Shrnutí knihy o přecenění správy

ÚVOD

Kniha „Revaluation of Management“ je rozdělena do 10 kapitol, v nichž jsou řešeny různé problémy. kterému čelí manažer při řízení společnosti, zejména při řešení lidských zdrojů, které v ní jsou funguje.
Každá kapitola je rozdělena do různých částí, kterými jsou obecně: krátký úvod do problému, který bude řešen, problém samotný a jeho deriváty, řešení, která jsou používané v minulosti pro stejná módní řešení a nejlepší řešení, která obvykle spočívají v kombinaci nových forem řízení s administrací tradiční.
V současné době bude každá kapitola rozpracována do jedné části, do které bude zahrnuta nejvýznamnější z nich.
Po přečtení této knihy si uvědomíme, že v současné době pokrok, který byl učiněn v obchodní administrativě, umožňuje a nebo jiným způsobem, jak zlepšit mnoho problémů, které se vyskytují ve většině organizací, ačkoli tento vývoj také přinesl jako To má za následek mnoho problémů tím, že se stávající zkomplikují, což v mnoha případech daleko převáží některé z výhod, které mohou být nabídka.

Některá z témat obsažených v této knize jsou: podniková restrukturalizace, vedení, zmocnění, delegování, kreativita, motivace, loajalita k společnost, pro kterou pracujete, změna, komunikace, e-mail a hlasová schránka, týmy s vlastním vedením, hodnoty a standardy, virtuální organizace, mezi ostatními.

KAPITOLA 1
MĚLI byste SDÍLET VEDENÍ?

Sdílení vedení znamená, že zaměstnanci mají příležitost dělat si plány a rozhodovat sami za sebe, ať už podle svých vlastních plánů, nebo podle dříve stanovených plánů.
Přijetí sdíleného vedení umožňuje vedoucím pracovníkům soustředit se na nové aktivity, které umožňují růst a zároveň získávají výhody znalosti zaměstnanců, kteří mají blíže k akci a kteří zase získávají pocity, že jsou zohledňováni a že mohou ovládnout svůj osud, jejich práce se stává zajímavější a je jim nabídnuta příležitost získat nové dovednosti a znalosti, které jim umožní zvýšit jejich sebeúcta a motivace.
Je nutné, abychom hovořili o sdíleném vedení, které se uskutečňuje, protože v mnoha případech jednoduše zůstává slovy a nikdy se neprovádí v praxi, což má za následek snížení skupinového ducha a produktivita.
Sdílené vedení přináší významná zlepšení v provozu: zvyšuje se a zlepšuje kreativita, dosahuje se významných úspor nákladů a dosahuje se vyšší produktivity.
Je nutné korelovat různé styly vedení (vykořisťovatelský autokratický, benevolentní autokratický, demokratický a participativní) s motivací zaměstnanců. Každý z nich je vhodný v různých situacích, které budou určeny z chování zaměstnanců.
Niehouse hovoří o potřebě propojit styl vedení se zralostí znalostí zaměstnanců a úkolem otázka (E1, E2 ...), stejně jako s vyspělostí, úrovní kompetencí zaměstnance, ochotou převzít odpovědnost a zapojit. (R1, R2 ...).
Sdílené vedení má podobu samostatně řízených týmů, protože prostřednictvím nich je usnadněn úkol zahrnout je do rozhodování. Při jejich řízení existují čtyři běžně udělané chyby: nadměrná kontrola a dominace v týmových relacích, uložení přehnané účasti, povýšení na týmy, zaujetí lhostejného přístupu k členům a cílům tým.
K provádění sdíleného vedení je nutné: zkoumat styl vedení, analyzovat jednotlivce vašich zaměstnanců nebo tým, který vede nebo radí zjistit, kdo je nejvíce připraven se účastnit, zeptejte se sami sebe, zda přizpůsobujete přístup ke sdílenému vedení na základě jednotlivců a úkolů, zeptejte se sami sebe, zda vzdává se rozhodovacích pravomocí ve skupině nebo jako vedoucí personálu, nepřeháněl zapojení podřízených, povzbuzoval zaměstnanci rozpoznat jejich potenciál a schopnosti, mluvit se zaměstnanci o tom, co se od nich očekává, odměňovat nezávislé rozhodovací orgány (bonusy, aktivity), vést nebo sponzorovat produktivní týmy, podporovat kulturu, která podporuje sdílené vedení, a vysvětlit, co se rozumí „prací mimo práci “.

