такий рівень (навчити їх або включити членів, які їх уже мають), вкажіть повноваження, що Команда повинна мати та повідомляти про це своїм членам, вказувати, які ресурси потрібні команді, та вживати необхідних заходів, щоб вона мала доступ до них (гроші, час, обладнання), визначити ситуації, яких команда повинна уникати, або політику, яку вона повинна дотримуватися, пояснити обсяг відповідальності команди, визначити, за якими факторами результати командної діяльності разом із командою встановлюють тип і частоту спілкування, щоб бути в курсі рішень та прогресу команди, пояснювати інше, чому формується команда, бути присутнім, коли це потрібно команді (проявляти інтерес та надавати керівництво), дозволяти команді розробляти свою програму роботи, стимулювати ризикувати, виявляти та модифікувати умови, що створюють у працівників відчуття безпорадності, навчитися слухати на колективних сесіях (80/20), надавати підтримку, яка це має бути вашим пріоритетом.

РОЗДІЛ 3
ЯК РЕГУЛЮВАТИ АКТУАЛЬНО. ВИМЧЕНИХ ПРАЦІВНИКІВ

Сучасні, малокомплектні компанії роблять великий стрес на працівників. Тиск на час і роботу є дуже негативним аспектом, коли нам потрібні співробітники, які мають ідеї та енергію, щоб реалізувати їх на практиці; Це ускладнюється почуттям безпорадності через відсутність альтернатив.
Тривалий стрес викликає вигорання роботи, проявляючи фізичні та психічні симптоми (нерішучість, байдужість, занепокоєння, роздратування), що призводить до затримок у роботі, відсутності концентрації уваги та помилок, відсутності творчість; Для того, щоб скористатися креативом співробітників, їх слід своєчасно активізувати та мотивувати.
Деякі порушення: відсутність чіткої структури, невпевненість у роботі, відсутність впевненості, спорадичні відгуки, Суперечливі вимоги та розпорядження, відчуття безпорадності, неоднозначність функцій, брак ресурсів для виконання роботи, Зміна ролей, незрозумілі та нереальні очікування, бюрократія, страх невдач, перевантаження роботою, втрата таланту вирішальний тощо.
Розширення можливостей та робота в команді - це можливі рішення для вигорання роботи, соціальні виплати та збільшення доходу - також можливі рішення.
Іноді участь у команді робить роботу легшою, веселішою, і ви можете подолати страхи, хоча іноді це виявляється пеклом, не всі готові до цього.
Розширення можливостей може зробити систематичну діяльність цікавішою та активізуючою та розкрити багатий невикористаний потенціал організації. Це не безпомилкове рішення, тому що багато разів не проводиться необхідна підготовка, а також існує епсис, і в ньому вбачається тактика, яка змушує його працювати більше.
Соціальні виплати дозволяють зменшити стрес, пов’язаний із часом, пропонуючи внутрішні послуги (естетика, придбання квитків на заходи, пральні тощо). Існує думка, що ви хочете змусити їх працювати більше.
Грошові винагороди використовуються двома способами: для мотивації та для взаємозв'язку результативності та оплати праці. Покращення продуктивності, натхнене бонусами, як правило, недовговічне, і воно занепадає після витрачання бонусу. гроші, існує також небезпека того, що гроші розглядаються як те, на що вони мають право та очікуються отримувати. Він також може замінити внутрішні мотиватори. Коли цілі не в межах досяжності персоналу, розлад посилюється. Можна сказати, що ці нагороди необхідні, але їх потрібно поєднувати з іншими мотиваторами. Якщо з ним не обійтися, працівники демотивовані. Гроші - це форма визнання; співробітники використовують його для вимірювання своїх досягнень, їх важливості для компанії та їх місця по відношенню до інших членів.
Розширення можливостей та управління командою - це продовження збагачення та переробки дизайну, за допомогою якого воно призначене для задоволення потреб у самореалізації.
Деякі рекомендації щодо зменшення стресу включають: надання працівникам необхідної інформації робіть свою роботу добре, пропонуйте регулярні відгуки, навчіться говорити «дякую», коли отримуєте ласка,
залучати працівників до рішень, які стосуються їх, публічно визнавати хорошу роботу, справедливо розподіляти нагороди, встановлювати канали доступне спілкування, забезпечити працівникам необхідне обладнання (команда та людські ресурси), призначити хорошу роботу працівникам (цікаво), бути уважним до допомагати потребам персоналу, припиняти тривіальну критику, уникати породження зайвих стресів у підлеглих, визнавати поведінку та результати видатний.
Повідомлення, яке ви хочете передати, завжди одне і те ж: ви щиро зацікавлені у своїх підлеглих.
Для того, щоб зменшити стрес у підлеглих, керівник повинен враховувати власне психічне та фізичне здоров’я, тому що, якщо йому погано, він не зможе їм допомогти.

