Περίληψη του βιβλίου αξιολόγησης διαχείρισης

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Το βιβλίο «Αξιολόγηση της διαχείρισης» χωρίζεται σε 10 κεφάλαια, στα οποία αντιμετωπίζονται διάφορα προβλήματα. που αντιμετωπίζει ένας διευθυντής στη διαχείριση μιας εταιρείας, κυρίως στην αντιμετώπιση των ανθρώπινων πόρων σε αυτήν έργα.
Κάθε κεφάλαιο χωρίζεται σε διάφορα μέρη, τα οποία είναι γενικά: μια σύντομη εισαγωγή στο πρόβλημα που πρέπει να αντιμετωπιστεί, το ίδιο το πρόβλημα και τα παράγωγά του, λύσεις που χρησιμοποιούνται στο παρελθόν για τις ίδιες, μοντέρνες λύσεις και τις καλύτερες λύσεις, οι οποίες γενικά συνίστανται στο συνδυασμό νέων μορφών διαχείρισης με τη διαχείριση παραδοσιακός.
Προς το παρόν, κάθε κεφάλαιο θα αναπτυχθεί σε ένα μόνο μέρος στο οποίο θα συμπεριληφθεί το σημαντικότερο από αυτό.
Από την ανάγνωση αυτού του βιβλίου μπορούμε να συνειδητοποιήσουμε ότι επί του παρόντος οι πρόοδοι που σημειώθηκαν στη διοίκηση επιχειρήσεων επιτρέπουν ή ένας άλλος τρόπος για να βελτιωθούν πολλά από τα προβλήματα που προκύπτουν στους περισσότερους οργανισμούς, αν και με τη σειρά αυτή η εξέλιξη έχει επίσης ως αποτέλεσμα Αυτό οδηγεί σε πολλά προβλήματα καθιστώντας τα υπάρχοντα πιο περίπλοκα, τα οποία σε πολλές περιπτώσεις υπερτερούν κατά πολύ ορισμένα από τα οφέλη που μπορεί να είναι προσφορά.

Μερικά από τα θέματα που καλύπτονται σε αυτό το βιβλίο είναι: εταιρική αναδιάρθρωση, ηγεσία, ενδυνάμωση, ανάθεση, δημιουργικότητα, κίνητρα, πίστη την εταιρεία για την οποία εργάζεστε, αλλαγή, επικοινωνία, email και φωνητικό ταχυδρομείο, αυτοκατευθυνόμενες ομάδες, τιμές και πρότυπα, εικονική οργάνωση, μεταξύ άλλων.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1
ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ Μοιραστείτε το ηγετικό πνεύμα;

Το να μοιράζεσαι ηγεσία σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι έχουν την ευκαιρία να κάνουν σχέδια και να πάρουν αποφάσεις για τον εαυτό τους, είτε με δικά τους σχέδια είτε με προηγούμενα σχέδια.
Η υιοθέτηση κοινής ηγεσίας επιτρέπει στα στελέχη να επικεντρώνονται σε νέες δραστηριότητες που επιτρέπουν την ανάπτυξη, καθώς και να λαμβάνουν το όφελος του γνώση των εργαζομένων, που είναι πιο κοντά στη δράση, και οι οποίοι με τη σειρά τους αποκτούν συναισθήματα ότι λαμβάνονται υπόψη και ότι μπορούν ελέγχουν το πεπρωμένο τους, η δουλειά τους γίνεται πιο ενδιαφέρουσα και τους δίνεται η ευκαιρία να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και γνώσεις που θα τους επιτρέψουν να αυξήσουν αυτοεκτίμηση και κίνητρο.
Είναι απαραίτητο, όταν μιλάμε για κοινή ηγεσία, να πραγματοποιείται, γιατί σε πολλές περιπτώσεις παραμένει απλώς με λόγια και δεν εφαρμόζεται ποτέ, πράγμα που οδηγεί σε μείωση του ομαδικού πνεύματος και παραγωγικότητα.
Η κοινή ηγεσία επιφέρει σημαντικές βελτιώσεις στις λειτουργίες: η δημιουργικότητα αυξάνεται και βελτιώνεται, πραγματοποιείται σημαντική εξοικονόμηση κόστους και επιτυγχάνεται υψηλότερη παραγωγικότητα
Είναι απαραίτητο να συσχετιστούν οι διαφορετικοί τρόποι ηγεσίας (εκμεταλλευτικοί αυταρχικοί, καλοκάγαθοι αυταρχικοί, δημοκρατικοί και συμμετοχικοί) με τα κίνητρα των εργαζομένων. Κάθε ένα από αυτά είναι κατάλληλο σε διαφορετικές καταστάσεις που θα καθοριστούν από τη συμπεριφορά των εργαζομένων.
Η Niehouse μιλά για την ανάγκη να συνδέσει το στυλ ηγεσίας με την ωριμότητα των γνώσεων του υπαλλήλου και με το καθήκον του ερώτηση (Ε1, Ε2 ...), καθώς και με την ωριμότητα, το επίπεδο ικανότητας του υπαλλήλου, την προθυμία ανάληψης ευθυνών και αρραβωνιάζω. (R1, R2 ...).
Η κοινή ηγεσία έχει λάβει τη μορφή αυτοκατευθυνόμενων ομάδων, καθώς μέσω αυτών διευκολύνεται το έργο της συμπερίληψής τους στη λήψη αποφάσεων. Κατά τη διαχείριση αυτών, υπάρχουν τέσσερα κοινά λάθη: η άσκηση υπερβολικού ελέγχου και η κυριαρχία των ομαδικών συνεδριών, επιβολή υπερβολικής συμμετοχής, συγκατάθεση σε ομάδες, υιοθέτηση αδιάφορης στάσης απέναντι στα μέλη και τους στόχους της ομάδα.
Για να επιτύχετε κοινή ηγεσία είναι απαραίτητο: να εξετάσετε το στυλ ηγεσίας, να αναλύσετε τα άτομα του προσωπικού σας ή την ομάδα που οδηγεί ή συμβουλεύει καθορίστε ποιος είναι πιο έτοιμος να συμμετάσχει, αναρωτηθείτε εάν προσαρμόζετε την προσέγγιση στην κοινή ηγεσία, με βάση τα άτομα και τις εργασίες, αναρωτηθείτε εάν παραιτείται από την αρχή λήψης αποφάσεων στην ομάδα ή ως επικεφαλής του προσωπικού, δεν παρακωλύει τη συμμετοχή των υφισταμένων, ενθαρρύνει οι εργαζόμενοι να αναγνωρίσουν τις δυνατότητες και τις δυνατότητές τους, να μιλήσουν με τους εργαζομένους για το τι αναμένεται από αυτούς, να ανταμείψουν ανεξάρτητους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων (μπόνους, δραστηριότητες), καθοδηγήστε ή υποστηρίξτε παραγωγικές ομάδες, προωθήστε μια κουλτούρα που ενθαρρύνει την κοινή ηγεσία και εξηγήστε τι σημαίνει «εργασία» εκτός εργασίας ».

ΕΠΙΣΩΔΙΟ 2
ΠΩΣ ΝΑ ΚΑΝΕΤΕ ΕΡΓΑΣΙΑ Προγράμματα Ενίσχυσης

Η ενδυνάμωση αντιπροσωπεύει μια αρχή που μοιραζόμαστε εθελοντικά με κάποιον. Όταν εξουσιοδοτείται, η λήψη αποφάσεων αφήνεται στους υφισταμένους.
Όταν η ενδυνάμωση δίνει μόνο στο προσωπικό την εντύπωση ότι έχουν συμμετάσχει, δεδομένου ότι δεν τους δόθηκε η δυνατότητα Για να το κάνει αυτό, αποθαρρύνει και δημιουργεί δυσαρέσκεια αντί να βελτιώνει την παραγωγικότητα, κάτι που συμβαίνει όταν συμβαίνει αποτελεσματικά.
Όταν ένας διευθυντής δίνει μια δευτερεύουσα κατάσταση για να την λύσει, πρέπει να την προετοιμάσει εκ των προτέρων, ώστε να μπορεί να εκπληρώσει την ευθύνη. Πολλές φορές δεν διδάσκονται τις τεχνικές, τις γνώσεις ή τις δεξιότητες που χρειάζονται για να εκπληρώσουν επιτυχώς την αποστολή τους, και αυτός είναι ο ρόλος τους στην ενδυνάμωση τους. Δεν τους ελέγχουν πλέον, αλλά τους καθοδηγούν και τους υποστηρίζουν.