EPIZODA 2
JAK VYDĚLAT PRACOVNÍ PROGRAMY

Zplnomocnění představuje autoritu, kterou s někým dobrovolně sdílíme.Při zmocnění je rozhodování ponecháno na podřízených.
Když zmocnění dává zaměstnancům pouze dojem, že se zúčastnili, protože jim nebyla dána možnost K tomu demoralizuje a vyvolává zášť místo zlepšování produktivity, což se stane, když k tomu dojde účinně.
Když manažer dá podřízenému situaci, aby ji vyřešil, musí ji předem připravit, aby mohl plnit odpovědnost. Mnohokrát nejsou naučeni technikám, znalostem nebo dovednostem, které potřebují k úspěšnému splnění svého poslání, a to je jejich role při posilování jejich postavení. Už je nekontrolují, ale řídí a podporují.
Když posilujeme, je pro nás přínosem mít motivované lidi, kteří jsou inspirováni k tomu, aby věnovali více úsilí své práci. Jakmile jsou zmocněni, jsou dynamičtější a chtějí najít prostředky, jak pomoci své společnosti, jsou ochotni převzít iniciativu vylepšit způsob jejich práce a všímat si věcí, které dělají neefektivně, a poté může doporučit více účinný.
Cílem je za účasti zaměstnanců dosáhnout lepších výsledků.
Když delegujete, že si ponecháte kontrolu nad závěrečnou prací, delegování ušetří manažerům spoustu času.
Někteří manažeři, kteří odmítají zmocnění a delegování, mají: nedostatek důvěry, ztráta kontroly a strach ze ztráty zaměstnání. Řešení tohoto problému vyžaduje: stanovení standardů, školení podřízených, aby vykonávali práci, a budování důvěry mezi podřízenými.
Problém zmocnění spočívá v tom, že má okamžitě vidět výsledky, protože představuje radikální kulturní transformaci, k níž nedochází přes noc. Zaměstnanci musí být přesvědčeni, že jim chceme dát hlas při rozhodování a že bude zaujat postoj Komplexní v případě, že udělají chybu, by mělo být dosaženo také tím, že překonají nejistotu zaměstnání v pracovním prostředí moderní.
Někteří zaměstnanci se mohou cítit sebejistěji, motivovaněji a nadšeněji při práci v týmové struktuře Možná bude nutné sponzorovat týmy s vlastním vedením, které pracují bez přítomnosti nadřízeného, ​​což šetří čas a Energie.
Chcete-li, aby zmocnění fungovalo, musíte: investovat do školení zaměstnanců, věřit v schopnosti zaměstnanců, komunikovat a jasně vysvětlit očekávání a zásady, využívat silné stránky zaměstnanců, sdílet informace, lobovat v práci prostřednictvím vrstevníků vysvětlete úmysl, naučte se neovládat ostatní, nespěchejte, nabízejte pokyny, netrestejte ostatní zaměstnanci
když překročí svou autoritu, buďte trpěliví s výsledky, přiřaďte zaměstnancům nejdůležitější projekty zmocněn, ujistěte se, že členové týmu vědí, jak postupovat, nezapomeňte, že jeden zaměstnanec nemůže zavázat mnoho chyby.
Při sponzorování týmu s vlastním vedením musíte: definovat projekt, který má tým provádět, s podmínkami, které činí cíl jasným, konkrétním a dosažitelným, zajistit, aby tým je ochoten převzít tuto odpovědnost, vysvětlit týmu, jak dosažení jeho cíle zapadá do globálního poslání společnosti, zná úroveň dovedností je nutné provést projekt a zjistit, zda členové týmu mají tuto úroveň (zaškolit je nebo začlenit členy, kteří je již mají), upřesnit oprávnění, které Tým musí mít a sdělit to svým členům, specifikovat, jaké zdroje bude tým potřebovat, a učinit nezbytná opatření, aby k nim měl přístup (peníze, čas, vybavení), specifikovat situace, kterým se musí tým vyhnout, nebo zásady, které musí dodržovat, vyjasnit rozsah odpovědnosti týmu, určit, podle jakých faktorů výsledky týmových aktivit společně s týmem stanoví druh a frekvenci komunikace, aby si byli vědomi rozhodnutí a pokroku týmu, vysvětlili další důvod, proč se tým vytváří, být přítomen, když to tým potřebuje (projevit zájem a poskytnout vedení), umožnit týmu rozvíjet svůj pracovní program, stimulovat riskovat, identifikovat a upravit podmínky, které u zaměstnanců vyvolávají pocit bezmoci, naučit se naslouchat v týmových relacích (80/20), poskytovat podporu, která mělo by to být vaše priorita.