РОЗДІЛ 4
НОВІ ВІДНОСИНИ: ЛОЯЛЬНІСТЬ

Багато людей, які пережили негативні наслідки, не мають прихильності до своєї компанії, несучи в собі образу до неї через те, що вони звільнили своїх працівників. колегами і скептично ставляться до обіцянок, які роблять їх кращим майбутнім, тому втрата корпоративної лояльності є проблемою управлінський.
Зіткнувшись із насиченим ринком праці, який не пропонує альтернативи їх поточній роботі, більшість працівників не хочуть ризикувати втратити роботу. Таким чином, вони виконують покладені на них завдання, використовуючи можливості навчання, які їм пропонуються.
В даний час навчальна програма співробітників доступна будь-якій компанії, оскільки вони більше не мають лояльності. що вони самі змінюватимуть роботу стільки разів, скільки буде потрібно, якщо це забезпечить їх стабільність професійний. Ось чому компанія багато втрачає, коли працівники перестають відчувати прив’язаність до неї. На додаток до лояльності вони втрачають інші переваги: ​​витрати на навчання, менші витрати на найм, продуктивність праці, рекомендації щодо кандидатів персоналом, продукція та чудове обслуговування клієнтів якість.
Бажано запобігати проблемам ставлення, необхідно визнати невпевненість, яку працівники відчувають щодо своєї роботи, і підтвердити цінність, яку вони мають для компанії. Коли працівники підуть на пошуки іншої роботи, найкращі елементи, швидше за все, будуть втрачені.
Декілька напрямків дій для спроби відновити корпоративну лояльність, втрачену внаслідок постійної реструктуризації та скорочення розмірів Вони: шукають роботу, щоб допомогти звільненим, і повідомляють постраждалим, що вони хочуть, щоб до них поводились справедливо, встановлюючи партнерські стосунки з співробітників через посилене залучення з їх боку, створення програм компенсацій та пільг, а також надання можливостей для професійного розвитку та особисті. Задоволення потреб працівників у неробочий час збільшить їх прихильність до роботи, яку вони виконують. Співробітники повинні бути навчені та проінструктовані виконувати функції в поточній компанії або в іншій у разі втрати роботи.
Деякі напрямки дій, яких слід дотримуватися, є: допомога працівникам у встановленні кар’єрних цілей та планах дій для їх досягнення, пошук завдань, які їм потрібні допомогти їм слідувати правильному напрямку, бути керівництвом у лабіринтах організаційної політики, просування серед персоналу компанії, глибше усвідомлювати особисті потреби співробітників, створювати програми, що пропонують визнання особистості, проводити зустрічі відділ. Або команда, в якій публічне визнання може бути надано найбільш видатним внескам, ділитися інформацією з працівниками, виконувати періодично оцінювати результати діяльності, дозволяючи працівникам брати на себе більше відповідальності в міру підвищення їхніх навичок, утвердження контроль у програмах партнерства, щоб чітко визначити обов'язки та досягнення, підтримувати політику відкритих дверей, дозволяти працівники пробують нові речі, ризикують і навіть помиляються, супроводжують погані новини поясненнями, долають скептицизм з боку працівники чесно.

