Resumé af ledelsesevalueringsbogen

INTRODUKTION

Bogen "Revaluering af ledelsen" er opdelt i 10 kapitler, hvor forskellige problemer behandles. at en leder står over for i ledelsen af ​​en virksomhed, hovedsageligt i at håndtere de menneskelige ressourcer, der er i den arbejder.
Hvert kapitel er opdelt i forskellige dele, som generelt er: en kort introduktion til det problem, der skal behandles, selve problemet og dets derivater, løsninger, der er brugt tidligere til de samme, fashionable løsninger og de bedste løsninger, som generelt består i at kombinere nye ledelsesformer med administration traditionel.
På nuværende tidspunkt vil hvert kapitel blive udviklet i en enkelt del, hvor det vigtigste af det vil blive inkluderet.
Fra at læse denne bog kan vi indse, at de fremskridt, der er sket inden for forretningsadministration, i øjeblikket tillader en eller en anden måde at forbedre mange af de problemer, der opstår i de fleste organisationer, selvom denne udvikling også har medført som Dette resulterer i mange problemer ved at gøre eksisterende mere komplekse, hvilket i mange tilfælde langt opvejer nogle af de fordele, der kan være tilbud.

Nogle af de emner, der er dækket i denne bog, er: omstrukturering af virksomheder, ledelse, empowerment, delegation, kreativitet, motivation, loyalitet over for det firma, du arbejder for, ændring, kommunikation, e-mail og telefonsvarer, selvstyrede teams, værdier og standarder, virtuel organisation, blandt andre.

KAPITEL 1
SKAL DU DELE LEDERET?

Delt lederskab betyder, at medarbejderne har mulighed for at lave planer og træffe beslutninger for sig selv, hvad enten det er deres egne planer eller tidligere etablerede planer.
Vedtagelsen af ​​delt ledelse giver ledere mulighed for at fokusere på nye aktiviteter, der tillader vækst, samt modtage fordelen ved viden om medarbejdere, som er tættere på handlingen, og som igen tilegner sig følelser af, at de bliver taget i betragtning, og at de kan kontrollere deres skæbne, deres arbejde bliver mere interessant, og de får mulighed for at tilegne sig nye færdigheder og viden, der giver dem mulighed for at øge deres selvværd og motivation.
Det er nødvendigt, at når vi taler om delt lederskab, udføres det, for i mange tilfælde forbliver det simpelthen med ord og bliver aldrig omsat i praksis, hvilket resulterer i et fald i gruppeånd og produktivitet.
Delt lederskab medfører betydelige forbedringer i operationer: kreativitet øges og forbedres, betydelige omkostningsbesparelser realiseres, og højere produktivitet opnås.
Det er nødvendigt at korrelere de forskellige ledelsesstile (udnyttende autokratisk, velvillig autokratisk, demokratisk og deltagende) med medarbejdernes motivation. Hver af disse er velegnede i forskellige situationer, der bestemmes ud fra medarbejdernes adfærd.
Niehouse taler om behovet for at forbinde ledelsesstil med modenhed i medarbejderens viden og med opgaven i spørgsmål (E1, E2 ...) samt med modenhed, medarbejderens kompetence, viljen til at påtage sig ansvar og engagere sig. (R1, R2 ...).
Delt lederskab har taget form af selvstyrede hold, da det gennem dem lettes opgaven med at inkludere dem i beslutningsprocessen. I styringen af ​​disse er der fire ofte lavede fejl: udøvelse af overdreven kontrol og dominerende holdsessioner, pålægge en overdrevet deltagelse, nedladende over for hold, idet man tager en ligegyldig holdning til medlemmerne og målene for EU hold.
For at udføre delt ledelse er det nødvendigt at: undersøge ledelsesstil, analysere individerne i dit personale eller det team, der leder eller råder til afgøre, hvem der er mest klar til at deltage, spørg dig selv, om du tilpasser tilgangen til delt ledelse, baseret på enkeltpersoner og opgaver, spørg dig selv, om afskaffer myndighed til at træffe beslutninger i gruppen eller som en stabsleder, ikke overdrive inddragelse af underordnede, opmuntrende medarbejdere til at anerkende deres potentiale og evner, tale med medarbejderne om, hvad der forventes af dem, belønne uafhængige beslutningstagere (bonusser, aktiviteter), lede eller sponsorere produktive teams, fremme en kultur, der tilskynder til delt ledelse, og forklare, hvad der menes med "at arbejde fra jobbet ”.