Όταν ενδυναμώνουμε, επωφελούμαστε από την παρακίνηση ατόμων που είναι εμπνευσμένα να καταβάλουν περισσότερη προσπάθεια στο έργο τους. Μόλις εξουσιοδοτηθούν, είναι πιο δυναμικοί και θέλουν να βρουν μέσα για να βοηθήσουν την εταιρεία τους, είναι πρόθυμοι να αναλάβουν την πρωτοβουλία για να βελτιώσουν τον τρόπο λειτουργίας τους και να παρατηρήσουν πράγματα που κάνουν αναποτελεσματικά και στη συνέχεια μπορούν να προτείνουν περισσότερα αποτελεσματικός.
Με τη συμμετοχή των εργαζομένων, επιδιώκουμε να επιτύχουμε καλύτερα αποτελέσματα.
Όταν αναθέσετε, διατηρείτε τον έλεγχο της τελικής εργασίας, η ανάθεση εξοικονομεί πολύ χρόνο στους διαχειριστές.
Μερικά προβλήματα που οι διαχειριστές αρνούνται την ενδυνάμωση και την ανάθεση είναι: έλλειψη εμπιστοσύνης, απώλεια ελέγχου και φόβος για απώλεια της δουλειάς τους. Η αντιμετώπιση αυτού απαιτεί: καθορισμό προτύπων, εκπαίδευση των υφισταμένων για να κάνουν τη δουλειά και οικοδόμηση εμπιστοσύνης μεταξύ των υφισταμένων.
Το πρόβλημα με την ενδυνάμωση είναι ότι προορίζεται να δει αποτελέσματα αμέσως, καθώς αντιπροσωπεύει έναν ριζικό πολιτιστικό μετασχηματισμό, ο οποίος δεν συμβαίνει εν μία νυκτί. Οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι πεπεισμένοι ότι σκοπεύουμε να τους δώσουμε φωνή στις αποφάσεις και ότι θα υιοθετηθεί μια στάση Περιεκτική σε περίπτωση που κάνουν λάθη, πρέπει επίσης να επιτευχθεί ότι ξεπερνούν τις ανασφάλειες της απασχόλησης στο εργασιακό περιβάλλον μοντέρνο.
Μερικοί υπάλληλοι μπορεί να αισθάνονται πιο σίγουροι, παρακινημένοι και ενθουσιώδεις που εργάζονται σε μια ομαδική δομή, έτσι Ίσως είναι απαραίτητο να υποστηρίξετε ομάδες αυτοκατευθυνόμενες, οι οποίες εργάζονται χωρίς την παρουσία ενός επόπτη, εξοικονομώντας χρόνο και Ενέργεια.
Για να λειτουργήσει η ενδυνάμωση πρέπει: να επενδύσετε στην εκπαίδευση του προσωπικού, να πιστεύετε στις ικανότητες των υπαλλήλων, να επικοινωνείτε και εξηγήστε με σαφήνεια τις προσδοκίες και τις πολιτικές, αξιοποιήστε τις ιδιότητες των υπαλλήλων, μοιραστείτε πληροφορίες, το λόμπι στην εργασία μέσω των συνομηλίκων, εξηγήστε την πρόθεση, μάθετε να μην ελέγχετε τους άλλους, δεν βιάζεστε, προσφέρετε οδηγίες, μην τιμωρείτε άλλους υπαλλήλους
όταν υπερβαίνουν την εξουσία τους, να είστε υπομονετικοί με τα αποτελέσματα, να αναθέσετε τα πιο σημαντικά έργα στους υπαλλήλους εξουσιοδοτημένο, βεβαιωθείτε ότι τα μέλη της ομάδας γνωρίζουν πώς να προχωρήσουν, θυμηθείτε ότι ένας υπάλληλος δεν μπορεί να δεσμεύσει πολλά λάθη.
Κατά τη χορηγία μιας αυτοκατευθυνόμενης ομάδας, πρέπει: να ορίσετε το έργο που θα εκτελεστεί από την ομάδα με όρους που καθιστούν τον στόχο σαφή, συγκεκριμένο και εφικτό, διασφαλίζει ότι Η ομάδα είναι πρόθυμη να αναλάβει αυτήν την ευθύνη, να εξηγήσει στην ομάδα πώς η επίτευξη του στόχου της ταιριάζει στην παγκόσμια αποστολή της εταιρείας, να γνωρίζει το επίπεδο δεξιοτήτων απαραίτητο για την εκτέλεση του έργου και για να μάθετε εάν τα μέλη της ομάδας έχουν αυτό το επίπεδο (εκπαιδεύστε τα ή ενσωματώστε μέλη που τα έχουν ήδη), προσδιορίστε την αρχή ότι Η ομάδα πρέπει να έχει και να την κοινοποιήσει στα μέλη της, να προσδιορίσει τους πόρους που θα χρειαστεί η ομάδα και να προβεί στις απαραίτητες ρυθμίσεις για να έχει πρόσβαση σε αυτά (χρήματα, χρόνος, εξοπλισμός), προσδιορίστε τις καταστάσεις που πρέπει να αποφύγει η ομάδα ή τις πολιτικές που πρέπει να τηρεί, διευκρινίζει το εύρος της ευθύνης της ομάδας, καθορίζει από ποιους παράγοντες τα αποτελέσματα των ομαδικών δραστηριοτήτων, μαζί με την ομάδα καθορίζουν τον τύπο και τη συχνότητα της επικοινωνίας για να γνωρίζουν τις αποφάσεις και την πρόοδο της ομάδας, εξηγούν στον Άλλος γιατί η ομάδα σχηματίζεται, να είναι παρούσα όταν η ομάδα την χρειάζεται (για να δείξει ενδιαφέρον και να παρέχει καθοδήγηση), επιτρέψτε στην ομάδα να αναπτύξει το πρόγραμμα εργασίας της, να τονώσει αναλάβετε κινδύνους, εντοπίστε και τροποποιήστε συνθήκες που δημιουργούν ένα αίσθημα αδυναμίας στους υπαλλήλους, μάθετε να ακούτε σε ομαδικές συνεδρίες (80/20), παρέχετε υποστήριξη, η οποία πρέπει να είναι η προτεραιότητά σας.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3
ΠΩΣ ΝΑ ΑΝΑΚΑΛΥΨΕΤΕ ΔΙΑΜΕΡΙΣΜΑ. ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΑΠΟΚΛΕΙΣΜΕΝΩΝ

Οι σύγχρονες, ανεπαρκείς εταιρείες ασκούν μεγάλη πίεση στους υπαλλήλους. Οι πιέσεις χρόνου και εργασίας είναι μια πολύ αρνητική πτυχή όταν χρειαζόμαστε υπαλλήλους με ιδέες και ενέργεια για να τους εφαρμόσουμε. Αυτό επιδεινώνεται από αισθήματα αδυναμίας, λόγω της απουσίας εναλλακτικών λύσεων.
Το παρατεταμένο στρες προκαλεί εξάντληση της εργασίας, δείχνοντας σωματικά και διανοητικά συμπτώματα (αναποφασιστικότητα, αδιαφορία, άγχος, ερεθισμός), που προκαλεί καθυστερήσεις στην εργασία, έλλειψη συγκέντρωσης και λάθη, έλλειψη δημιουργικότητα Προκειμένου να επωφεληθούν από τη δημιουργικότητα των εργαζομένων, πρέπει να αναζωογονηθούν και να ξανακινηθούν εγκαίρως.
Μερικές διαταραχές είναι: απουσία σαφούς δομής, ανασφάλεια εργασίας, έλλειψη εμπιστοσύνης, σποραδική ανατροφοδότηση, Αντιφατικές απαιτήσεις και εντολές, αίσθημα αδυναμίας, ασάφεια των λειτουργιών, έλλειψη πόρων για την εκτέλεση του έργου, Αλλαγή ρόλων, ασαφείς και μη ρεαλιστικές προσδοκίες, γραφειοκρατία, φόβος αποτυχίας, υπερφόρτωση εργασίας, απώλεια ταλέντων καθοριστικό, κ.λπ.
