Příklad toho, co dělají dobří generální ředitelé

Dobří ředitelé neplní své funkce v dobře definovaném prostředí, neřídí organizačními kanály formálně vymezeny, systematicky nestanovují a neplní formální plány, neodpovídají stereotypu, který byl vytvořen. Z toho můžeme pozorovat, že existuje značný rozdíl mezi konvenční teorií o nástrojích, funkcích a systémech směr a skutečné chování ředitelů, protože se to ukazuje jako méně systematické, neformálnější, méně reflexní, ne tak dobře organizované a více povrchní.

Ředitelé tráví většinu času s jinými lidmi, včetně přímých šéfů, podřízených, klientů atd.; rozsah témat rozhovorů je mimořádně široký; obvykle kladou spoustu otázek; v těchto rozhovorech se málokdy zdá, že dělají velká rozhodnutí; proklouznou dobrý počet vtipů a vtipů; zřídka vydávají rozkazy v tradičním smyslu; snaží se ovlivňovat ostatní; mají tendenci se nechat unést iniciativami jiných lidí; Většinu času, který tráví s ostatními, tráví krátké, odpojené konverzace; pracují dlouhé hodiny, dokonce i doma.

Výzvy, kterým čelí ve většině svých úkolů, jsou: rozhodování o tom, co lze udělat i přes nejistotu; dělejte věci pomocí velkého a různorodého týmu lidí.

Efektivní manažeři vytvářejí agendy složené z cílů a plánů, které orientují jejich povinnosti v krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém horizontu. Programy jsou méně podrobné o finančních cílech a více o strategiích a plánech; zaměřují se na široký časový rámec a často obsahují seznamy cílů nebo plánů, které výslovně nesouvisejí. Při nastavování agendy se spoléhá více na konverzace než na knihy. S těmito informacemi se rozhoduje analyticky nebo intuitivně.

Efektivní manažeři tráví spoustu času a úsilí připojováním se ke své pozici, aby vytvořili síť kooperativních vztahů mezi těmi, které považují za nezbytné. Síť, která se liší od organizační struktury, ale obecně s ní souhlasí. Vynikající režiséři žádají, povzbuzují, lichotí, lichotí, odměňují, požadují, manipulují a obecně motivují ostatní s velkou dovedností, jednají s nimi tváří v tvář.

Po vytvoření sítě a agendy mají tendenci zaměřovat pozornost na používání sítě k provádění agendy. Manažeři neplánují čas příliš podrobně, improvizují.

Dobrý systém plánování by měl pomoci vytvořit inteligentní agendu a silnou síť, která ji doplní. Měli byste povzbudit generálního ředitele, aby přemýšlel strategicky, aby zvážil krátkodobé i dlouhodobé.

Mnoho plánovacích systémů nereaguje na tyto potřeby, ale klade přísné požadavky na čísla. Zdá se, že tyto systémy nedělají nic jiného než generování rolí a odvádějí pozornost manažerů od skutečně důležitých úkolů.