EPISODE 2
SÅDAN FUNGERES Empowerment-programmer

Empowerment repræsenterer en autoritet, som vi frivilligt deler med nogen. Når det bemyndiges, overlades beslutningstagning til underordnede.
Når bemyndigelsen kun giver personalet det indtryk, at de har deltaget, da de ikke fik mulighed for For at gøre det demoraliserer det og generer vrede i stedet for at forbedre produktiviteten, hvilket er hvad der sker, når det sker effektivt.
Når en leder giver en underordnet en situation for at løse den, skal han forberede den på forhånd, så han kan udføre ansvaret. Mange gange læres de ikke de teknikker, viden eller færdigheder, de har brug for for at kunne udføre deres rolle med succes, og dette er deres rolle i at styrke dem. De kontrollerer dem ikke længere, men styrer og støtter dem.
Når vi styrker, drager vi fordel af at have motiverede mennesker, der er inspireret til at lægge større indsats i deres arbejde. Når de først er bemyndiget, er de mere dynamiske og vil finde midler til at hjælpe deres virksomhed, de er villige til at tage initiativet for at forbedre den måde, de arbejder på, og bemærke ting, de gør ineffektivt, og kan derefter anbefale mere effektiv.
Med medarbejdernes deltagelse søger vi at opnå bedre resultater.
Når du delegerer, beholder du kontrollen med det endelige arbejde, delegering sparer ledere meget tid.
Nogle problemer, som ledere, der nægter bemyndigelse og delegation, har: manglende tillid, tab af kontrol og frygt for at miste deres job. At tackle dette kræver: at sætte standarder, træne underordnede til at udføre jobbet og opbygge tillid blandt underordnede.
Problemet med empowerment er, at det er beregnet til at se resultater med det samme, da det repræsenterer en radikal kulturel transformation, som ikke sker natten over. Medarbejderne skal være overbeviste om, at vi agter at give dem en stemme i beslutningerne, og at en holdning vil blive vedtaget Omfattende, hvis de laver fejl, skal det også opnås, at de overvinder usikkerheden ved beskæftigelse i arbejdsmiljøet moderne.
Nogle medarbejdere kan føle sig mere selvsikre, motiverede og entusiastiske i at arbejde i en teamstruktur, så sådan Det kan være nødvendigt at sponsorere selvstyrede hold, der arbejder uden tilstedeværelse af en vejleder, hvilket sparer tid og Energi.
For at få empowerment til at fungere skal du: investere i personaleuddannelse, tro på medarbejdernes kapacitet, kommunikere og tydeligt forklare forventninger og politikker, udnytte medarbejdernes styrker, dele information, lobby på arbejdspladsen gennem jævnaldrende, forklare hensigt, lære ikke at kontrollere andre, ikke haste, tilbyde retningslinjer, straffe ikke andre medarbejdere
når de overskrider deres myndighed, skal du være tålmodig med resultaterne, tildele de vigtigste projekter til medarbejderne bemyndiget, sørg for, at teammedlemmer ved, hvordan de skal gå frem, husk at en medarbejder ikke kan begå mange fejl.
Når du sponsorerer et selvstyret team, skal du: definere det projekt, der skal udføres af teamet med udtryk, der gør målet klart, specifikt og opnåeligt, sikre at teamet er villigt til at påtage sig dette ansvar, forklare teamet, hvordan opnåelsen af ​​dets mål passer inden for virksomhedens globale mission, kende niveauet for færdigheder nødvendigt for at gennemføre projektet og finde ud af, om teammedlemmerne har det niveau (træne dem eller indarbejde medlemmer, der allerede har dem), skal du specificere den myndighed, som Holdet skal have og kommunikere dette til sine medlemmer, specificere hvilke ressourcer teamet har brug for og træffe de nødvendige ordninger for at have adgang til dem (penge, tid, udstyr), specificere de situationer, som holdet skal undgå, eller de politikker, det skal overholde, afklare omfanget af holdets ansvar, afgøre, hvilke faktorer resultaterne af teamaktiviteter sammen med teamet fastlægge typen og hyppigheden af ​​kommunikation for at være opmærksom på holdets beslutninger og fremskridt, forklare andet hvorfor teamet dannes, vær til stede når teamet har brug for det (for at vise interesse og give vejledning), lad teamet udvikle sit arbejdsprogram, stimulere tage risici, identificere og ændre forhold, der skaber en følelse af hjælpeløshed hos medarbejderne, lære at lytte i teamsessioner (80/20), yde support, som det skal være din prioritet.