KAPITOLA 3
JAK VŽDY RENOVOVAT BYT. VYČERPANÝCH ZAMĚSTNANCŮ

Moderní společnosti s nedostatečným počtem zaměstnanců kladou na zaměstnance velký důraz. Čas a pracovní tlaky jsou velmi negativním aspektem, když potřebujeme zaměstnance s nápady a energií, aby je mohli uplatnit v praxi; K tomu se přidávají pocity bezmocnosti kvůli absenci alternativ.
Dlouhodobý stres způsobuje vyhoření v práci, vykazuje fyzické a psychické příznaky (nerozhodnost, lhostejnost, úzkost, podráždění), což s sebou přináší zpoždění v práci, nedostatek soustředění a chyb, nedostatek tvořivost; Aby bylo možné využít kreativitu zaměstnanců, je třeba je včas oživit a znovu motivovat.
Některá narušení jsou: absence jasné struktury, nejistota zaměstnání, nedůvěra, sporadická zpětná vazba, Rozporuplné požadavky a příkazy, pocit bezmocnosti, nejednoznačnost funkcí, nedostatek prostředků k provedení práce, Měnící se role, nejasná a nerealistická očekávání, byrokracie, strach ze selhání, pracovní přetížení, ztráta talentu rozhodující atd.
Možným řešením vyhoření zaměstnání je posílení postavení a týmová práce, možnými řešeními jsou také sociální dávky a vyšší příjem.
Někdy to, že jste součástí týmu, dělá práci jednodušší, zábavnější a můžete překonat obavy, i když se někdy ukáže, že je to peklo, ne každý je na to připraven.
Díky zmocnění mohou být systematické činnosti zajímavější a osvěžující a odhalit bohatý nevyužitý potenciál organizace. Nejedná se o neomylné řešení, protože mnohokrát není poskytováno potřebné školení a je zde také epticismus a je v něm vidět taktika, která ho přiměje pracovat tvrději.
Sociální výhody umožňují snížit stres související s časem nabídkou interních služeb (estetika, nákup vstupenek na akce, prádelny atd.). Předpokládá se, že je chcete přimět, aby fungovaly více.
Peněžní odměny se používají dvěma způsoby: motivovat a propojit výkon a platit. Zlepšení výkonu inspirované bonusem má tendenci být krátkodobé a chátrá, jakmile je bonus vyčerpán. peníze, existuje také nebezpečí, že peníze budou považovány za něco, na co mají nárok a co se od nich očekává dostávat. Může také nahradit vnitřní motivátory. Když cíle nejsou v dosahu personálu, frustrace se prohlubuje. Lze říci, že tato ocenění jsou nezbytná, ale musí být kombinována s dalšími motivátory. Pokud je upuštěno, jsou pracovníci demotivováni. Peníze jsou formou uznání; zaměstnanci ji používají k měření jejich úspěchů, jejich důležitosti pro společnost a jejich postavení ve vztahu k ostatním členům.
Zplnomocnění a řízení týmu jsou rozšířením obohacení a redesignu práce, pomocí kterého mají uspokojit potřeby seberealizace.
Některá doporučení pro snížení stresu zahrnují: poskytování informací zaměstnancům, které potřebují dělat svou práci dobře, nabízet pravidelnou zpětnou vazbu, naučit se říkat „děkuji“, když dostanete laskavost,
zapojit zaměstnance do rozhodnutí, která se jich týkají, veřejně uznávat dobrou práci, spravedlivě rozdělit ocenění, zřídit kanály přístupná komunikace, poskytnout zaměstnancům potřebné vybavení (tým a lidské zdroje), přidělit zaměstnancům dobrou práci (zajímavě), být pozorní k pomáhat potřebám zaměstnanců, zastavit triviální kritiku, vyvarovat se zbytečného stresu mezi podřízenými, rozpoznávat chování a výsledky vynikající.
Zpráva, kterou chcete sdělit, je vždy stejná: máte skutečný zájem o své podřízené.
Aby se snížil stres u podřízených, musí manažer brát v úvahu své vlastní duševní a fyzické zdraví, protože pokud se nebude dobře, nebude jim schopen pomoci.

KAPITOLA 4
NOVÝ VZTAH: VĚRNOST

Mnoho přeživších, kteří přežili, nemá žádnou vazbu na svou společnost a chová se proti ní zášť kvůli propouštění svých zaměstnanců. kolegové a jsou skeptičtí ohledně slibů, které jim dělají lepší budoucnost, takže ztráta loajality společností je problém manažerský.
Tváří v tvář nasycenému trhu práce, který nenabízí žádnou alternativu k jejich současným pracovním místům, většina zaměstnanců nechce riskovat ztrátu zaměstnání. Provádějí úkoly, které jim byly přiděleny, využíváním příležitostí k učení, které jsou jim nabízeny.
Učební plán zaměstnanců je v současné době k dispozici jakékoli společnosti, protože již nemá loajalitu. že sami změní zaměstnání tolikrát, kolikrát je to nutné, pokud to zajistí jejich stabilitu profesionální. Proto společnost hodně ztrácí, když se k ní zaměstnanci přestanou cítit připoutáni. Kromě loajality ztrácejí další výhody: náklady na školení, nižší náklady na nábor, produktivita, doporučení, kandidáty zaměstnanci, produkty a skvělý zákaznický servis kvalitní.
Je lepší předcházet problémům s přístupem, je třeba si uvědomit nejistotu, kterou zaměstnanci cítí při své práci, a znovu potvrdit hodnotu, kterou pro společnost mají. Když zaměstnanci odejdou hledat jinou práci, nejlepší prvky se pravděpodobně ztratí.
Některé kroky, které je třeba dodržet při pokusu o obnovení loajality společnosti, která byla ztracena tváří v tvář neustálé restrukturalizaci a snižování Jsou to: hledají práci, aby pomohli propouštěným, a komunikují s pozůstalými, že s nimi chtějí zacházet spravedlivě, navazují partnerství s zaměstnanci prostřednictvím většího zapojení z jejich strany, vytváření programů odměňování a výhod a nabízení příležitostí pro profesionální rozvoj a osobní. Uspokojování potřeb zaměstnanců po pracovní době zvýší jejich oddanost práci, kterou dělají. Zaměstnanci musí být vyškoleni a instruováni, aby plnili funkce v současné společnosti nebo v jiné v případě ztráty zaměstnání.
Některé kroky, které je třeba dodržovat, jsou: pomoc zaměstnancům při stanovení kariérních cílů a akčních plánů k jejich dosažení, hledání úkolů pomoci jim jít správným směrem, být průvodcem v labyrintech organizační politiky, propagace mezi zaměstnanci společnosti, lépe si uvědomovat osobní potřeby zaměstnanců, vytvářet programy, které jednotlivci nabízejí uznání, pořádat schůzky odd. Nebo tým, ve kterém lze veřejně ocenit nejvýznamnější příspěvky, sdílet informace se zaměstnanci a provádět pravidelně hodnotit výkon, umožňovat zaměstnancům převzít více odpovědností, jak se zvyšují jejich dovednosti, usazování kontroly v partnerských programech, které jasně definují odpovědnosti a úspěchy, udržují politiku otevřených dveří, umožňují zaměstnanci zkoušejí nové věci, riskují a dokonce dělají chyby, doprovázejí špatné zprávy vysvětlením, překonávají skepsi zaměstnanci upřímně.