РОЗДІЛ 5
НЕЩЕ, ЩО МИ ПОВИННІ ПРИЙНЯТИ: НЕПЕРЕРВНЕ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОЗНАЧАЄ НЕПЕРЕРВНУ ЗМІНУ

З часом компанії зазнали глибоких змін. Для підтримки конкурентних переваг компанії повинні постійно впроваджувати інновації, застосовувати нові технології та негайно реагувати на швидко мінливий ринок.
Управління змінами намагається виявити та застосувати кращий підхід, потім визначити та впровадити ще кращий тощо. Метою змін є постійне вдосконалення, яке, в свою чергу, перетворюється на постійні зміни, які вимагають участі менеджера та працівника для їх здійснення.
В організації дуже важко досягти змін, оскільки загалом чиновники, які займають ключові посади, цього не роблять Прийміть, іншими факторами є: суворий бюджет, тиск на роботу та час, опір всередині Росії організації. Розчаровані спроби компанії змінитися, щоб пристосуватися до часу, можуть призвести до втрати клієнтів, частки ринку, продуктивності праці та працівників, високо цінуваних за її талант.
Опір змінам може означати втрату можливості впливати на її характер у компанії; найкращий спосіб забезпечити зір - це постійно оновлюватись. Керівники повинні надати повноваження собі та своїм підлеглим. Необхідно знати, що потрібно для його досягнення.
Найвірнішим шляхом до професійного прогресу є готовність ініціювати зміни та приймати їхні ризики.
Сьогодні зміни здійснюються в основному завдяки командам, оскільки команди можуть робити більше, ніж окремі особи. Вони, як правило, генерують ідеї кращої якості та у більшій кількості, крім того, можна поєднати кілька дисциплін.
Команди можуть бути високоефективними агентами змін, але не всім це вдається. Оскільки вони роблять свої висновки на припущеннях, а не на фактах, вони зосереджуються на симптомах, а не на Причини. Багато ініціатив не базуються на потребах компанії, а скоріше на звітах журналів.
В даний час компанії переходять від однієї моди до іншої, яка формує команди керівники досліджують цінність, яку вони можуть мати, але багато пропускають це, що приносить їм невдача.
Якщо намагаються змінити через команди, слід врахувати наступне: ініціативи змін через команди вимагають спонсорської підтримки, зміни команд потрібна мережа адвокатів, команди змін потребують правильного поєднання людей, керівники команд змін повинні планувати подолання внутрішній опір. Щоб сприяти змінам, лідеру потрібно буде використовувати свої навички керівництва та консультування та бути тактовним.
Планування змін включає багато питань, на які потрібно відповісти, наприклад: Яка наша мета чи місія? Які ресурси потрібні? Коли очікується закінчення? Якою буде хронологія? Які результати очікуються ...
Для ефективного управління ініціативою змін потрібно: переконливо захищати зміни, планувати, хто, що та де, як і чому, слід передавати ефективно, бути терпимим до помилок, намагатися досягти короткострокових результатів термін.
Подолання опору впровадженню змін вимагає: бути співчутливим, залучати підлеглих, давати персоналу можливість порвати з минулим, виявляти опір, обережно вибирати перший крок, не йти на поступки, не боротися, але домогтися переконання, адаптувати спілкування до тих, хто виступати проти, не недооцінювати силу бюрократів, створити систему винагород, відстежувати прогрес, знати, коли відмовитись, і робити це правильно та із зворотним зв'язком позитивні.