KAPITEL 3
SÅDAN FJERNER DU EN LEJLIGHED KRAFTIGT. AF UDSTEMTE MEDARBEJDERE

Moderne, underbemandede virksomheder lægger stor vægt på medarbejderne. Tids- og arbejdstryk er et meget negativt aspekt, når vi har brug for medarbejdere med ideer og energi til at omsætte dem i praksis; Dette forstærkes af følelsesløshed på grund af fraværet af alternativer.
Langvarig stress forårsager jobafbrændthed og viser fysiske og mentale symptomer (beslutsomhed, ligegyldighed, angst, irritation), hvilket medfører forsinkelser i arbejdet, manglende koncentration og fejl, mangel på kreativitet For at udnytte medarbejdernes kreativitet skal de genoplives og genmotiveres til tiden.
Nogle forstyrrelser er: fravær af en klar struktur, jobusikkerhed, manglende tillid, sporadisk feedback, Modstridende krav og ordrer, følelse af hjælpeløshed, tvetydighed i funktionerne, mangel på ressourcer til at udføre arbejdet, Ændring af roller, uklare og urealistiske forventninger, bureaukrati, frygt for fiasko, overbelastning af arbejde, tab af talent afgørende osv.
Empowerment og teamwork er mulige løsninger på jobnedbrændthed, sociale fordele og øget indkomst er også mulige løsninger.
Undertiden at være en del af et team gør arbejdet lettere, sjovere, og du kan overvinde frygt, selvom det nogle gange viser sig at være helvede, er ikke alle klar til det.
Empowerment kan gøre systematiske aktiviteter mere interessante og forfriskende og afdække et rig uudnyttet potentiale for organisationen. Det er ikke en ufejlbarlig løsning, fordi mange gange den nødvendige træning ikke gives, og der er også epticisme, og det ses i den en taktik for at få det til at arbejde hårdere.
Sociale fordele gør det muligt at reducere stress i forbindelse med tid ved at tilbyde interne tjenester (æstetik, køb af billetter til begivenheder, vaskerier osv.). Det antages, at du vil få dem til at arbejde mere.
Monetære priser bruges på to måder: at motivere og at forbinde ydeevne og løn. Bonusinspireret præstationsforbedring har tendens til at være kortvarig og henfald, når bonusen er brugt. penge, er der også fare for, at penge ses som noget, de har ret til og forventes modtage. Det kan også erstatte iboende motivatorer. Når målene ikke er inden for personalets rækkevidde, intensiveres frustrationen. Det kan siges, at disse priser er nødvendige, men de skal kombineres med andre motivatorer. Hvis man undgår det, demotiveres arbejderne. Penge er en form for anerkendelse; medarbejdere bruger det til at måle deres præstationer, deres betydning for virksomheden og deres plads i forhold til andre medlemmer.
Empowerment og team management er en udvidelse af berigelse og redesign af arbejde, som det er beregnet til at imødekomme behovene for selvudfyldelse.
Nogle anbefalinger til reduktion af stress inkluderer: at give medarbejderne den information, de har brug for gør dit job godt, tilbyde regelmæssig feedback, lær at sige "tak", når du modtager en favor,
involvere medarbejdere i beslutninger, der berører dem, offentligt anerkende godt arbejde, fordele priser retfærdigt, etablere kanaler for tilgængelig kommunikation, give det nødvendige udstyr til medarbejderne (team og menneskelige ressourcer), tildele medarbejderne et godt job (interessant), være opmærksom på hjælpe personalets behov, stoppe triviel kritik, undgå at generere unødvendig stress blandt underordnede, genkende adfærd og resultater fremragende.
Det budskab, du vil formidle, er altid det samme: du har en sand interesse i dine underordnede.
For at reducere stress hos underordnede skal lederen tage hensyn til sin egen mentale og fysiske sundhed, for hvis han ikke har det godt, vil han ikke være i stand til at hjælpe dem.

KAPITEL 4
ET NYT FORBINDELSE: LOJALITET

Mange overlevende ved ulemper er ikke mindst knyttet til deres firma og har vrede over det for at have fyret deres medarbejdere. kolleger og er skeptiske over for løfter, der gør dem til en bedre fremtid, så tabet af virksomhedernes loyalitet er et problem ledelsesmæssig.
Stående over for et mættet jobmarked, der ikke tilbyder noget alternativ til deres nuværende job, vil de fleste ansatte ikke risikere at miste deres job. De udfører derfor de opgaver, de har fået tildelt, ved at udnytte de læringsmuligheder, der præsenteres for dem.
I øjeblikket er medarbejdernes læseplan tilgængelig for enhver virksomhed, da de ikke længere har loyalitet. at de selv vil skifte job så mange gange som nødvendigt, hvis dette sikrer deres stabilitet professionel. Derfor mister virksomheden meget, når medarbejderne holder op med at føle sig knyttet til det. Ud over loyalitet mister de andre fordele: uddannelsesomkostninger, lavere ansættelsesomkostninger, produktivitet, anbefalinger, af kandidater af personalet, produkter og kundeservice af stor kvalitet.
Det er at foretrække at forhindre holdningsproblemer, det er nødvendigt at anerkende den usikkerhed, som medarbejderne føler for deres arbejde og bekræfte den værdi, de har for virksomheden. Når medarbejdere forlader på jagt efter et andet job, vil de bedste elementer sandsynligvis gå tabt.
Nogle handlingsforløb, der skal følges for at forsøge at genoprette virksomhedernes loyalitet, der var tabt i lyset af konstant omstrukturering og nedskæring De leder efter job til at hjælpe de afskedigede og kommunikere til de overlevende, at de ønsker at blive behandlet retfærdigt, etablere partnerskaber med medarbejdere gennem øget involvering fra deres side, oprettelse af kompensations - og ydelsesprogrammer og muligheder for professionel udvikling og personlig. At imødekomme medarbejdernes behov efter arbejdstid øger deres engagement i det arbejde, de udfører. Medarbejdere skal trænes og instrueres i at udføre deres funktioner i det nuværende firma eller i en anden, hvis de mister deres job.
Nogle handlingsforløb, der skal følges, er: at hjælpe medarbejderne med at opstille karrieremål og handlingsplaner for at nå dem, finde opgaver der hjælpe dem med at følge den rigtige retning, være en guide i labyrinterne af organisatorisk politik, forfremmelse blandt virksomhedens personale, blive mere opmærksomme på medarbejdernes personlige behov, etablere programmer, der tilbyder anerkendelse for den enkelte, afholde møder afd. Eller et team, hvor offentlig anerkendelse kan gives til de mest fremragende bidrag, dele information med medarbejderne, udføre periodisk evaluering af ydeevne, så medarbejderne kan påtage sig mere ansvar, når deres færdigheder øges og etablere kontrol i partnerskabsprogrammer for klart at definere ansvar og resultater, opretholde en åben-dør-politik, tillade medarbejdere prøver nye ting, tager risici og endda laver fejl, ledsager dårlige nyheder med forklaringer, overvinder skepsis fra medarbejderne ærligt.