KAPITOLA 5
NĚCO, ČO MUSÍME PŘIJÍMAT: KONTINUÁLNÍ ZLEPŠOVÁNÍ ZNAMENÁ KONTINUÁLNÍ ZMĚNU

V průběhu času prošly společnosti hlubokými změnami. Aby si společnosti udržely konkurenční výhodu, musí neustále inovovat, musí přijímat rozvíjející se technologie a okamžitě reagovat na rychle se měnící trh.
Management změn se snaží objevit a implementovat lepší přístup, poté identifikovat a implementovat ještě lepší atd. Cílem změny je neustálé zlepšování, které se následně promítá do neustálých změn, jejichž provedení vyžaduje účast manažera a zaměstnance.
V organizaci je velmi obtížné dosáhnout změny, protože byrokrati, kteří zastávají klíčové pozice, obecně ne přijmout, další faktory jsou: přísné rozpočty, pracovní a časové tlaky, odpor uvnitř EU organizace. Frustrované pokusy společnosti změnit se, aby se přizpůsobily době, mohou způsobit ztrátu zákazníků, podílu na trhu, produktivity a zaměstnanců vysoce ceněných pro její talent.
Odolnost vůči změně může znamenat ztrátu příležitosti ovlivnit její povahu ve společnosti; nejlepší způsob, jak zajistit vizi, je neustále se obnovovat. Manažeři musí zmocnit sebe a své podřízené. Je třeba vědět, co je k dosažení tohoto cíle zapotřebí.
Nejjistější cestou k profesionálnímu postupu je ochota iniciovat změnu a přijmout její rizika.
Dnes se změna provádí primárně prostřednictvím týmů, protože týmy toho zvládnou víc než jednotlivec. Mají tendenci generovat nápady lepší kvality a ve větším množství, navíc lze kombinovat několik oborů.
Týmy mohou být vysoce efektivními agenty změn, ale ne všechny uspějí. Protože své závěry zakládají na předpokladech, a nikoli na faktech, zaměřují se na příznaky a nikoli na Příčiny. Mnoho iniciativ není založeno na potřebách společnosti, ale spíše na zprávách časopisů.
V současné době společnosti přecházejí z jedné módy do druhé, některé tvoří týmy vedoucí pracovníci prozkoumat jejich hodnotu, kterou mohou mít, ale mnozí to vynechávají, což jim přináší selhání.
Pokud se o změnu pokusí prostřednictvím týmů, je třeba vzít v úvahu následující: iniciativy změn prostřednictvím týmů vyžadují sponzorství, změňte týmy potřebují síť obhájců, změny týmů potřebují správnou směsici lidí, vedoucí týmů změn musí plánovat překonání vnitřní odpor. Aby vedl změnu, vůdce bude muset použít své dovednosti v oblasti vedení a poradenství a být taktní.
Plánování změn zahrnuje mnoho otázek, na které je třeba odpovědět, například: Jaký je náš cíl nebo poslání? Jaké zdroje jsou potřeba? Kdy se očekává konec? Jaká bude časová osa? Jaké výsledky se očekávají ...
Chcete-li efektivně řídit iniciativu na změnu, musíte: přesvědčivě hájit změnu, naplánovat, kdo, co a kde a proč musí být komunikováno efektivně, tolerovat chyby, snažit se dosáhnout krátkodobých výsledků období.
Překonání odporu proti zavádění změn vyžaduje: být empatický, zaujmout podřízené, dát zaměstnancům příležitost rozejít se s minulostí, vystavit odpor, pečlivě zvolit první krok, nedělat ústupky, nebojovat, ale dosáhnout přesvědčení přesvědčení, přizpůsobit komunikaci těm, kteří oponujte, nepodceňujte moc byrokratů, nastavte systém odměn, sledujte pokrok, vězte, kdy se máte vzdát a udělejte to správně a se zpětnou vazbou pozitivní.