ЧАСТИНА 6
ЗАБАГАТО РОЗМОВИ, ЗАБАГАТО ЕЛЕКТРОННОЇ ДОПОМОГИ, АЛЕ ЗАДАНО МАЛИХ КОМУНІКАЦІЙ

Спілкування завжди було важливою частиною, але в наш час отримується багато інформації, не потрібно, щоб вона представляла спілкування, яке що породило дві основні проблеми: стрес від спроби не відставати від усієї інформації, що робить нас жертвами перевантаження інформацією та розчарування, яке ми відчуваємо, бо, незважаючи на стільки розмов та письмового спілкування, очевидно, цього немає справжнє спілкування.
Комунікація завжди була проблемою управління, як це продемонстровано на наступних прикладах: не слухати працівників, не забезпечувати зворотній зв'язок, зосередьтесь на наших потребах, а не на потребах нашого співрозмовника, пишіть неорганізовані та незрозумілі повідомлення, компульсивно писати меморандуми, компульсивно говорити, писати, щоб справити враження, а не висловлюватися, перевантаження інформацією та відсутність навичок сприяння.
Щодня надмірна кількість інформації надходить до бюро виконавчих органів, і занадто багато зустрічей, де багато говорять, але мало чути; в командах загалом важливіше вміти слухати, ніж говорити. Міжфункціональні члени команди, які не спілкуються відверто, посилюють недовіру до команди, створюючи тим самим контрпродуктивне середовище.
Основним демотиватором у компаніях є поганий зв’язок. Коли ми не слухаємо, ми негативно впливаємо на те, як ми бачимо робоче середовище, і це, у свою чергу, спричиняє поганий командний дух, високий рівень прогулів, висока плинність персоналу, низька якість продуктивності, тощо 75% допущених помилок пов’язано з неефективним спілкуванням, яке витрачає час і гроші.
Спілкування - це процес, в якому виникають перешкоди, що заважають йому і є: мало ясності, невідповідний момент, невідомість прослуховування, невідповідний вибір засобів масової інформації, мовні та культурні бар'єри, відмінності у сприйнятті та вживання сприятливих слів емоційний.
Ясність спілкування є важливою і починається з організації ідей; Схеми також дуже корисні, особливо у випадку довгих звітів або меморандумів; Слід використовувати загальні та короткі слова, а також уникаючи об'їздів, кілька слів говорять більше.
Сьогодні електронна пошта та голосова пошта дозволяють нам швидше спілкуватися, а значить, краще спілкування, але багато людей все ще не освоюють їх використання Надмірне їх використання збільшило перевантаження інформація.
За допомогою голосової пошти ви можете створити усне повідомлення, якщо людина відсутня вдома, її або її Проблема полягає в тому, що це не гарантує здійснення процесу спілкування, повідомлення може бути отримане, але ні зрозуміти.
Електронна пошта дозволяє нам надсилати дуже повні повідомлення, які ми не можемо передати настільки ефективно іншими способами, і гарантувати, що одержувачі отримають їх, коли вони їх відкриють. Це дозволяє нам додавати до повідомлень додаткові документи, за допомогою яких ми можемо надсилати більше інформації. Його використання вимагає певних навичок.
У сучасних компаніях спілкування полягає не просто у з’ясуванні природи та змісту мови, це також стосується вдосконалення наших відносин з людьми.
Щодо статі, ми маємо на увазі, що жінки бачать у розмові засіб налагодження стосунків з іншими та спосіб досліджувати думки інших, тоді як чоловіки, як правило, розглядають це виключно як засіб обміну інформацією та вирішення проблеми.
Що стосується зустрічей, мудрість рішення про те, коли їх організовувати, означає закінчення непотрібних зустрічей і можливість їх проведення гарантує продуктивне використання часу, який їм присвячується, відповідна взаємодія між помічниками означає плідний обмін інформація.
Взагалі ми багато говоримо, і спілкування дуже мало, щоб покращити це, ми повинні стимулювати участь, слухати чужі ідеї, функціонувати в команді та стимулювати зворотній зв'язок.
Для вдосконалення групового та особистого спілкування необхідно використовувати комунікативні навички та слухати ті, яким навчали протягом багатьох років. Ми також повинні практикувати ці навички, коли пишемо в електронній формі, щоб зробити це спілкування зрозумілішим. Ми можемо покращити спілкування, виконавши такі кроки: створення атмосфери довіри до ситуації в команді, заохочення участі, використання питань до контроль і керівництво зустріччю, не відповідаючи на поставлені питання, пом'якшуючи складні або проблемні ситуації, вимірюючи якість нашого спілкування з іншими, не послідовно використовувати голосову пошту та електронну пошту замість особистого спілкування, що дозволяє нам прояснити непорозуміння та прочитати мову тілесний; бути уважними до фільтрів, які можуть блокувати повідомлення, навчитися вирішувати, яка інформація дійсно потрібна, навчитися користуватися правильно писати електронною поштою, писати з неї хороші повідомлення, не ставати компульсивним автором, використовуйте найкращий формат для спілкування, щоб вирішити проблему перевантаження інформації, почніть з делегування відповідальності за встановлення пріоритетів у прийомі комунікації.