KAPITEL 5
NOGET, VI SKAL GODTAGE: FORTSAT FORBEDRING BETYDER EN FORTSATT ÆNDRING

Over tid har virksomheder gennemgået dybe ændringer. For at opretholde konkurrencemæssig fordel skal virksomheder være i konstant innovation, vedtage nye teknologier og reagere straks på et hurtigt skiftende marked.
Ændringsledelse forsøger at finde og implementere en bedre tilgang, derefter identificere og implementere en endnu bedre osv. Målet med forandring er kontinuerlig forbedring, som igen oversættes til kontinuerlig forandring, som kræver deltagelse af lederen og medarbejderen for at gennemføre det.
I en organisation er det meget vanskeligt at opnå forandring, fordi de bureaukrater, der besætter nøglepositioner, generelt ikke gør det accepterer, andre faktorer er: stramme budgetter, arbejds- og tidspres, modstand inden for organisation. Virksomhedens frustrerede forsøg på at ændre sig for at tilpasse sig tiden kan få det til at miste kunder, markedsandel, produktivitet og medarbejdere, der er højt værdsat for sit talent.
Modstå ændring kan betyde, at man mister muligheden for at påvirke dens natur inden for virksomheden; den bedste måde at sikre vision på er konstant at forny dig selv. Ledere skal styrke sig selv og deres underordnede. Det er nødvendigt at vide, hvad der er nødvendigt for at opnå det.
Den sikreste vej til professionel udvikling er viljen til at indlede ændringer og acceptere dens risici.
I dag foretages ændringer primært gennem hold, da hold kan gøre mere end et individ. De har tendens til at generere ideer af bedre kvalitet og i større kvantitet, desuden kan flere discipliner kombineres.
Hold kan være yderst effektive agenter for forandring, men ikke alle lykkes. Fordi de baserer deres konklusioner på antagelser og ikke på fakta, fokuserer de på symptomerne og ikke på Årsager. Mange af initiativerne er ikke baseret på virksomhedens behov, men snarere på magasinrapporter.
På nuværende tidspunkt går virksomheder fra en forbigående mode til en anden, nogle danner hold af ledere til at undersøge den værdi, de måtte have, men mange udelader dette, hvilket bringer dem den fiasko.
Hvis der forsøges forandring gennem teams, skal følgende tages i betragtning: forandringsinitiativer gennem teams kræver sponsorering, skift hold har brug for et netværk af advokater, forandringsteam har brug for den rigtige blanding af mennesker, forandringsteamledere skal planlægge at overvinde intern modstand. For at skabe forandring skal lederen bruge sin vejledning og rådgivning og være taktfuld.
Ændringsplanlægning indeholder mange spørgsmål at besvare, såsom: Hvad er vores mål eller mission? Hvilke ressourcer er der behov for? Hvornår forventes det at ende? Hvad bliver tidslinjen? Hvilke resultater forventes ...
For at styre ændringsinitiativet effektivt skal du: forsvare ændringen overbevisende, planlægge hvem, hvad og hvor, såvel som hvorfor, skal kommunikeres effektivt, være tolerant over for fejl, forsøge at opnå kortsigtede resultater semester.
At overvinde modstand mod indførelse af forandring kræver: at være empatisk, engagere underordnede, give personalet mulighed for at bryde med fortiden, afsløre modstand, vælg omhyggeligt det første skridt, undlad at give indrømmelser, kæmp ikke, men opnå accept ved overbevisning, tilpas kommunikation til dem, der modsæt dig, undervurder ikke bureaukraternes magt, opret et belønningssystem, følg fremskridt, ved hvornår du skal give op og gør det korrekt og med feedback positiv.