Η ενδυνάμωση και η ομαδική εργασία είναι πιθανές λύσεις για εξάλειψη θέσεων εργασίας, κοινωνικές παροχές και αυξημένο εισόδημα.
Μερικές φορές η συμμετοχή σε μια ομάδα κάνει τη δουλειά πιο εύκολη, πιο διασκεδαστική και μπορείτε να ξεπεράσετε τους φόβους, αν και μερικές φορές αποδεικνύεται ότι είναι κόλαση, δεν είναι όλοι έτοιμοι για αυτό.
Η ενδυνάμωση μπορεί να κάνει τις συστηματικές δραστηριότητες πιο ενδιαφέρουσες και αναζωογονητικές και να αποκαλύψει πλούσιες ανεκμετάλλευτες δυνατότητες για τον οργανισμό. Δεν είναι μια αλάθητη λύση, γιατί πολλές φορές δεν παρέχεται η απαραίτητη εκπαίδευση και υπάρχει επίσης επτατισμός και μια τακτική φαίνεται σε αυτό για να τον κάνει πιο σκληρό.
Τα κοινωνικά οφέλη επιτρέπουν τη μείωση του άγχους που σχετίζεται με το χρόνο προσφέροντας εσωτερικές υπηρεσίες (αισθητική, αγορά εισιτηρίων για εκδηλώσεις, πλυντήρια κ.λπ.). Πιστεύεται ότι θέλετε να τους κάνετε να λειτουργούν περισσότερο.
Τα χρηματικά βραβεία χρησιμοποιούνται με δύο τρόπους: για να παρακινήσουν και να συνδέσουν την απόδοση και τις πληρωμές. Η βελτίωση της απόδοσης που εμπνέεται από το μπόνους τείνει να είναι βραχύβια, να αποσυντίθεται όταν ξοδεύεται το μπόνους. χρήματα, υπάρχει επίσης ο κίνδυνος τα χρήματα να θεωρηθούν ως κάτι που δικαιούται και αναμένεται λαμβάνω. Μπορεί επίσης να αντικαταστήσει τα εγγενή κίνητρα. Όταν οι στόχοι δεν είναι προσιτοί στο προσωπικό, η απογοήτευση εντείνεται. Μπορούμε να πούμε ότι αυτά τα βραβεία είναι απαραίτητα, αλλά πρέπει να συνδυάζονται με άλλα κίνητρα. Εάν απαλειφθεί, οι εργαζόμενοι αποθαρρύνονται. Το χρήμα είναι μια μορφή αναγνώρισης. Οι εργαζόμενοι το χρησιμοποιούν για να μετρήσουν το επίτευγμά τους, τη σημασία τους για την εταιρεία και τη θέση τους σε σχέση με άλλα μέλη.
Η ενδυνάμωση και η διαχείριση της ομάδας αποτελούν επέκταση του εμπλουτισμού και του επανασχεδιασμού της εργασίας, με την οποία προορίζεται να ικανοποιήσει τις ανάγκες της αυτοεκπλήρωσης.
Ορισμένες συστάσεις για τη μείωση του άγχους περιλαμβάνουν: παροχή στους υπαλλήλους των πληροφοριών που χρειάζονται κάντε τη δουλειά σας καλά, προσφέρετε τακτικά σχόλια, μάθετε να λέτε «ευχαριστώ» όταν λαμβάνετε ένα εύνοια,
εμπλέκουν τους υπαλλήλους σε αποφάσεις που τους επηρεάζουν, αναγνωρίζουν δημόσια την καλή εργασία, κατανέμουν δίκαια τα βραβεία, δημιουργούν κανάλια προσιτή επικοινωνία, παροχή του απαραίτητου εξοπλισμού στους υπαλλήλους (ομάδα και ανθρώπινο δυναμικό), ανάθεση καλής εργασίας στους εργαζομένους (ενδιαφέροντα), προσοχή Βοηθήστε τις ανάγκες του προσωπικού, σταματήστε την ασήμαντη κριτική, αποφύγετε την άσκοπη δημιουργία άγχους μεταξύ των υφισταμένων, αναγνωρίστε συμπεριφορές και αποτελέσματα εξαιρετική.
Το μήνυμα που θέλετε να μεταφέρετε είναι πάντα το ίδιο: έχετε πραγματικό ενδιαφέρον για τους υφισταμένους σας.
Προκειμένου να μειωθεί το άγχος στους υφισταμένους, ο διευθυντής πρέπει να λάβει υπόψη τη δική του ψυχική και σωματική υγεία, διότι εάν δεν είναι καλά δεν θα είναι σε θέση να τους βοηθήσει.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4
ΝΕΑ ΣΧΕΣΗ: ΛΥΑΛΤΙΑ

Πολλοί επιβιώσαντες επιζώντες δεν έχουν καμία προσήλωση στην εταιρεία τους, προκαλώντας δυσαρέσκεια εναντίον της επειδή απολύθηκαν τους υπαλλήλους τους. συνάδελφοι και είναι σκεπτικοί για τις υποσχέσεις που τους καθιστούν καλύτερο μέλλον, επομένως η απώλεια της εταιρικής πίστης είναι ένα πρόβλημα διαχειριστικός.
Αντιμέτωποι με μια κορεσμένη αγορά εργασίας που δεν προσφέρει εναλλακτική λύση στις τρέχουσες θέσεις εργασίας τους, οι περισσότεροι υπάλληλοι δεν θέλουν να διακινδυνεύσουν να χάσουν τη δουλειά τους. Συνεπώς, εκτελούν τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί εκμεταλλευόμενοι τις μαθησιακές ευκαιρίες που τους παρουσιάζονται.
Επί του παρόντος, το πρόγραμμα σπουδών των υπαλλήλων είναι διαθέσιμο σε οποιαδήποτε εταιρεία καθώς δεν έχουν πλέον πίστη. ότι οι ίδιοι, θα αλλάξουν θέσεις εργασίας όσες φορές χρειάζεται εάν αυτό διασφαλίζει τη σταθερότητά τους επαγγελματίας. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η εταιρεία χάνει πολλά όταν οι εργαζόμενοι σταματούν να συνδέονται με αυτήν. Εκτός από την πίστη, χάνουν άλλα πλεονεκτήματα: κόστος εκπαίδευσης, χαμηλότερο κόστος πρόσληψης παραγωγικότητα, προτάσεις, υποψηφίων από το προσωπικό, προϊόντα και εξυπηρέτηση πελατών ποιότητα.
Είναι προτιμότερο να αποφεύγονται προβλήματα συμπεριφοράς, είναι απαραίτητο να αναγνωρίζεται η ανασφάλεια που αισθάνονται οι εργαζόμενοι για τη δουλειά τους και να επιβεβαιώνεται η αξία που έχουν για την εταιρεία. Όταν οι εργαζόμενοι φεύγουν για αναζήτηση άλλης εργασίας, τα καλύτερα στοιχεία είναι πιθανό να χαθούν.
Μερικές πορείες δράσης που πρέπει να ακολουθήσετε για να προσπαθήσετε να αποκαταστήσετε την εταιρική πίστη που χάθηκε ενόψει της συνεχούς αναδιάρθρωσης και συρρίκνωσης Είναι: αναζητούν δουλειές για να βοηθήσουν τους απολυμένους και να επικοινωνήσουν με τους επιζώντες που θέλουν να αντιμετωπίζονται δίκαια, δημιουργώντας συνεργασίες με εργαζόμενοι μέσω της αυξημένης συμμετοχής εκ μέρους τους, δημιουργώντας προγράμματα αποζημίωσης και παροχών και προσφέροντας ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη και προσωπικός. Η κάλυψη των αναγκών των εργαζομένων μετά τις ώρες εργασίας θα αυξήσει τη δέσμευσή τους για την εργασία που κάνουν. Οι εργαζόμενοι πρέπει να εκπαιδευτούν και να ενημερωθούν για την εκτέλεση των καθηκόντων τους στην τρέχουσα εταιρεία ή σε άλλη σε περίπτωση που χάσουν τη δουλειά τους.