KAPITOLA 6
Příliš mnoho konverzace, příliš mnoho e-mailů, ale příliš malá komunikace

Komunikace byla vždy podstatnou součástí, ale v dnešní době je přijímáno mnoho informací, aniž by bylo nutné, aby představovaly komunikaci, která který způsobil dva základní problémy: stres snahy držet krok se všemi informacemi, což z nás dělá oběti a informační přetížení a frustrace, kterou cítíme, protože navzdory tolika rozhovorům a písemné komunikaci zjevně neexistuje skutečná komunikace.
Komunikace byla vždy problémem řízení, jak ukazují následující příklady: neposlouchat zaměstnance, nedodávat zpětná vazba, soustředit se na naše potřeby místo na potřeby našeho partnera, psát neuspořádané a nepochopitelné zprávy, nutkavé psaní memorand, nutkavé mluvení, psaní na dojem, nikoli na vyjádření, přetížení informací a nedostatek dovedností usnadnění.
Každý den se do exekutivních kanceláří dostává nadměrné množství informací a je příliš mnoho schůzek, kde se hodně mluví, ale jen málo je slyšet; v týmech je obecně důležitější umět poslouchat než mluvit. Cross-funkční členové týmu, kteří nekomunikují upřímně, zvyšují nedůvěru v týmu, čímž vytvářejí kontraproduktivní prostředí.
Hlavním demotivátorem ve společnostech je špatná komunikace. Když neposloucháme, negativně ovlivňujeme způsob, jakým vidíme pracovní prostředí, a tato demotivace zase způsobuje špatný týmový duch, vysoká míra absencí, vysoká fluktuace zaměstnanců, nekvalitní produktivita, atd. 75% chyb je způsobeno neefektivní komunikací, která stojí čas a peníze.
Komunikace je proces, ve kterém vznikají překážky, které tomu brání, a jsou: malá jasnost, nevhodný okamžik, nevědomost poslech, nevhodný výběr médií, jazykové a kulturní bariéry, rozdíly ve vnímání a používání slov s vysokou zátěží emocionální.
Jasnost komunikace je nezbytná a začíná uspořádáním nápadů; Schémata jsou také velmi užitečná, zejména v případě dlouhých zpráv nebo memorand; Měla by se používat běžná a krátká slova a vyhnout se objížďkám, několik slov říká více.
Dnes nám e-mail a hlasová schránka umožňují komunikovat rychleji, což znamená lepší komunikace, ale mnoho lidí stále neovládá jejich používání. Jejich nadměrné používání zvýšilo přetížení informace.
Pokud daná osoba není doma, můžete prostřednictvím hlasové pošty vytvořit ústní zprávu Problém je v tom, že nezaručuje, že proces komunikace proběhne, zpráva může být přijata, ale nikoli rozumět.
E-mail nám umožňuje odesílat velmi úplné zprávy, které nemůžeme tak efektivně přenášet jinými prostředky, a zajistit, aby je příjemci obdrželi, až jej otevřou. Umožňuje nám ke zprávám připojit další dokumenty, pomocí kterých můžeme zaslat více informací. Jeho použití vyžaduje určité dovednosti.
V moderních společnostech není komunikace jen o vyjasnění podstaty a obsahu jazyka, ale také o zlepšení způsobu, jakým se chováme k lidem.
Pokud jde o pohlaví, máme za to, že ženy v konverzaci vidí způsob navázání vztahu s ostatními a způsob, jak zkoumat názory ostatních, zatímco muži to mají tendenci vnímat výlučně jako prostředek výměny informací a řešení problémy.
Pokud jde o schůzky, moudrost rozhodovat o tom, kdy je uspořádat, znamená konec zbytečných schůzek a schopnost vést je zaručuje produktivní využití času, který je jim věnován, znamenají vhodné interakce mezi asistenty plodnou výměnu informace.
Obecně si hodně povídáme a je velmi málo komunikace, abychom to mohli zlepšit, musíme stimulovat účast, naslouchat myšlenkám jiných lidí, fungovat jako tým a stimulovat zpětná vazba.
Ke zlepšení skupinové a osobní komunikace je nutné využít komunikační dovednosti a poslouchat ty, které se v průběhu let učí. Tyto dovednosti musíme také procvičovat, když píšeme elektronicky, aby byla tato komunikace jasnější. Můžeme zlepšit komunikaci provedením následujících kroků: vytvoření atmosféry důvěry v týmovou situaci, podpora účasti, používání otázek k kontrolovat a řídit schůzku, neodpovídat na otázky, které člověk klade, zmírňovat obtížné nebo problematické situace, měřit kvalitu naší komunikace s ostatními, ne důsledně používat hlasovou schránku a e-mail namísto osobní komunikace, což nám umožňuje vyjasnit nedorozumění a číst jazyk tělesné; dávejte pozor na filtry, které mohou blokovat zprávy, naučte se rozhodovat, jaké informace jsou skutečně potřeba, naučte se používat e-mail správně, psát z něj dobré zprávy, nestaňte se nutkavým spisovatelem, použijte nejlepší formát pro komunikace, k vyřešení problému informačního přetížení, začněte delegováním odpovědnosti za stanovení priorit při přijímání komunikace.