KAPITEL 6
FOR MEGET SAMTALE, FOR MEGET E-POST MEN FOR LITT KOMMUNIKATION

Kommunikation har altid været en vigtig del, men i dag modtages der meget information uden behov for at repræsentere en kommunikation, som der har givet anledning til to grundlæggende problemer: stresset ved at forsøge at følge med alle de oplysninger, der gør os ofre for en overbelastning af oplysninger og den frustration, vi føler, for trods så mange samtaler og skriftlig kommunikation er der tilsyneladende ingen ægte kommunikation.
Kommunikation har altid været et ledelsesproblem, som det fremgår af følgende eksempler: ikke at lytte til medarbejderne, ikke levere feedback, fokus på vores behov i stedet for vores samtalepartners, skriv uorganiserede og uforståelige beskeder, kompulsiv skrivning af memoranda, kompulsiv tale, skrivning for at imponere, ikke at udtrykke, overbelastning af oplysninger og manglende færdigheder facilitering.
En overdreven mængde information når ud til kontorerne hver dag, og der er for mange møder, hvor der er meget snak, men kun lidt høres; i teams er det generelt vigtigere at vide, hvordan man lytter end at tale. Tværfunktionelle teammedlemmer, der ikke kommunikerer ærligt, øger mistilliden inden for teamet og skaber et kontraproduktivt miljø.
En stor demotivator inden for virksomheder er dårlig kommunikation. Når vi ikke lytter, påvirker vi den måde, vi ser på arbejdsmiljøet negativt, og denne demotivering forårsager igen dårlig holdånd, høj fraværsprocent, høj medarbejderomsætning, produktivitet af dårlig kvalitet, etc. 75% af de begåede fejl skyldes ineffektiv kommunikation, der koster tid og penge.
Kommunikation er en proces, hvor der opstår forhindringer, der forhindrer den og er: lille klarhed, uhensigtsmæssigt øjeblik, ikke at vide lytning, uhensigtsmæssig medievalg, sproglige og kulturelle barrierer, forskelle i opfattelse og brug af ord med stor byrde følelsesmæssig.
Klarhed i kommunikation er vigtig og begynder med at organisere ideer; Ordninger er også meget nyttige, især i tilfælde af lange rapporter eller memoranda; Almindelige og korte ord skal bruges, såvel som at undgå omveje, få ord siger mere.
I dag giver e-mail og telefonsvarer os mulighed for at kommunikere hurtigere, hvilket betyder bedre kommunikation, men mange mennesker mestrer stadig ikke deres brug. Den overdrevne brug af disse har øget overbelastningen af Information.
Via telefonsvarer kan du oprette en mundtlig besked, hvis personen ikke er hjemme, hans eller hende Problemet er, at det ikke garanterer, at kommunikationsprocessen udføres, meddelelsen kan modtages, men ikke forstå.
E-mail giver os mulighed for at sende meget komplette meddelelser, som vi ikke kan sende så effektivt på andre måder, og for at sikre, at modtagerne modtager det, når de åbner det. Det giver os mulighed for at vedhæfte yderligere dokumenter til meddelelserne, som vi kan sende mere information med. Dens anvendelse kræver visse færdigheder.
I moderne virksomheder handler kommunikation ikke blot om at præcisere sprogets art og indhold, det handler også om at forbedre den måde, vi forholder os til mennesker på.
Med hensyn til kønnene har vi, at kvinder i samtalen ser et middel til at etablere forhold til andre og en måde at gøre det på undersøge andres meninger, mens mænd tendens til at se det udelukkende som et middel til at udveksle information og løse problemer.
Når det kommer til møder, betyder det klogt at beslutte, hvornår de skal organiseres, afslutningen på unødvendige møder og evnen til at gennemføre dem garanterer en produktiv brug af den tid, der er afsat til dem, betyder de relevante interaktioner mellem assistenterne en frugtbar udveksling af Information.
Generelt har vi en masse snak, og der er meget lidt kommunikation, for at forbedre dette skal vi stimulere deltagelse, lytte til andres ideer, fungere som et team og stimulere feedback.
For at forbedre gruppe- og personlig kommunikation er det nødvendigt at bruge kommunikationsevner og lytte til dem, der er blevet undervist gennem årene. Vi skal også øve disse færdigheder, når vi skriver elektronisk for at gøre denne kommunikation klarere. Vi kan forbedre kommunikationen ved at tage følgende trin: skabe en atmosfære af tillid til teamsituationen, tilskynde til deltagelse, bruge spørgsmål til kontrollere og vejlede mødet, ikke besvare de spørgsmål, man stiller, afbøde vanskelige eller problematiske situationer, måle kvaliteten af ​​vores kommunikation med andre, ikke konsekvent at bruge telefonsvarer og e-mail i stedet for personlig kommunikation, som giver os mulighed for at rydde misforståelser og læse sprog fysisk; være opmærksom på filtre, der kan blokere beskeder, lære at bestemme, hvilke oplysninger der virkelig er behov for, lære at bruge e-mail korrekt, skriv gode beskeder fra det, bliv ikke en kompulsiv forfatter, brug det bedste format til kommunikation for at løse problemet med overbelastning af oplysninger, start med at delegere ansvaret for at sætte prioriteter i modtagelsen af kommunikation.