Μερικά μαθήματα δράσης που πρέπει να ακολουθήσετε είναι: να βοηθήσετε τους υπαλλήλους να θέσουν στόχους σταδιοδρομίας και σχέδια δράσης για να τους επιτύχουν, να βρουν εργασίες που βοηθήστε τους να ακολουθήσουν τη σωστή κατεύθυνση, να είναι ένας οδηγός στους λαβύρινθους της οργανωτικής πολιτικής, την προώθηση μεταξύ του προσωπικού της εταιρείας, να συνειδητοποιήσετε τις προσωπικές ανάγκες των εργαζομένων, να δημιουργήσετε προγράμματα που προσφέρουν αναγνώριση στο άτομο, να πραγματοποιήσετε συναντήσεις τμήμα Ή ομάδα στην οποία μπορεί να δοθεί δημόσια αναγνώριση στις πιο σημαντικές συνεισφορές, να μοιραστείτε πληροφορίες με υπαλλήλους, να πραγματοποιήσετε περιοδικά αξιολογώντας την απόδοση, επιτρέποντας στους υπαλλήλους να αναλάβουν περισσότερες ευθύνες καθώς οι δεξιότητές τους αυξάνονται, καθιερώνονται ελέγχους σε προγράμματα εταιρικών σχέσεων για τον σαφή προσδιορισμό των ευθυνών και των επιτευγμάτων, τη διατήρηση μιας ανοιχτής πολιτικής, επιτρέποντας οι εργαζόμενοι δοκιμάζουν νέα πράγματα, παίρνουν κινδύνους και ακόμη κάνουν λάθη, συνοδεύουν κακές ειδήσεις με εξηγήσεις, ξεπερνούν το σκεπτικισμό από υπαλλήλους ειλικρινά.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5
ΚΑΘΕ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΑΠΟΔΕΧΘΟΥΜΕ: Η ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗ Σημαίνει μια συνεχή αλλαγή

Με την πάροδο του χρόνου, οι εταιρείες έχουν υποστεί βαθιά αλλαγή. Για να διατηρήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, οι εταιρείες πρέπει να βρίσκονται σε συνεχή καινοτομία, πρέπει να υιοθετήσουν αναδυόμενες τεχνολογίες και να ανταποκριθούν άμεσα σε μια ταχέως μεταβαλλόμενη αγορά.
Η διαχείριση αλλαγών προσπαθεί να ανακαλύψει και να εφαρμόσει μια καλύτερη προσέγγιση, στη συνέχεια να εντοπίσει και να εφαρμόσει μια ακόμη καλύτερη και ούτω καθεξής. Ο στόχος της αλλαγής είναι η συνεχής βελτίωση, η οποία με τη σειρά της μεταφράζεται σε συνεχή αλλαγή, η οποία απαιτεί τη συμμετοχή του διευθυντή και του υπαλλήλου για την πραγματοποίησή της.
Σε έναν οργανισμό, είναι πολύ δύσκολο να επιτευχθεί αλλαγή, γιατί γενικά οι γραφειοκράτες που κατέχουν βασικές θέσεις δεν το κάνουν αποδεχτείτε, άλλοι παράγοντες είναι: αυστηροί προϋπολογισμοί, πιέσεις εργασίας και χρόνου, αντίσταση εντός του οργάνωση. Η απογοητευμένη προσπάθεια της εταιρείας να αλλάξει για να προσαρμοστεί στις εποχές μπορεί να της προκαλέσει απώλεια πελατών, μεριδίου αγοράς, παραγωγικότητας και υπαλλήλων που εκτιμούνται πολύ για το ταλέντο της.
Η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να σημαίνει ότι χάνετε την ευκαιρία να επηρεάσετε τη φύση της εντός της εταιρείας. ο καλύτερος τρόπος για να διασφαλιστεί η όραση είναι να ανανεώνεστε συνεχώς. Οι διευθυντές πρέπει να ενδυναμώνουν τον εαυτό τους και τους υφισταμένους τους. Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τι χρειάζεται για να το επιτύχουμε.
Ο πιο σίγουρος δρόμος για επαγγελματική πρόοδο είναι η προθυμία να ξεκινήσει αλλαγή και να αποδεχτεί τους κινδύνους της.
Σήμερα η αλλαγή γίνεται κυρίως μέσω ομάδων, καθώς οι ομάδες μπορούν να κάνουν περισσότερα από ένα άτομο. Τείνουν να δημιουργούν ιδέες καλύτερης ποιότητας και σε μεγαλύτερη ποσότητα, επιπλέον μπορούν να συνδυαστούν αρκετοί κλάδοι.
Οι ομάδες μπορούν να είναι πολύ αποτελεσματικοί παράγοντες αλλαγής, αλλά δεν επιτυγχάνουν όλες. Επειδή βασίζουν τα συμπεράσματά τους σε υποθέσεις και όχι σε γεγονότα, εστιάζουν στα συμπτώματα και όχι στο Αιτίες. Πολλές από τις πρωτοβουλίες δεν βασίζονται στις ανάγκες της εταιρείας, αλλά σε αναφορές περιοδικών.
Προς το παρόν, οι εταιρείες πηγαίνουν από τη μία που περνάει τη μόδα στην άλλη, ορισμένες ομάδες αποτελούν στελέχη για να διερευνήσουν την αξία που μπορεί να έχουν, αλλά πολλοί το παραλείπουν, γεγονός που τους φέρνει αποτυχία.
Εάν επιχειρείται αλλαγή μέσω ομάδων, πρέπει να ληφθούν υπόψη τα εξής: οι πρωτοβουλίες αλλαγής μέσω ομάδων απαιτούν χορηγία, αλλάξτε ομάδες χρειάζεστε ένα δίκτυο υποστηρικτών, αλλάξτε ομάδες χρειάζεστε το σωστό συνδυασμό ανθρώπων, αλλάξτε τους αρχηγούς ομάδων πρέπει να σχεδιάσετε να ξεπεράσετε εσωτερική αντίσταση. Για να οδηγήσει την αλλαγή, ο ηγέτης θα πρέπει να χρησιμοποιήσει τις δεξιότητες καθοδήγησης και συμβουλευτικής του και να είναι συνετός.
Ο προγραμματισμός αλλαγών περιλαμβάνει πολλές ερωτήσεις που πρέπει να απαντηθούν όπως: Ποιος είναι ο στόχος ή η αποστολή μας; Ποιοι πόροι χρειάζονται; Πότε αναμένεται να τελειώσει; Ποιο θα είναι το χρονοδιάγραμμα; Ποια αποτελέσματα αναμένονται ...
Για να διαχειριστείτε αποτελεσματικά την πρωτοβουλία για αλλαγή πρέπει: να υπερασπιστείτε την αλλαγή με πειστικό τρόπο, να σχεδιάσετε ποιος, τι και το πού, καθώς και ο λόγος, πρέπει να κοινοποιείται αποτελεσματικά, να είναι ανεκτός από λάθη, να προσπαθεί να επιτύχει βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα όρος.
Η υπέρβαση της αντίστασης στην εισαγωγή της αλλαγής απαιτεί: να είμαστε ενσυναίσθητοι, να προσελκύουμε υφισταμένους, να δίνουμε στο προσωπικό την ευκαιρία να ξεφύγει από το παρελθόν εκθέστε την αντίσταση, επιλέξτε προσεκτικά το πρώτο βήμα, μην κάνετε παραχωρήσεις, μην πολεμάτε αλλά επιτυγχάνετε αποδοχή με πεποίθηση, προσαρμόστε την επικοινωνία με εκείνους που να αντιταχθείτε, μην υποτιμήσετε τη δύναμη των γραφειοκρατών, να δημιουργήσετε ένα σύστημα ανταμοιβής, να παρακολουθείτε την πρόοδο, να ξέρετε πότε να τα παρατήσετε και να το κάνετε σωστά και με σχόλια θετικός.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6
Πάρα πολύ συνομιλία, πάρα πολύ ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, αλλά πολύ μικρή επικοινωνία

Η επικοινωνία υπήρξε ανέκαθεν ουσιαστικό μέρος, αλλά σήμερα λαμβάνονται πολλές πληροφορίες χωρίς να χρειάζεται να αντιπροσωπεύει μια επικοινωνία, η οποία που δημιούργησε δύο βασικά προβλήματα: το άγχος της προσπάθειας να συμβαδίζει με όλες τις πληροφορίες, γεγονός που μας κάνει θύματα ενός υπερφόρτωση πληροφοριών και την απογοήτευση που νιώθουμε γιατί, παρά τις τόσες πολλές συζητήσεις και γραπτές επικοινωνίες, προφανώς δεν υπάρχει πραγματική επικοινωνία.