РОЗДІЛ 7
ЗАСІДАННЯ КОМАНД: КОЛИ І ЯК

Команди можуть бути дуже продуктивними, генерувати більше і кращих ідей щодо нових продуктів і послуг, швидше їх впроваджувати, зменшувати витрати, Вони досягають коротшого часу циклу та покращують якість, а також дозволяють швидше виконувати рішення та покращують груповий дух, Вони також дозволяють скористатися різноманітним досвідом та точками зору, а також додатково проаналізувати ідеї, які їм трапляються, та краще вибрати ідею остаточний.
Не всі командні ініціативи мали успіх, оскільки проблема команд є чотирикратною: погане використання, погане управління На засідання відводиться занадто багато часу, неадекватні заходи, спрямовані на інтеграцію членів, неналежне сприяння та велике обслуговування.
Керівники та члени команди повинні бути навчені приймати рішення та вирішувати проблеми, що дозволить їм скористатися своєю творчістю. Якщо ви хочете максимізувати потенціал команд, ви повинні вивчити час і спосіб керівництва командою.
Теоретично команди - це чудовий ресурс, але на практиці вони повинні бути вигідними, щоб виправдати час, витрачений на них. Ви повинні бути більш вибірковими, вирішуючи, які проблеми вимагають спільно, а які ні.
Майже 50% зустрічей команди є непродуктивними через неправильне управління ними, через погану підготовку або відсутність чітких місій або цілей, неадекватні навички сприяння з боку керівників та відсутність закриття.
Погані навички керівництва командою можуть означати непотрібну втрату часу, незавершені проекти, постійне виникнення проблем, якими заборгувала команда вирішити або втратити творчу ідею, яку вам слід було відкрити, що може знизити продуктивність праці та знищити груповий дух та почуття команда.
Коли ми здобудемо репутацію неправильних зборів команди, нам буде важко зробити це частиною того, що ми ведемо.
Щоб діяльність команди давала відмінні результати, до них слід застосовувати наступне: визнайте внесок команди, пам’ятайте, що це зустріч команда, визначити спосіб прийняття рішень, пояснити цілі та розпорошити потенційні непорозуміння щодо місії, переконатися, що члени пройшли навчання, пам’ятайте, не всі відповіді відомі, не судіть і не коментуйте спостереження та ідеї членів, протидійте груповому мисленню, уважно слухайте співчуття, розподіл контролю над зустрічами, створення почуття товариськості серед учасників, турбота про логістику зустрічей, похвала та відгуки позитивні відгуки членів, підтримка зарплатних ініціатив на основі команд, надання закриття, згадування та оцінка досягнень команди та відстеження роботи команди прийняті рішення.