KAPITEL 7
TEAMMØDER: NÅR OG HVORDAN

Teams kan være meget produktive, generere flere og bedre ideer til nye produkter og tjenester, introducere dem hurtigere, reducere omkostninger, De opnår en kortere cyklustid og forbedrer kvaliteten samt tillader en hurtigere implementering af beslutninger og forbedrer gruppeanden. De giver dig også mulighed for at drage fordel af forskellige oplevelser og synspunkter samt analysere mere dybtgående de ideer, der opstår for dem og vælge ideen bedre endelig.
Ikke alle holdinitiativer har været vellykkede, da teamets problem er firdoblet: dårlig udnyttelse, dårlig styring af Møderne tildeles for meget tid, utilstrækkelige tiltag rettet mod integration af medlemmerne, utilstrækkelig facilitering og meget vedligeholdelse.
Ledere og teammedlemmer skal trænes i at tage løsninger og løse problemer, der giver dem mulighed for at udnytte deres kreativitet. Hvis du vil maksimere teams potentiale, skal du lære, hvornår og hvordan teamledelse fungerer.
I teorien er hold en fremragende ressource, men de skal være rentable i praksis for at retfærdiggøre den tid, der bruges på dem. Du skal være mere selektiv, når du beslutter, hvilke problemer der kræves sammen, og hvilke der ikke gør det.
Næsten 50% af teammøderne er uproduktive på grund af ikke at blive styret korrekt på grund af dårlig forberedelse eller fravær af klare missioner eller mål, utilstrækkelige faciliteringskompetencer fra ledernes side og mangel på lukker.
Dårlige teamledelseskompetencer kan betyde unødvendigt spild af tid, ufærdige projekter, vedholdenhed af problemer, som teamet skyldte for at løse eller tab af den kreative idé, som du burde have opdaget, hvilket kan nedsætte produktiviteten og ødelægge gruppeanden og sansen for hold.
Når vi får ry for at opføre os holdmøder, vil det være svært for os at gøre det til en del af det, vi fører.
For at teamaktiviteter skal give fremragende resultater, skal følgende gælde for dem: anerkende holdets bidrag, husk at det er mødet i hold, bestemme, hvordan beslutninger vil blive taget, forklare mål og sprede potentiel misforståelse vedrørende missionen, sørg for, at medlemmerne er uddannet, husk ikke alle svar er kendte, bedøm ikke eller kommenter medlemmernes observationer og ideer, modvirke gruppetænkning, lyt omhyggeligt empati, dele kontrol med møder, skabe en følelse af kammeratskab blandt medlemmerne, tage sig af mødelogistik, give ros og feedback positiv feedback til medlemmerne, støtte teambaserede løninitiativer, give lukning, nævne og rose holdets præstationer og holde styr på teamet beslutninger taget.

KAPITEL 8
VÆRDIORIENTEREDE ORGANISATIONER: FORSKELLER MELLEM VÆRDIER OG STANDARDER

Medarbejdere har brug for værdier for at styre deres handlinger effektivt. Værdier er især vigtige i virksomheder, hvor de har beføjelse til selv at træffe beslutninger. Værdier forener medarbejdere med fælles mål uden behov for organisatoriske regler, normer og hierarkier.
Værdier svarer på hvorfor ting, og disse formuleres generelt ud fra virksomhedens markedsføringsstrategi.
I mange virksomheder, der har vedtaget sæt værdier, er der ringe overensstemmelse mellem de vedtagne værdier og de, der praktiseres, så Det er ikke sammenhængende med det, der fremmes, hvilket medfører forvirring, en forringelse af gruppens ånd og et sammenbrud af produktivitet.
Værdierne har et ægte formål, da de er født fra virksomhedens vision, så de skal baseres på markedets reelle behov.
Problemet, som virksomheder står over for, er relateret til de metoder, hvorpå de forsøger at få medarbejderaccept i stedet for værdisystemerne selv.
Værdierne kommer generelt fra lederne, hvilket forårsager et problem med medarbejderne, da de bliver lovet at de vil deltage i værdier formuleres, og der afholdes møder, hvor de nøje reflekterer over dem, men resultatet af disse møder påvirker sjældent endelig skrivning.
Der kan læres meget om, hvordan værdier styrer aktiviteter; Til dette skal principperne for en god målsætning tages i betragtning, nemlig: medarbejderne skal vide, hvorfor værdierne er vigtigt, hvordan man oversætter dem til arbejde, de skal have deres prioriteter veldefinerede, de, der dyrker værdier, skal opnå resultater positivt, burde ikke få lov til at tro, at de praktiserer værdierne, når de ikke er, skal medarbejderne ikke se belønning til dem, der ikke praktiserer værdier.
Personalet skal være involveret i at sætte mål, formulere værdier, sætte normer, ved bestemmelse af de punkter, hvor der er konflikter og i opnåelse af løsninger til at kombinere værdier og regler.
Det skal vises med ord og gerninger, at du er fast besluttet på at omsætte værdierne i praksis. Nogle forslag, så alle handlinger synkroniseres med værdierne er: modellering af de værdier, virksomheden har etableret, opnåelse feedback fra andre om ledelsesstil, stimulere modellering af værdier i hele virksomheden, tilbyde et incitament og kommunikere.
Værdier er ikke en forbigående mode, de er de principper, der bestemmer, hvordan vi ønsker, at virksomheden skal fungere, de standarder, inden for hvilke bemyndigede medarbejdere opererer, de mål, uden hvilke virksomheden ikke er i stand til overleve.