Η επικοινωνία ήταν ανέκαθεν πρόβλημα διαχείρισης, όπως καταδεικνύεται στα ακόλουθα παραδείγματα: να μην ακούτε υπαλλήλους, να μην παρέχετε ανατροφοδοτήστε, επικεντρωθείτε στις ανάγκες μας αντί στις συνομιλίες μας, γράψτε αποδιοργανωμένα και ακατανόητα μηνύματα, υποχρεωτικά γράφοντας μνημόνια, καταναγκαστική ομιλία, γράψιμο για εντύπωση, όχι έκφραση, υπερφόρτωση πληροφοριών και έλλειψη δεξιοτήτων διευκόλυνση.
Η υπερβολική ποσότητα πληροφοριών φτάνει καθημερινά στα εκτελεστικά γραφεία και υπάρχουν πάρα πολλές συναντήσεις όπου υπάρχει πολλή συζήτηση, αλλά λίγα ακούγονται. Σε ομάδες είναι γενικά πιο σημαντικό να γνωρίζεις πώς να ακούς παρά να μιλάς. Τα διαλειτουργικά μέλη της ομάδας που δεν επικοινωνούν ειλικρινά αυξάνουν τη δυσπιστία μέσα στην ομάδα δημιουργώντας έτσι ένα αντιπαραγωγικό περιβάλλον.
Ένα σημαντικό κίνητρο στις εταιρείες είναι η κακή επικοινωνία. Όταν δεν ακούμε, επηρεάζουμε αρνητικά τον τρόπο που βλέπουμε το εργασιακό περιβάλλον, και αυτός ο υποκινητισμός προκαλεί με τη σειρά του φτωχό ομαδικό πνεύμα, υψηλό ποσοστό απουσιών, υψηλός κύκλος εργασιών προσωπικού, κακή ποιότητα παραγωγικότητας, και τα λοιπά. Το 75% των λαθών που οφείλονται οφείλονται στην αναποτελεσματική επικοινωνία που κοστίζει χρόνο και χρήμα.
Η επικοινωνία είναι μια διαδικασία, στην οποία προκύπτουν εμπόδια που την εμποδίζουν και είναι: λίγη σαφήνεια, ακατάλληλη στιγμή, χωρίς γνώση ακρόαση, ακατάλληλη επιλογή μέσων, γλωσσικά και πολιτιστικά εμπόδια, διαφορές στην αντίληψη και χρήση λέξεων υψηλού βάρους Συναισθηματική.
Η σαφήνεια της επικοινωνίας είναι απαραίτητη και ξεκινά με την οργάνωση ιδεών. Τα προγράμματα είναι επίσης πολύ χρήσιμα, ειδικά στην περίπτωση μακρών εκθέσεων ή μνημονίων. Πρέπει να χρησιμοποιούνται κοινές και σύντομες λέξεις, καθώς και να αποφεύγονται παρακάμψεις, λίγες λέξεις λένε περισσότερα.
Σήμερα το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο και το φωνητικό ταχυδρομείο μας επιτρέπουν να επικοινωνούμε πιο γρήγορα, πράγμα που σημαίνει καλύτερα επικοινωνία, αλλά πολλοί άνθρωποι εξακολουθούν να μην κυριαρχούν στη χρήση τους Η υπερβολική χρήση αυτών έχει αυξήσει την υπερφόρτωση πληροφορίες.
Μέσω φωνητικού ταχυδρομείου μπορείτε να δημιουργήσετε ένα προφορικό μήνυμα εάν το άτομο δεν είναι στο σπίτι του Το πρόβλημα είναι ότι δεν εγγυάται ότι η διαδικασία επικοινωνίας πραγματοποιείται, το μήνυμα μπορεί να ληφθεί αλλά όχι καταλαβαίνουν.
Το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο μας επιτρέπει να στέλνουμε πολύ πλήρη μηνύματα που δεν μπορούμε να μεταδώσουμε τόσο αποτελεσματικά με άλλα μέσα και να διασφαλίσουμε ότι οι παραλήπτες θα το λάβουν όταν το ανοίξουν. Μας επιτρέπει να επισυνάψουμε πρόσθετα έγγραφα στα μηνύματα, με τα οποία μπορούμε να στείλουμε περισσότερες πληροφορίες. Η χρήση του απαιτεί ορισμένες δεξιότητες.
Στις σύγχρονες εταιρείες, η επικοινωνία δεν αφορά απλώς τη διευκρίνιση της φύσης και του περιεχομένου της γλώσσας, αλλά και τη βελτίωση του τρόπου με τον οποίο συσχετίζουμε τους ανθρώπους.
Όσον αφορά τα φύλα, έχουμε ότι οι γυναίκες βλέπουν στη συνομιλία ένα μέσο για τη δημιουργία σχέσης με άλλους και έναν τρόπο διερευνήστε τις απόψεις άλλων, ενώ οι άνδρες τείνουν να το βλέπουν αποκλειστικά ως μέσο ανταλλαγής πληροφοριών και επίλυσης προβλήματα.
Όταν πρόκειται για συναντήσεις, η σοφία να αποφασίζετε πότε θα τις οργανώσετε σημαίνει το τέλος των περιττών συναντήσεων και την ικανότητα διεξαγωγής τους εγγυήσεις μια παραγωγική χρήση του χρόνου που αφιερώνεται σε αυτούς, οι κατάλληλες αλληλεπιδράσεις μεταξύ των βοηθών σημαίνουν μια γόνιμη ανταλλαγή πληροφορίες.
Σε γενικές γραμμές έχουμε πολλές συζητήσεις και υπάρχει πολύ λίγη επικοινωνία, για να βελτιωθεί αυτό πρέπει τόνωση της συμμετοχής, ακρόαση ιδεών άλλων ανθρώπων, λειτουργία ως ομάδα και τόνωση ανατροφοδότηση.
Για να βελτιωθεί η ομαδική και προσωπική επικοινωνία, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν επικοινωνιακές δεξιότητες και να ακούσετε αυτά που έχουν διδαχθεί με τα χρόνια. Πρέπει επίσης να εξασκήσουμε αυτές τις δεξιότητες όταν γράφουμε ηλεκτρονικά, προκειμένου να κάνουμε αυτήν την επικοινωνία πιο ξεκάθαρη. Μπορούμε να βελτιώσουμε την επικοινωνία κάνοντας τα ακόλουθα βήματα: δημιουργώντας μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης στην κατάσταση της ομάδας, ενθαρρύνοντας τη συμμετοχή, χρησιμοποιώντας ερωτήσεις έλεγχος και καθοδήγηση της συνάντησης, μη απάντηση στις ερωτήσεις που θέτει κάποιος, μετριασμός δύσκολων ή προβληματικών καταστάσεων, μέτρηση της ποιότητας της επικοινωνίας μας με άλλους, να μην χρησιμοποιείτε σταθερά φωνητικό ταχυδρομείο και email αντί για προσωπική επικοινωνία, κάτι που μας επιτρέπει να ξεκαθαρίσουμε τις παρεξηγήσεις και να διαβάσουμε τη γλώσσα σωματικά; να είστε προσεκτικοί σε φίλτρα που μπορούν να αποκλείσουν μηνύματα, να μάθουν να αποφασίζουν ποιες πληροφορίες χρειάζονται πραγματικά, να μάθουν να χρησιμοποιούν e-mail σωστά, γράψτε καλά μηνύματα από αυτό, μην γίνετε υποχρεωτικός συγγραφέας, χρησιμοποιήστε την καλύτερη μορφή για το επικοινωνία, για την επίλυση του προβλήματος της υπερφόρτωσης πληροφοριών, ξεκινήστε αναθέτοντας την ευθύνη για τον καθορισμό προτεραιοτήτων στη λήψη του διαβιβάσεις.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7
ΣΥΝΕΔΡΙΑΣΕΙΣ ΟΜΑΔΑΣ: ΠΟΤΕ ΚΑΙ ΠΩΣ

Οι ομάδες μπορούν να είναι πολύ παραγωγικές, να δημιουργούν περισσότερες και καλύτερες ιδέες για νέα προϊόντα και υπηρεσίες, να τις παρουσιάζουν πιο γρήγορα, να μειώνουν το κόστος, Επιτυγχάνουν μικρότερο χρόνο κύκλου και βελτιώνουν την ποιότητα, καθώς και επιτρέπουν την ταχύτερη εφαρμογή των αποφάσεων και βελτιώνουν το ομαδικό πνεύμα, Σας επιτρέπουν επίσης να επωφεληθείτε από διάφορες εμπειρίες και απόψεις, καθώς και να αναλύσετε σε βάθος τις ιδέες που τους συμβαίνουν και να επιλέξετε καλύτερα την ιδέα τελικός.