KAPITOLA 7
ZASEDÁNÍ TÝMU: KDY A JAK

Týmy mohou být velmi produktivní, vytvářet nové a lepší nápady pro nové produkty a služby, rychleji je představovat, snižovat náklady, Dosahují kratší doby cyklu a zlepšují kvalitu a také umožňují rychlejší implementaci rozhodnutí a zlepšují ducha skupiny, Umožní vám také využít různé zkušenosti a úhly pohledu, stejně jako hlouběji analyzovat myšlenky, které se jim vyskytnou, a vybrat ten nápad lépe finále.
Ne všechny týmové iniciativy byly úspěšné, protože problém týmů je čtyřnásobný: špatné využití, špatné řízení Schůzkám je přiděleno příliš mnoho času, nedostatečná opatření zaměřená na integraci členů, nedostatečné usnadnění a spousta údržby.
Vedoucí a členové týmu musí být vyškoleni v přijímání řešení a řešení problémů, což jim umožní využívat jejich kreativitu. Pokud chcete maximalizovat potenciál týmů, musíte se naučit, kdy a jak vedení týmu.
Teoreticky jsou týmy vynikajícím zdrojem, ale v praxi musí být ziskové, aby ospravedlnily čas strávený nad nimi. Při rozhodování, které problémy vyžadují společně a které nikoli, musíte být selektivnější.
Asi 50% týmových schůzek je neproduktivních z důvodu nesprávného řízení, špatné přípravy nebo absence jasných misí nebo cílů, nedostatečné schopnosti facilitátorů ze strany vůdců a nedostatek zavírání.
Špatné schopnosti vedení týmu mohou znamenat zbytečné plýtvání časem, nedokončené projekty, přetrvávání problémů, kterým tým dlužil vyřešit nebo ztrátu kreativního nápadu, který měl být objeven, což může snížit produktivitu a zničit ducha skupiny a smysl pro ni tým.
Když si získáme pověst špatně jednajících týmových schůzek, bude pro nás těžké se stát součástí toho, co vedeme.
Aby týmové činnosti poskytovaly vynikající výsledky, mělo by se na ně vztahovat toto: uznat přínos týmu, pamatovat, že se jedná o schůzku tým, určete, jak budou přijímána rozhodnutí, vysvětlete cíle a rozptýlete potenciální nedorozumění týkající se mise, ujistěte se, že jsou členové vyškoleni, pamatujte, že ne všechny odpovědi jsou známy, neposuzujte a nekomentujte pozorování a nápady členů, působte proti skupinovým myšlenkám, pozorně poslouchejte empatie, sdílejte kontrolu nad schůzkami, vytvářejte mezi členy pocit kamarádství, starejte se o logistiku schůzek, chválte a dávejte zpětnou vazbu pozitivní pro členy, podporovat týmové iniciativy v odměňování, uzavírat, zmínit a chválit úspěchy týmu a sledovat tým rozhodnutí.

KAPITOLA 8
ORGANIZACE ZAMĚŘENÉ NA HODNOTY: ROZDÍLY MEZI HODNOTAMI A NORMAMI

Zaměstnanci potřebují hodnoty, aby mohli své akce efektivně řídit. Hodnoty jsou zvláště důležité ve společnostech, kde byly oprávněny rozhodovat samostatně. Hodnoty spojují zaměstnance se společnými cíli bez nutnosti organizačních pravidel, norem a hierarchií.
Hodnoty odpovídají na to, proč jsou věci, a ty jsou obecně formulovány z marketingové strategie společnosti.
V mnoha společnostech, které přijaly soubory hodnot, existuje malá shoda mezi přijatými hodnotami a těmi, které se praktikují, takže Není to soudržné s tím, co je obhajováno, což přináší zmatek, zhoršení skupinového ducha a zhroucení produktivita.
Hodnoty mají skutečný účel, protože vycházejí z podnikové vize, a proto musí vycházet ze skutečných potřeb trhu.
Problém, kterému společnosti čelí, souvisí spíše s prostředky, kterými se snaží získat souhlas zaměstnanců, než se samotnými hodnotovými systémy.
Hodnoty obecně pocházejí od manažerů, což způsobuje problém zaměstnancům, protože jim je slíbeno, že se budou účastnit Hodnoty jsou formulovány a konají se schůzky, na nichž o nich pečlivě reflektují, ale výsledek těchto schůzek málokdy ovlivňuje závěrečné psaní.
Hodně se toho lze naučit o tom, jak hodnoty budou řídit aktivity; Za tímto účelem je třeba mít na paměti zásady dobrého stanovení cílů, kterými jsou: zaměstnanci musí vědět, proč jsou tyto hodnoty důležité je, jak je převést na pracovní výkon, musí mít dobře definované své priority, ti, kteří kultivují hodnoty, musí dosáhnout výsledků pozitivní, nemělo by jim být dovoleno si myslet, že praktikují hodnoty, když nejsou, zaměstnanci by neměli vidět odměňování těch, kteří hodnoty nepraktikují hodnoty.
Zaměstnanci by měli být zapojeni do stanovování cílů, formulování hodnot, stanovování normy, při určování bodů, kde dochází ke konfliktům, a při získávání řešení pro kombinování hodnot a pravidla.
Musí být prokázáno slovy a skutky, že jste odhodláni hodnoty uplatnit v praxi. Některé návrhy, aby byly všechny akce synchronizovány s hodnotami, jsou: modelování hodnot, které společnost stanovila, získání zpětná vazba od ostatních ohledně stylu řízení, stimulace modelování hodnot v celé společnosti, nabídka pobídky a komunikovat.
Hodnoty nejsou pomíjivou módou, jsou to principy, které určují, jak chceme, aby společnost fungovala, standardy, v nichž fungují zmocnění zaměstnanci, cíle, bez nichž společnost nebude schopna přežít.