РОЗДІЛ 8
ОРІЄНТОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ НА ЦІННОСТІ: РІЗНИЦЯ МІЖ ЦІННОСТЯМИ І СТАНДАРТАМИ

Працівники потребують цінностей, щоб ефективно керувати своїми діями. Цінності особливо важливі в компаніях, де вони наділені повноваженнями приймати рішення самостійно. Цінності об’єднують працівників із загальними цілями без необхідності в організаційних правилах, нормах та ієрархіях.
Цінності відповідають причині речей, і вони, як правило, формулюються на основі маркетингової стратегії компанії.
У багатьох компаніях, які прийняли набори цінностей, існує невелика відповідність між прийнятими цінностями та тими, що практикуються, тому Це не узгоджується з тим, за що виступає, що спричиняє плутанину, погіршення групового духу та крах продуктивність праці.
Цінності мають справжнє призначення, оскільки вони народжуються з корпоративного бачення, тому вони повинні базуватися на реальних потребах ринку.
Проблема, з якою стикаються компанії, пов’язана із засобами, за допомогою яких вони намагаються отримати визнання персоналу, а не з самими системами цінностей.
Цінності, як правило, походять від менеджерів, що викликає проблеми у співробітників, оскільки їм обіцяють, що вони будуть брати участь у роботі формулюються цінності та проводяться наради, на яких вони ретельно про них рефлексують, але результат цих зустрічей рідко впливає на остаточне написання.
Багато можна дізнатись про те, як цінності керуватимуть діяльністю; Для цього слід мати на увазі принципи правильної постановки цілей, а саме: працівники повинні знати, чому такі цінності Важливо, як перетворити їх на результати роботи, їм слід чітко визначити свої пріоритети, ті, хто культивує цінності, повинні отримати результати позитивні, не повинні дозволяти думати, що вони практикують цінності, коли вони не є, співробітники не повинні бачити винагородження тих, хто не практикує цінності значення.
Персонал повинен брати участь у постановці цілей, формулюванні цінностей, постановці норм, при визначенні моментів, де виникають конфлікти, та при отриманні рішень для поєднання цінностей і правила.
Це потрібно показати словами та справами, що ви твердо вирішили застосувати ці цінності на практиці. Деякі пропозиції щодо синхронізації всіх дій зі значеннями: моделювання цінностей, які встановила компанія, отримання відгуки інших щодо стилю управління, стимулюють моделювання цінностей у всій компанії, пропонують стимул та спілкуватися.
Цінності - це не прохідна мода, це принципи, які визначають, як ми хочемо, щоб компанія функціонувала, стандарти, в рамках яких працюють уповноважені працівники, цілі, без яких компанія не зможе вижити.