Δεν ήταν όλες οι πρωτοβουλίες ομάδας επιτυχημένες, καθώς το πρόβλημα των ομάδων είναι τετραπλό: κακή χρήση, κακή διαχείριση Οι συνεδριάσεις διαθέτουν πολύ χρόνο, ανεπαρκή μέτρα για την ένταξη των μελών, ανεπαρκή διευκόλυνση και πολλή συντήρηση.
Οι ηγέτες και τα μέλη της ομάδας πρέπει να εκπαιδευτούν στη λήψη λύσεων και την επίλυση προβλημάτων, κάτι που θα τους επιτρέψει να επωφεληθούν από τη δημιουργικότητά τους. Εάν θέλετε να μεγιστοποιήσετε τις δυνατότητες των ομάδων, πρέπει να μάθετε το πότε και τον τρόπο της ηγεσίας της ομάδας.
Θεωρητικά, οι ομάδες αποτελούν έναν εξαιρετικό πόρο, αλλά στην πράξη πρέπει να είναι κερδοφόρες για να δικαιολογήσουν το χρόνο που τους αφιερώνεται. Πρέπει να είστε πιο επιλεκτικοί όταν αποφασίζετε ποια προβλήματα χρειάζονται μαζί και ποια όχι.
Περίπου το 50% των ομαδικών συναντήσεων είναι μη παραγωγικές λόγω μη σωστής διαχείρισης, λόγω κακής προετοιμασίας ή έλλειψη σαφών αποστολών ή στόχων, ανεπαρκών δεξιοτήτων διευκόλυνσης εκ μέρους των ηγετών και έλλειψη κλείσιμο.
Οι κακές δεξιότητες ηγεσίας της ομάδας μπορούν να σημαίνουν περιττό χάσιμο χρόνου, ημιτελή έργα, επιμονή των προβλημάτων που οφείλει η ομάδα για επίλυση ή απώλεια της δημιουργικής ιδέας που θα έπρεπε να είχε ανακαλυφθεί, η οποία μπορεί να μειώσει την παραγωγικότητα και να καταστρέψει το ομαδικό πνεύμα και την αίσθηση του ομάδα.
Όταν κερδίζουμε τη φήμη για κακή συμπεριφορά ομαδικών συναντήσεων, θα είναι δύσκολο για εμάς να το κάνουμε μέρος αυτού που οδηγούμε.
Για τις ομαδικές δραστηριότητες να δώσουν εξαιρετικά αποτελέσματα, πρέπει να ισχύουν τα ακόλουθα: αναγνωρίστε τη συμβολή της ομάδας, θυμηθείτε ότι είναι η συνάντηση του καθορίστε πώς θα ληφθούν αποφάσεις, θα εξηγήσετε τους στόχους και θα διαλύσετε πιθανές παρεξηγήσεις σχετικά με την αποστολή, βεβαιωθείτε ότι τα μέλη έχουν εκπαιδευτεί, Θυμηθείτε ότι δεν είναι γνωστές όλες οι απαντήσεις, μην κρίνετε ή σχολιάζετε τις παρατηρήσεις και τις ιδέες των μελών, αντιδράστε στην ομαδική σκέψη, ακούστε προσεκτικά ενσυναίσθηση, μοιραστείτε τον έλεγχο των συναντήσεων, δημιουργήστε μια αίσθηση συντροφικότητας μεταξύ των μελών, φροντίστε την εφοδιαστική των συνεδριάσεων, δώστε έπαινο και σχόλια θετικά σχόλια στα μέλη, υποστήριξη πρωτοβουλιών αμοιβής βάσει ομάδας, κλείσιμο, αναφορά και επαίνωση των επιτευγμάτων της ομάδας και παρακολούθηση της ομάδας αποφάσεις που λαμβάνονται.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8
ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΟΡΙΣΜΕΝΕΣ ΤΙΜΕΣ: ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΜΕΤΑΞΥ ΑΞΙΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΤΥΠΩΝ

Οι εργαζόμενοι χρειάζονται αξίες για να κατευθύνουν τις ενέργειές τους αποτελεσματικά. Οι αξίες είναι ιδιαίτερα σημαντικές σε εταιρείες στις οποίες έχουν εξουσιοδοτηθεί να λαμβάνουν αποφάσεις μόνες τους. Οι αξίες ενώνουν τους υπαλλήλους με κοινούς στόχους, χωρίς την ανάγκη για οργανωτικούς κανόνες, κανόνες και ιεραρχίες.
Οι τιμές απαντούν στον λόγο των πραγμάτων και αυτές διατυπώνονται γενικά από τη στρατηγική μάρκετινγκ της εταιρείας.
Σε πολλές εταιρείες που έχουν υιοθετήσει σύνολα τιμών, παρατηρείται μικρή αντιστοιχία μεταξύ των αξιών που ισχύουν και εκείνων που ασκούνται Δεν είναι συνεπές με αυτό που υποστηρίζεται, το οποίο προκαλεί σύγχυση, επιδείνωση του ομαδικού πνεύματος και κατάρρευση του παραγωγικότητα.
Οι αξίες έχουν πραγματικό σκοπό, καθώς γεννιούνται από το εταιρικό όραμα, οπότε πρέπει να βασίζονται στις πραγματικές ανάγκες της αγοράς.
Το πρόβλημα που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες σχετίζεται με τα μέσα με τα οποία προσπαθούν να κερδίσουν την αποδοχή του προσωπικού παρά τα ίδια τα συστήματα αξίας.
Οι τιμές γενικά προέρχονται από τους διευθυντές που προκαλούν πρόβλημα με τους υπαλλήλους, καθώς έχουν υποσχεθεί ότι θα συμμετάσχουν στο διατυπώνονται αξίες και πραγματοποιούνται συναντήσεις στις οποίες αντανακλούν προσεκτικά, αλλά σπάνια επηρεάζει το αποτέλεσμα αυτών των συναντήσεων τελική γραφή.
Πολλά μπορούν να μάθουν για το πώς οι τιμές θα καθοδηγήσουν τις δραστηριότητες. Για αυτό, πρέπει να ληφθούν υπόψη οι αρχές της καλής θέσης στόχων, οι οποίες είναι: οι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν γιατί είναι οι τιμές Είναι σημαντικό, πώς να τις μεταφράσουμε σε απόδοση εργασίας, πρέπει να έχουν τις προτεραιότητές τους καλά καθορισμένες, όσοι καλλιεργούν αξίες πρέπει να έχουν αποτελέσματα θετικά, δεν πρέπει να επιτρέπεται να πιστεύουν ότι ασκούν τις αξίες όταν δεν είναι, οι εργαζόμενοι δεν πρέπει να βλέπουν να ανταμείβουν εκείνους που δεν ασκούν τις αξίες αξίες.
Το προσωπικό πρέπει να συμμετέχει στον καθορισμό στόχων, στη διαμόρφωση αξιών, στον καθορισμό κανόνες, για τον καθορισμό των σημείων όπου υπάρχουν συγκρούσεις και στην εξεύρεση λύσεων για τον συνδυασμό των τιμών και κανόνες.
Πρέπει να αποδεικνύεται με λέξεις και πράξεις ότι είστε αποφασισμένοι να εφαρμόσετε τις αξίες στην πράξη. Μερικές προτάσεις έτσι ώστε όλες οι ενέργειες να συγχρονίζονται με τις τιμές είναι: μοντελοποιήστε τις τιμές που έχει καθορίσει η εταιρεία, αποκτήστε ανατροφοδότηση από άλλους σχετικά με το στυλ διαχείρισης, την τόνωση της μοντελοποίησης των αξιών σε όλη την εταιρεία, την παροχή κινήτρου και ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΩ.