KAPITEL 9
SÅDAN KLATRER DU DE USIKNE VÆGGER: LÆR TIL LINKFUNKTIONER

Da virksomheder begyndte at omorganisere, forventedes mange af dem omkring hold, at de funktionelle siloer, der hindrede kommunikation, ville forsvinde. Ved at nedbryde væggene og gøre virksomhederne mere vandrette, ville større og bedre kommunikation blive stimuleret samt samarbejde mellem områderne. Men omstruktureringen omkring hold sluttede ikke helt siloerne, men i stedet gav anledning til nye siloer.
Problemet er, at de kommunikationslinjer, der eksisterede før omorganiseringen og omstruktureringen, ikke ændrede sig så drastisk som forventet. Managere indså enten ikke fordelene ved at udvide deres indflydelsesnetværk eller danne alliancer eller partnerskaber i teams eller afdelinger, eller de manglede færdighederne til at gøre det.
Ved at danne alliancer eller partnerskaber kan man demonstrere deres engagement i arbejdsteamet, dette vil forbedre mulighederne for professionel udvikling i to aspekter: På nuværende tidspunkt leder virksomheder efter teamledere, og samarbejde med andre vil give dem mulighed for at nå målene eller målene.
Netværket af relationer, alliancer og partnerskaber betyder: information, feedback, en psykologisk forstærkning, en mine ressourcer.
Opbygning af samarbejdsrelationer med andre medlemmer giver dig mulighed for at opnå gode ting, som du umuligt kunne opnå alene, hvilket giver dig mulighed for at komme videre i din karriere.
På nuværende tidspunkt kan netværk mellem ledere være afgørende for at nå mål i lyset af knappe ressourcer uden Imidlertid forstår mange ledere ikke værdien af ​​at etablere samarbejdsrelationer med dem, der kan hjælpe dig med at møde din missioner. Etableringen af ​​disse netværk kræver at formidle de nødvendige interpersonelle færdigheder.
Hvis du vil opfylde dine forpligtelser, skal du opretholde et godt forhold. Hemmeligheden bag at få andres samarbejde er at finde ud af, hvad du vil have fra jobbet og tilfredsstille dem, for dette skal du kende godt medlemmerne af organisation til at gøre hvad man skal gøre: tage dig tid til at skabe et netværk af relationer, evaluere dine nuværende kontakter, fokusere på de vigtigste alliancer og relationer, find ud af hvordan gøre fjenders allierede, blive dygtige til kunsten at chatte, holde kontakten, dyrke en magtbase, være parat til at dele retfærdigt og huske gensidighed.
Når du beder om støtte fra en kollega: Angiv klart dine behov, lyt nøje, identificer områder med gensidigt behov, forklar hvorfor, vær fleksibel og meget mere.
Nogle færdigheder at mestre er: stille spørgsmål, bruge tavshed effektivt, kende de regler, som dine kolleger arbejder efter, overvåge modstand, overvinde usikkerhed ved at diskutere dem åbent, prøv at efterligne samtalepartneren, løse problemer med menneskelige relationer så hurtigt som muligt opstå.
For at danne partnerskaber med andre teams skal du: holde uformelle møder med dine teams og med andre i virksomheden, der leverer arbejde til dig eller for hvem du arbejder, styrke din afdelings evne til at netværke relationer, dann et team af ledere, der hjælper alle, begræns ikke dit teams kontakter til forretning.
Når du har to operationer, der skal fungere som en, skal du: formulere en mission og en plan for den nye gruppe med repræsentanter fra begge operationer, start straks, understrege vigtigheden af ​​formelle og uformelle kontakter mellem medlemmer af tidligere adskilte grupper, find muligheder for arbejde sammen.