РОЗДІЛ 9
ЯК ВЗЯТИ НА НЕВИДИМІ СТІНИ: НАВЧАЙТЕСЯ ЗВ'ЯЗАТИ ФУНКЦІЇ

Оскільки компанії почали реорганізовуватись, багато з них навколо команд, функціональні силоси, які перешкоджали спілкуванню, зникали. Руйнуючи стіни та роблячи компанії більш горизонтальними, стимулюється більша та краща комунікація, а також співпраця між регіонами. Але реструктуризація команд не повністю поклала край силосам, а натомість породила нові силоси.
Проблема полягає в тому, що лінії зв'язку, які існували до реорганізації та реструктуризації, не змінилися настільки різко, як очікувалося. Менеджери або не усвідомлювали переваг розширення своїх мереж впливу або створення альянсів або партнерських відносин у командах чи підрозділах, або їм бракувало навичок для цього.
Створюючи союзи чи партнерства, можна продемонструвати свою прихильність до робочої групи, це покращить можливості для професійного просування у двох аспектах: в даний час компанії шукають керівників команд, і співпраця з іншими дозволить їм досягти поставлених цілей.
Мережі відносин, союзів та партнерських відносин означають: інформація, зворотній зв'язок, психологічне підкріплення, шахта ресурсів.
Побудова відносин співпраці з іншими членами дозволить вам досягти великих справ, яких ви не змогли досягти самостійно, що дозволяє прогресувати у вашій професійній кар'єрі.
В даний час мережі між менеджерами можуть бути вирішальними для досягнення цілей в умовах обмежених ресурсів, без Однак багато менеджерів не розуміють значення налагодження відносин співпраці з тими, хто може допомогти вам досягти поставлених цілей. місій. Створення цих мереж вимагає надання необхідних навичок міжособистісного спілкування.
Якщо ви хочете виконати свої зобов’язання, ви повинні підтримувати добрі стосунки. Секрет отримання співпраці з іншими полягає в тому, щоб з’ясувати, чого ви хочете від роботи, і задовольнити їх, для цього ви повинні добре знати членів організація, що робити: знаходьте час, щоб створити мережу стосунків, оцініть свої поточні контакти, зосередьтеся на найважливіших альянсах та стосунках, дізнайтеся, як створюйте союзників з ворогами, станьте майстром у чаті, залишайтеся на зв’язку, культивуйте базу сили, готуйтеся до справедливого обміну, маючи на увазі взаємність.
Просячи підтримки у колеги: чітко заявіть про свої потреби, уважно вислухайте, визначте сфери взаємних потреб, поясніть, чому, будьте гнучкими тощо.
Деякі навички, якими можна оволодіти, є: задавання питань, ефективне використання тиші, знання правил, за якими працюють ваші колеги, моніторинг опору, подолання невпевненості шляхом їх відкритого обговорення, спроб наслідувати співрозмовнику, якнайшвидшого вирішення проблем людських стосунків виникають.
Для налагодження партнерських відносин з іншими командами вам потрібно: провести неформальні зустрічі зі своїми командами та з іншими членами компанії, які забезпечують роботу для вас або для кого ви працюєте, зміцнити здатність вашого відділу до взаємозв'язку, сформувати команду лідерів, яка допомагає всім, не обмежуйте контакти вашої команди групами в бізнес.
Коли у вас є дві операції, які повинні функціонувати як одна, ви повинні: сформулювати місію та план нової групи з представниками обох операцій, негайно розпочніть, наголосіть на важливості офіційних та неформальних контактів між членами раніше відокремлених груп, знайдіть можливості для роботи разом.