KAPITOLA 9
JAK STOUPAT NA NEVIDITELNÉ STĚNY: NAUČTE SE PŘIPOJIT FUNKCE

Jak se společnosti začaly reorganizovat, mnoho z nich kolem týmů, se očekávalo, že funkční sila, která bránila komunikaci, zmizí. Rozebráním zdí a horizontálností společností by se stimulovala lepší a lepší komunikace a také spolupráce mezi oblastmi. Ale restrukturalizace kolem týmů neskončila úplně sila, ale spíše vytvořila nová sila.
Problém je v tom, že komunikační linky, které existovaly před reorganizací a restrukturalizací, se nezměnily tak drasticky, jak se očekávalo. Manažeři si buď neuvědomili výhody rozšiřování svých sítí vlivu nebo vytváření aliancí nebo partnerství v týmech nebo odděleních, nebo jim chyběly dovednosti.
Vytvářením aliancí nebo partnerství lze prokázat svou oddanost pracovnímu týmu, což zlepší příležitosti pro profesionální postup Ve dvou aspektech: v současné době společnosti hledají vedoucí týmu a spolupráce s ostatními jim umožní dosáhnout cílů nebo cílů.
Sítě vztahů, spojenectví a partnerství znamenají: informace, zpětná vazba, psychologické posílení, důl zdrojů.
Budování kooperativních vztahů s ostatními členy vám umožní dosáhnout velkých věcí, kterých byste sami nemohli dosáhnout, což vám umožní postupovat ve své kariéře.
V současné době mohou být sítě mezi manažery rozhodující pro dosažení cílů tváří v tvář omezeným zdrojům Mnoho manažerů však nechápe hodnotu navázání kooperativních vztahů s těmi, kteří vám mohou pomoci dosáhnout vašich cílů. mise. Vytvoření těchto sítí vyžaduje předání nezbytných mezilidských dovedností.
Pokud chcete plnit své povinnosti, musíte udržovat dobré vztahy. Tajemstvím získání spolupráce s ostatními je zjistit, co od zaměstnání chcete, a uspokojit je, proto musíte dobře znát členy organizace, co dělat: věnujte čas vytvoření sítě vztahů, zhodnoťte své aktuální kontakty, zaměřte se na nejdůležitější aliance a vztahy, zjistěte, jak dělat spojence nepřátel, stát se zběhlým v umění chatování, zůstat v kontaktu, kultivovat mocenskou základnu, být připraveni spravedlivě sdílet, mít na paměti vzájemnost.
Když žádáte o podporu kolegu: jasně uveďte své potřeby, pozorně naslouchejte, určete oblasti vzájemné potřeby, vysvětlete proč, buďte flexibilní a další.
Některé dovednosti, které je třeba zvládnout, jsou: kladení otázek, efektivní používání ticha, znalost pravidel, kterými vaši kolegové pracují, sledování odpor, překonávání nejistot tím, že o nich otevřeně diskutujeme, snažíme se napodobit partnera, co nejdříve řešíme problémy mezilidských vztahů vzniknout.
Chcete-li navázat partnerství s jinými týmy, musíte: uspořádat neformální setkání se svými týmy as ostatními ve společnosti, kteří vám poskytují práci nebo pro které pracujete, posílit schopnost vašeho oddělení síťových vztahů, vytvořit tým vedoucích, který pomůže všem, neomezujte kontakty svého týmu na skupiny v podnikání.
Pokud máte dvě operace, které musí fungovat jako jedna, musíte: formulovat misi a plán nové skupiny se zástupci obou operací, začít okamžitě, zdůraznit význam formálních a neformálních kontaktů mezi členy dříve oddělených skupin, najít příležitosti k práci spolu.