KAPITEL 10
FØRSTE TRIN MOD VIRTUELLE ORGANISATIONER: PRAKSIS FOR ADMINISTRATION FRA AFAR

I dag giver pc'en medarbejdere mulighed for at forlade kontoret for at arbejde derhjemme eller på arbejdscentre tættere på hjemmet både på fuld tid og på deltid. Denne tendens mod den virtuelle organisation, hvor få eller ingen medarbejdere arbejder regelmæssigt på kontoret, men vil være forbundet af telefon og computer til andre og måske til et eller flere arbejdscentre repræsenterer en radikal ændring for virksomheden og for ledere.
Problemet er, at da vi ikke kan observere medarbejdere på arbejdspladsen, kan vi ikke bestemme, hvor lang tid det tager dem at gøre det og Derfor er det ikke muligt at måle deres produktivitet, så den sikkerhed, de overholder, går tabt, hvorfor mange er imod den. telearbejde.
Det mulige misbrug af privilegiet at arbejde derhjemme ved at spare virksomhedens arbejdstid er et af de administrative problemer, de står over for. Andre problemer med at overvåge arbejdet derhjemme er: at afbalancere arbejdsbyrden, fastlægge tidsplaner for det personale, der arbejder på kontoret og til dem, der arbejder derhjemme, deres tilgængelighed for andre medarbejdere, når de er på kontoret for at sikre arbejdskoordinering og kommunikere fremskridt. De, der arbejder derhjemme, klager over den isolation, som dette medfører, og manglen på feedback. Et yderligere problem, der kan opstå, er tabet af medarbejderlojalitet, som kan gå så langt som at tilskynde dem til at arbejde for andre i de dage, de arbejder hjemme.
Telearbejde bidrager til at løse konflikter mellem arbejde og familie.
Hvis virksomheder nægter at tilbyde muligheden for fjernarbejde, kan de miste meget talentfulde mennesker ud over: højere produktivitet, kvalitet og teamånd, fleksibilitet, forbedrede tidsstyringsfærdigheder, højere niveauer af kundeservice, udvidede timers service, reducerede udgifter generelt osv. Som du kan se, har telearbejde fordele, selvom det ikke er uden problemer.
Telearbejde er en nødvendighed, og det er en kombination af fleksible timer, fleksibel placering og elektronisk kommunikation.
Telearbejde har ført til oprettelsen af ​​fjerntliggende arbejdscentre, hvor medarbejderne kan arbejde væk fra kontoret og tættere på hjemmet, men væk fra familiedistraktioner. Stillet over for de risici, som medarbejderne i flere virksomheder arbejder sammen, har nogle virksomheder det grundlagde deres egne centre, der undertiden inkluderer vejledere, der er en del af arbejdet uden for kontor.
En af de vigtigste overvejelser er at beslutte, hvem du tillader at arbejde hjemme, hvem Du skal planlægge nok dage på kontoret, så de ikke mister kontakten med virksomheden og dens ånd.
At styre dem, der arbejder derhjemme, adskiller sig ikke fra godt tilsyn, der er baseret på resultater, ikke observation. For at administrationen langtfra kan give gode resultater, er det nødvendigt at: sætte forventninger
16
klart, acceptere de kriterier, som ydeevne vil blive målt mod, blive enige om, hvordan resultaterne skal overvåges, give feedback om ydeevne, oprette stole på, kommunikere, forbedre lyttefærdigheder, give de samme faciliteter adgang til information til medarbejdere, der arbejder på kontoret og til dem, der arbejde uden for det, etablere tekniske supportsystemer for fjerne medarbejdere, overveje personalets reaktion, hvis det tillod alle medarbejdere at arbejde i hjemme, erkend at du bliver nødt til at opbygge holdånd, selv når resten af ​​holdet ikke er på samme kontor, hjælp telependere med at opbygge en ånd af kammeratskab til at støtte hinanden på trods af fysisk afstand, lad ikke vanskelighederne med at koordinere besøg hos dem, der arbejder uden for kontoret, forhindre dig i regelmæssigt bringe gruppen sammen for at diskutere operationelle problemer, tilskynde arbejdere til at kommunikere med deres kolleger, ikke vise favorisering over for medarbejderne kontoransatte.
Hemmeligheden bag tilsyn med fjerne medarbejdere er at fokusere på deres produktivitet og ikke på ting som måder at arbejde på, tid eller arbejdsområde. Det samme gælder for uafhængige entreprenører. En god leder eller vejleder for almindelige medarbejdere vil også være en god hjemmebaseret medarbejder, fordi principperne for effektiv ledelse arbejder med ethvert arbejdssystem.

KONKLUSION

Som en konklusion på denne læsning kan jeg sige, at for at en leder skal være i stand til at udføre en effektiv administration og løse enhver form for problem, der måtte opstå, skal han at kombinere de nye ledelsesformer tilstrækkeligt med de traditionelle, da det er gennem de traditionelle, at det bedste af det der er ny.
Dette er en bog, der, selvom den fokuserer på amerikanske virksomheder, har mulighed for at blive anvendt nogle situationer i vores land, selvom de er realistiske, er mange andre meget vanskelige at nå.
Gennem denne bog kan mange af os som fremtidige ledere eller tilsynsførende for en virksomhed kender nogle af de problemer, vi står over for, og mulige løsninger, som vi kan give til Disse.
Personligt kunne jeg virkelig godt lide at læse denne bog, fordi jeg gennem den var i stand til at kende eksempler af hvert af de problemer, det behandler, hvilket gjorde det muligt for mig at give mig en klarere idé om hvert af dem de.
Gennem hvert kapitel blev vi meget insisterede på brugen af ​​tilstrækkelig kommunikation såvel som på den permanente motivation, der skal gives til medarbejderne for at opnå, at de giver deres bedste og føler sig godt tilpas med det arbejde, de udvikler og er knyttet til virksomheden, hvor de arbejder. Der tales også meget om vigtigheden af ​​teams inden for en virksomhed, og hvordan de kan styres effektivt for at opnå alle de fordele, de kan give os.

BIBLIOGRAFISK ARK

Florence M. Stone, Management Revaluation, Mc Graw Hill, Mexico: 1998