РОЗДІЛ 10
ПЕРШИЙ КРОК ДО ВІРТУАЛЬНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ: ПРАКТИКА АДМІНІСТРАЦІЇ З ДАЛІ

Сьогодні персональний комп’ютер дозволяє працівникам залишати офіс, щоб працювати вдома або в робочих центрах, розташованих ближче додому, як на повний, так і на неповний робочий день. Ця тенденція до віртуальної організації, в якій мало або взагалі жоден співробітник не буде регулярно працювати в офісі, але буде зв’язаний телефон і комп’ютер для інших і, можливо, для одного або декількох робочих центрів, представляє радикальну зміну для компанії та керівників.
Проблема полягає в тому, що оскільки ми не можемо спостерігати за працівниками на роботі, ми не можемо визначити, скільки часу їм потрібно для цього, і, в Отже, неможливо виміряти їхню продуктивність, тому втрачається безпека, яку вони виконують, саме тому багато хто проти. дистанційна робота.
Можлива зловживання привілеєм працювати вдома, щадячи робочий час компанії, є однією з адміністративних проблем, з якою вони стикаються. Іншими проблемами нагляду за роботою вдома є: збалансування навантаження, складання графіків для персоналу, який працює в офісі, та тим, хто працює вдома, їх доступ до інших працівників, коли вони перебувають в офісі, для забезпечення координації роботи та інформування про прогрес. Ті, хто працює вдома, скаржаться на ізоляцію, яку це викликає, та відсутність відгуків. Ще однією проблемою, яка може виникнути, є втрата лояльності співробітників, яка може зайти так далеко, що спонукатиме їх працювати на інших в дні, коли вони працюють вдома.
Телемережа сприяє вирішенню конфліктів між роботою та сім'єю.
Якщо компанії відмовляться пропонувати можливість телемереж, вони можуть втратити високоталановитих людей, окрім: вищої продуктивності, якості та командного духу, гнучкість, вдосконалення навичок управління часом, вищий рівень обслуговування споживачів, збільшений час обслуговування, зменшення витрат загальний тощо. Як бачите, робота в режимі телемережі має переваги, хоча і не позбавлена ​​проблем.
Робота на дистанції є необхідністю, і це поєднання гнучкого робочого часу, гнучкого розташування та електронного зв'язку.
Робота на телемережі призвела до створення віддалених робочих центрів, де співробітники можуть працювати подалі від офісу та ближче до дому, але подалі від сімейних відволікань. Зіткнувшись із ризиками, пов'язаними з тим, що співробітники кількох компаній працюють разом, деякі компанії мають заснували власні центри, до яких іноді належать керівники, які є частиною роботи поза межами офіс.
Одним з найважливіших міркувань є рішення, кому ви дозволите працювати вдома, кому Ви повинні призначити достатню кількість днів в офісі, щоб вони не втратили контакт з компанією та її компанією дух.
Управління тими, хто працює вдома, нічим не відрізняється від хорошого нагляду, який базується на результатах, а не на спостереженні. Щоб адміністрація здалеку дала хороші результати, необхідно: встановити очікування
16
чітко визначити, прийняти критерії, за якими буде вимірюватися ефективність, узгодити спосіб моніторингу результатів, надати відгук про ефективність, створити довіряти, спілкуватися, вдосконалювати навички прослуховування, надавати однакові засоби доступу до інформації працівникам, які працюють в офісі, і тим, хто працювати поза ним, створювати системи технічної підтримки для віддалених співробітників, розглядати реакцію персоналу, якщо це дозволяло всім працівникам працювати додому, визнайте, що вам потрібно буде формувати командний дух, навіть коли решта команди не в одному офісі, допоможіть учасникам телекомунікацій побудувати дух товариськості, щоб підтримувати одне одного, незважаючи на фізичну відстань, не дозволяйте труднощам узгодження візитів до тих, хто працює поза офісом, заважати вам регулярно збирати групу для обговорення операційних проблем, заохочувати працівників до спілкування зі своїми колегами, не виявляти фаворитизму до працівників офісні працівники.
Секрет нагляду за віддаленими працівниками полягає в тому, щоб зосередитись на їхній продуктивності, а не на таких речах, як способи роботи, час чи робоча область. Те саме стосується незалежних підрядників. Хороший менеджер або керівник звичайних працівників також буде хорошим співробітником на дому, оскільки принципи ефективного управління працюють з будь-якою робочою системою.

ВИСНОВОК

На завершення цього читання я можу сказати, що для того, щоб менеджер міг здійснювати ефективне адміністрування та вирішувати будь-які проблеми, які можуть виникнути, він повинен адекватно поєднувати нові форми управління з традиційними, оскільки саме завдяки традиційним найкращим є те, що є новий.
Ця книга, хоча вона орієнтована на американські компанії, має можливість застосовуватися деякі ситуації в нашій країні, хоча і реалістичні, багато інших дуже важкі досягти.
Завдяки цій книзі багато хто з нас, як майбутні менеджери або керівники компанії, можуть знати деякі проблеми, з якими ми зіткнемось, та можливі шляхи їх вирішення ці.
Особисто мені дуже сподобалось читати цю книгу, бо через неї я міг знати приклади кожної з проблем, з якими вона має справу, що дозволило мені чіткіше уявити кожну з них Вони.
Протягом кожного розділу ми дуже наполягали на використанні адекватного спілкування, а також на постійній мотивації, яку потрібно працівникам, щоб вони докладали максимум зусиль і почувались комфортно в роботі, яку розвивають, і пов’язані з компанією, де вони працюють. Також багато говорять про важливість команд у компанії та про те, як ними ефективно управляти, щоб отримати всі переваги, які вони можуть нам дати.

БІБЛІОГРАФІЧНИЙ ЛИСТ

Флоренс М. Стоун, Переоцінка менеджменту, Мак-Грів, Мексика: 1998