KAPITOLA 10
PRVNÍ KROK K VIRTUÁLNÍM ORGANIZACÍM: PRAXE PODÁNÍ Z DÁLKY

Osobní počítač dnes umožňuje zaměstnancům opustit kancelář a pracovat doma nebo na pracovištích blíže k domovu na plný i částečný úvazek. Tento trend směrem k virtuální organizaci, ve které bude v kanceláři pravidelně pracovat jen málo nebo žádný zaměstnanec, ale bude propojen telefon a počítač ostatním a možná jednomu nebo více pracovním centrům, představuje pro společnost a pro vedoucí pracovníky zásadní změnu.
Problém je v tom, že jelikož nemůžeme pozorovat zaměstnance v práci, nemůžeme určit, jak dlouho jim to trvá a v V důsledku toho není možné měřit jejich produktivitu, takže se ztrácí bezpečnost, kterou dodržují, a proto se mnozí staví proti. telekomunikace.
Možné zneužití privilegia pracovat doma šetřením pracovní doby společnosti je jedním z administrativních problémů, kterým čelí. Dalšími problémy dohledu nad prací doma jsou: vyrovnávání pracovní zátěže, stanovení harmonogramu pro zaměstnance, kteří pracují v kanceláři, a těm, kteří pracují doma, jejich přístup k ostatním zaměstnancům, když jsou v kanceláři, aby zajistili koordinaci práce a informovali o pokroku. Ti, kteří pracují doma, si stěžují na izolaci, kterou to způsobuje, a na nedostatek zpětné vazby. Dalším problémem, který může nastat, je ztráta loajality zaměstnanců, která může jít tak daleko, že je povzbudí, aby během dnů, kdy pracují doma, pracovali pro ostatní.
Práce na dálku přispívá k řešení konfliktů mezi prací a rodinou.
Pokud společnosti odmítnou nabídnout příležitost pracovat na dálku, mohou přijít o vysoce talentované lidi, kromě: vyšší produktivity, kvality a týmového ducha, flexibilita, lepší dovednosti v řízení času, vyšší úroveň služeb zákazníkům, prodloužené hodiny služby, snížené výdaje obecně atd. Jak vidíte, práce na dálku má výhody, i když to není bez problémů.
Práce na dálku je nutností a je kombinací pružné pracovní doby, flexibilní polohy a elektronické komunikace.
Práce na dálku vedla k vytvoření vzdálených pracovních středisek, kde mohou zaměstnanci pracovat mimo kancelář a blíže k domovu, ale daleko od rozptýlení rodiny. Některé společnosti čelí rizikům spojeným se spoluprací zaměstnanců několika společností založili svá vlastní centra, která někdy zahrnují supervizory, kteří jsou součástí práce mimo EU kancelář.
Jedním z nejdůležitějších faktorů je rozhodnutí, komu komu dovolíte pracovat doma Musíte si naplánovat dostatek dní v kanceláři, aby neztratili kontakt se společností a jejími duch.
Správa těch, kteří pracují doma, se neliší od dobrého dohledu, který je založen na výsledcích, nikoli na pozorování. Aby správa z dálky poskytovala dobré výsledky, je nutné: stanovit očekávání
16
jasné, přijměte kritéria, podle nichž bude výkon měřen, dohodněte se, jak budou výsledky sledovány, poskytněte zpětnou vazbu o výkonu, vytvořte důvěřujte, komunikujte, zlepšujte poslechové dovednosti, dávejte stejné možnosti přístupu k informacím zaměstnancům, kteří pracují v kanceláři, a těm, kteří pracovat mimo něj, zavést systémy technické podpory pro vzdálené zaměstnance, zvážit reakci zaměstnanců, pokud to umožnilo všem zaměstnancům pracovat domů, uvědomte si, že budete muset budovat týmového ducha, i když zbytek týmu není ve stejné kanceláři, pomozte telecommuterům budovat ducha kamarádství, aby se navzájem podporovali navzdory fyzické vzdálenosti, nedovolte, aby vás potíže s koordinací návštěv u těch, kteří pracují mimo kancelář, odradili pravidelně sdružovat skupinu, aby diskutovali o provozních problémech, povzbuzovali pracovníky ke komunikaci se svými kolegy, nevykazovali zvýhodňování vůči zaměstnancům zaměstnanci kanceláře.
Tajemstvím dohledu nad vzdálenými zaměstnanci je soustředit se na jejich produktivitu, nikoli na věci, jako jsou způsoby práce, čas nebo pracovní prostor. Totéž platí pro nezávislé dodavatele. Dobrý manažer nebo supervizor běžných zaměstnanců bude také dobrým zaměstnancem z domova, protože zásady efektivního řízení fungují s jakýmkoli pracovním systémem.

ZÁVĚR

Na závěr tohoto čtení mohu říci, že pro manažera, aby byl schopen provádět efektivní správu a řešit jakýkoli typ problému, který může nastat adekvátně kombinovat nové formy řízení s tradičními, protože to nejlepší je prostřednictvím tradičních Nový.
Jedná se o knihu, která, i když se zaměřuje na americké společnosti, má možnost uplatnění některé situace pro naši zemi, i když jsou realistické, mnoho jiných je velmi obtížné dosáhnout.
Prostřednictvím této knihy může mnoho z nás jako budoucích manažerů nebo nadřízených společnosti znát některé problémy, kterým budeme čelit, a možná řešení, která můžeme dát tyto.
Osobně se mi velmi líbilo číst tuto knihu, protože jsem díky ní mohl znát příklady o každém z problémů, se kterými se zabývá, což mi umožnilo dát si jasnější představu o každém z nich ony.
V každé kapitole jsme důrazně kladli na používání adekvátní komunikace a také na trvalou motivaci, které je třeba věnovat zaměstnanci, aby dosáhli toho, že dávají maximum a cítí se pohodlně s prací, kterou vyvíjejí a jsou propojeni se společností, kde pracují. Hodně se také mluví o důležitosti týmů v rámci společnosti a o tom, jak je lze efektivně řídit, aby získali všechny výhody, které nám mohou poskytnout.

BIBLIOGRAFICKÝ LIST

Florence M. Stone, Management Revaluation, Mc Graw Hill, Mexico: 1998