Οι τιμές δεν είναι μια περαστική μόδα, είναι οι αρχές που καθορίζουν πώς θέλουμε να λειτουργεί η εταιρεία, τα πρότυπα εντός των οποίων λειτουργούν οι εξουσιοδοτημένοι εργαζόμενοι, οι στόχοι χωρίς τους οποίους δεν θα είναι σε θέση η εταιρεία επιζώ.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9
ΠΩΣ ΝΑ ΑΓΟΡΑΣΕΤΕ ΤΑ ΑΟΡΑΤΙΚΑ ΤΟΙΧΟΥ: ΜΑΘΕΤΕ ΓΙΑ ΣΥΝΔΕΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ

Καθώς οι εταιρείες άρχισαν να αναδιοργανώνονται, πολλές από αυτές γύρω από ομάδες, λειτουργικά σιλό που εμπόδισαν την επικοινωνία αναμενόταν να εξαφανιστούν. Διασπώντας τα τείχη και κάνοντας τις εταιρείες πιο οριζόντιες, θα ενθαρρύνονταν η μεγαλύτερη και καλύτερη επικοινωνία, καθώς και η συνεργασία μεταξύ των περιοχών. Όμως, η αναδιάρθρωση γύρω από τις ομάδες δεν τελείωσε εντελώς τα σιλό, αλλά αντίθετα δημιούργησε νέα σιλό.
Το πρόβλημα είναι ότι οι γραμμές επικοινωνίας που υπήρχαν πριν από την αναδιοργάνωση και την αναδιάρθρωση δεν άλλαξαν τόσο δραστικά όσο αναμενόταν. Οι διευθυντές είτε δεν συνειδητοποίησαν τα οφέλη από την επέκταση των δικτύων επιρροής τους ή από τη δημιουργία συμμαχιών ή συνεργασιών σε ομάδες ή τμήματα, ή δεν είχαν τις ικανότητες να το πράξουν.
Με τη δημιουργία συμμαχιών ή συνεργασιών μπορεί κανείς να δείξει τη δέσμευσή του στην ομάδα εργασίας, αυτό θα βελτιώσει τις ευκαιρίες για επαγγελματική πρόοδο Σε δύο πτυχές: προς το παρόν οι εταιρείες αναζητούν ηγέτες ομάδων και η συνεργασία με άλλους θα τους επιτρέψει να επιτύχουν τους στόχους ή τους στόχους.
Τα δίκτυα σχέσεων, συμμαχιών και συνεργασιών σημαίνουν: πληροφορίες, ανατροφοδότηση, ψυχολογική ενίσχυση, ορυχείο πόρων.
Η οικοδόμηση σχέσεων συνεργασίας με άλλα μέλη θα σας επιτρέψει να επιτύχετε σπουδαία πράγματα που δεν θα μπορούσατε να επιτύχετε μόνοι σας, γεγονός που σας επιτρέπει να προχωρήσετε στην επαγγελματική σας καριέρα.
Προς το παρόν, τα δίκτυα μεταξύ των διαχειριστών μπορεί να είναι αποφασιστικής σημασίας για την επίτευξη στόχων έναντι των σπάνιων πόρων, χωρίς Ωστόσο, πολλοί διευθυντές δεν κατανοούν την αξία της δημιουργίας σχέσεων συνεργασίας με εκείνους που μπορούν να σας βοηθήσουν να επιτύχετε τους στόχους σας. αποστολές. Η δημιουργία αυτών των δικτύων απαιτεί τη μετάδοση των απαραίτητων διαπροσωπικών δεξιοτήτων.
Εάν θέλετε να εκπληρώσετε τις υποχρεώσεις σας, πρέπει να διατηρήσετε καλές σχέσεις. Το μυστικό για να αποκτήσετε τη συνεργασία άλλων είναι να ανακαλύψετε τι θέλετε από τη δουλειά και να τους ικανοποιήσετε, γι 'αυτό πρέπει να γνωρίζετε καλά τα μέλη του οργάνωση για το τι πρέπει να κάνετε: αφιερώστε χρόνο για να δημιουργήσετε ένα δίκτυο σχέσεων, αξιολογήστε τις τρέχουσες επαφές σας, εστιάστε στις πιο σημαντικές συμμαχίες και σχέσεις, μάθετε πώς Κάντε συμμάχους εχθρών, εξοικειωθείτε με την τέχνη της συνομιλίας, παραμείνετε σε επαφή, καλλιεργώντας μια βάση δύναμης, ετοιμαστείτε να μοιραστείτε δίκαια, έχοντας κατά νου αμοιβαιότητα.
Όταν ζητάτε υποστήριξη από έναν συνάδελφο: δηλώστε με σαφήνεια τις ανάγκες σας, ακούστε προσεκτικά, εντοπίστε τομείς αμοιβαίας ανάγκης, εξηγήστε γιατί, να είστε ευέλικτοι και πολλά άλλα.
Ορισμένες δεξιότητες που πρέπει να μάθετε είναι: να κάνετε ερωτήσεις, να χρησιμοποιείτε αποτελεσματικά τη σιωπή, να γνωρίζετε τους κανόνες με τους οποίους λειτουργούν οι συνάδελφοί σας, να παρακολουθείτε αντίσταση, ξεπερνώντας τις ανασφάλειες συζητώντας τους ανοιχτά, προσπαθώντας να μιμηθούμε τον συνομιλητή, επιλύοντας τα προβλήματα των ανθρώπινων σχέσεων το συντομότερο δυνατόν σηκώνομαι.
Για να δημιουργήσετε συνεργασίες με άλλες ομάδες πρέπει να: πραγματοποιήσετε άτυπες συναντήσεις με τις ομάδες σας και με άλλους στην εταιρεία που παρέχουν εργασία για εσάς ή για τους οποίους εργάζεστε, Ενισχύστε την ικανότητα του τμήματος σας να συνδέει σχέσεις δικτύου, να σχηματίσει μια ομάδα ηγετών για να βοηθήσει όλους, μην περιορίσετε τις επαφές της ομάδας σας σε ομάδες στο επιχείρηση.
Όταν έχετε δύο λειτουργίες που πρέπει να λειτουργούν ως μία, πρέπει: να διαμορφώσετε μια αποστολή και ένα σχέδιο για τη νέα ομάδα με εκπροσώπους και από τις δύο λειτουργίες, Ξεκινήστε αμέσως, τονίστε τη σημασία των επίσημων και ανεπίσημων επαφών μεταξύ των μελών των διαχωρισμένων ομάδων, βρείτε ευκαιρίες για εργασία μαζί.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10
ΤΟ ΠΡΩΤΟ ΒΗΜΑ ΠΡΟΣ ΤΟΥΣ ΕΙΚΟΝΙΚΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ: ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΧΟΡΗΓΗΣΗΣ ΑΠΟ ΤΟ AFAR

Σήμερα ο προσωπικός υπολογιστής επιτρέπει στους υπαλλήλους να εγκαταλείψουν το γραφείο για να εργαστούν στο σπίτι ή σε κέντρα εργασίας πιο κοντά στο σπίτι, τόσο πλήρους όσο και μερικής απασχόλησης. Αυτή η τάση προς την εικονική οργάνωση, στην οποία λίγοι ή καθόλου εργαζόμενοι θα εργάζονται τακτικά στο γραφείο αλλά θα συνδέονται μέσω τηλέφωνο και υπολογιστή σε άλλους και, ίσως, σε ένα ή περισσότερα κέντρα εργασίας, αντιπροσωπεύει μια ριζική αλλαγή για την εταιρεία και τα στελέχη.
Το πρόβλημα είναι ότι επειδή δεν μπορούμε να παρατηρήσουμε τους υπαλλήλους στην εργασία, δεν μπορούμε να προσδιορίσουμε πόσο καιρό χρειάζονται για να το κάνουν και, στο Κατά συνέπεια, δεν είναι δυνατόν να μετρηθεί η παραγωγικότητά τους, επομένως χάνεται η ασφάλεια που συμμορφώνονται, γι 'αυτό πολλοί την αντιτίθενται. τηλεπικοινωνίες.
Η πιθανή κατάχρηση του προνομίου της εργασίας στο σπίτι με τη διάσωση του χρόνου εργασίας της εταιρείας είναι ένα από τα διοικητικά προβλήματα που αντιμετωπίζουν. Άλλα προβλήματα εποπτείας της εργασίας στο σπίτι είναι: εξισορρόπηση του φόρτου εργασίας, καθορισμός χρονοδιαγραμμάτων για το προσωπικό που εργάζεται στο γραφείο και σε όσους εργάζονται στο σπίτι, την προσβασιμότητά τους σε άλλους υπαλλήλους όταν είναι στο γραφείο για να εγγυηθούν τον συντονισμό της εργασίας και να επικοινωνήσουν την πρόοδο. Όσοι εργάζονται στο σπίτι παραπονιούνται για την απομόνωση που προκαλεί αυτό και την έλλειψη σχολίων. Ένα άλλο πρόβλημα που μπορεί να προκύψει είναι η απώλεια της αφοσίωσης των εργαζομένων, η οποία μπορεί να φτάσει μέχρι να τους ενθαρρύνει να εργαστούν για άλλους κατά τη διάρκεια των ημερών που εργάζονται στο σπίτι.
Η τηλεργασία συμβάλλει στην επίλυση συγκρούσεων μεταξύ εργασίας και οικογένειας.
Εάν οι εταιρείες αρνούνται να προσφέρουν την ευκαιρία της τηλεργασίας, μπορούν να χάσουν πολύ ταλαντούχους ανθρώπους, εκτός από: υψηλότερη παραγωγικότητα, ποιότητα και ομαδικό πνεύμα, ευελιξία, βελτιωμένες δεξιότητες διαχείρισης χρόνου, υψηλότερα επίπεδα εξυπηρέτησης πελατών, παρατεταμένες ώρες υπηρεσίας, μειωμένα έξοδα γενικά κ.λπ. Όπως μπορείτε να δείτε, η τηλεργασία έχει πλεονεκτήματα αν και δεν είναι χωρίς τα προβλήματά της.
Η τηλεργασία είναι αναγκαιότητα και είναι ένας συνδυασμός ευέλικτων ωρών, ευέλικτης θέσης και ηλεκτρονικής επικοινωνίας.
Η τηλεργασία οδήγησε στη δημιουργία απομακρυσμένων κέντρων εργασίας όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να εργάζονται μακριά από το γραφείο και πιο κοντά στο σπίτι, αλλά μακριά από οικογενειακές περισπασμούς. Αντιμέτωποι με τους κινδύνους που δημιουργεί το γεγονός ότι οι υπάλληλοι πολλών εταιρειών συνεργάζονται, ορισμένες εταιρείες έχουν δημιούργησαν τα δικά τους κέντρα που μερικές φορές περιλαμβάνουν επιβλέποντες που είναι μέρος της εργασίας εκτός του γραφείο.
Ένα από τα πιο σημαντικά ζητήματα είναι να αποφασίσετε ποιος θα επιτρέψετε να εργαστείτε στο σπίτι, ποιος Πρέπει να προγραμματίσετε αρκετές ημέρες στο γραφείο, ώστε να μην χάσουν την επαφή με την εταιρεία και την εταιρεία πνεύμα.
Η διαχείριση όσων εργάζονται στο σπίτι δεν διαφέρει από την καλή επίβλεψη, η οποία βασίζεται στα αποτελέσματα και όχι στην παρατήρηση. Προκειμένου η διοίκηση από μακριά να δώσει καλά αποτελέσματα είναι απαραίτητο να: ορίσετε προσδοκίες
16
σαφή, αποδεχτείτε τα κριτήρια βάσει των οποίων θα μετρηθεί η απόδοση, συμφωνήστε για τον τρόπο παρακολούθησης των αποτελεσμάτων, παρέχετε σχόλια σχετικά με την απόδοση, δημιουργήστε εμπιστοσύνη, επικοινωνία, βελτίωση των δεξιοτήτων ακρόασης, παροχή των ίδιων διευκολύνσεων πρόσβασης σε πληροφορίες σε υπαλλήλους που εργάζονται στο γραφείο και σε αυτούς που να εργάζεστε εκτός αυτού, να δημιουργήσετε συστήματα τεχνικής υποστήριξης για απομακρυσμένους υπαλλήλους, να εξετάσετε την αντίδραση του προσωπικού εάν επέτρεπε σε όλους τους υπαλλήλους να εργαστούν σπίτι, αναγνωρίστε ότι θα χρειαστεί να χτίσετε ομαδικό πνεύμα ακόμη και όταν η υπόλοιπη ομάδα δεν βρίσκεται στο ίδιο γραφείο, βοηθήστε τους τηλεπικοινωνιακούς χρήστες να χτίσουν ένα πνεύμα συντροφικότητα για να υποστηρίζονται ο ένας τον άλλον παρά τη φυσική απόσταση, μην αφήνετε τις δυσκολίες συντονισμού των επισκέψεων σε όσους εργάζονται έξω από το γραφείο να σας κρατήσουν από Συγκεντρώνετε τακτικά την ομάδα για να συζητήσετε τα επιχειρησιακά προβλήματα, να ενθαρρύνετε τους εργαζόμενους να επικοινωνούν με τους συναδέλφους τους, να μην δείχνουν ευνοιοκρατία έναντι των εργαζομένων υπάλληλοι γραφείου.
Το μυστικό για την επίβλεψη απομακρυσμένων υπαλλήλων είναι να επικεντρωθούμε στην παραγωγικότητά τους και όχι σε πράγματα όπως οι τρόποι εργασίας, ο χρόνος ή ο χώρος εργασίας. Το ίδιο ισχύει και για ανεξάρτητους εργολάβους. Ένας καλός διευθυντής ή επόπτης των απλών υπαλλήλων θα είναι επίσης ένας καλός υπάλληλος που βασίζεται στο σπίτι, επειδή οι αρχές της αποτελεσματικής διαχείρισης λειτουργούν με οποιοδήποτε σύστημα εργασίας.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Ως συμπέρασμα αυτής της ανάγνωσης, μπορώ να πω ότι για να είναι σε θέση ένας διευθυντής να πραγματοποιήσει μια αποτελεσματική διοίκηση και να λύσει οποιοδήποτε είδος προβλήματος που μπορεί να προκύψει, πρέπει να να συνδυάσει επαρκώς τις νέες φόρμες διαχείρισης με τις παραδοσιακές, αφού μέσω των παραδοσιακών είναι το καλύτερο από αυτό που είναι νέος.
Αυτό είναι ένα βιβλίο που, αν και επικεντρώνεται στις αμερικανικές εταιρείες, έχει τη δυνατότητα να εφαρμοστεί ορισμένες καταστάσεις για τη χώρα μας, αν και είναι ρεαλιστικές, πολλές άλλες είναι πολύ δύσκολο φθάνω.
Μέσω αυτού του βιβλίου, πολλοί από εμάς ως μελλοντικοί διευθυντές ή επόπτες μιας εταιρείας μπορούν γνωρίζετε ορισμένα από τα προβλήματα που πρόκειται να αντιμετωπίσουμε και πιθανές λύσεις που μπορούμε να δώσουμε αυτά τα.
Προσωπικά, μου άρεσε πολύ να διαβάζω αυτό το βιβλίο, γιατί μέσω αυτού ήμουν σε θέση να μάθω παραδείγματα για κάθε ένα από τα προβλήματα που αντιμετωπίζει, που μου επέτρεψαν να δώσω στον εαυτό μου μια σαφέστερη ιδέα για κάθε ένα από αυτά αυτοί.
Σε κάθε κεφάλαιο επιμείναμε πολύ στη χρήση επαρκούς επικοινωνίας, καθώς και στο μόνιμο κίνητρο που πρέπει να δοθεί εργαζόμενοι για να επιτύχουν ότι δίνουν το καλύτερο δυνατό και να αισθάνονται άνετα με την εργασία που αναπτύσσουν και συνδέονται με την εταιρεία στην οποία εργάζονται. Υπάρχουν επίσης πολλές συζητήσεις σχετικά με τη σημασία των ομάδων μέσα σε μια εταιρεία και πώς μπορούν να διαχειριστούν αποτελεσματικά για να αποκτήσουν όλα τα οφέλη που μπορούν να μας προσφέρουν.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΟ ΦΥΛΛΟ

Φλωρεντία Μ. Stone, Αξιολόγηση διαχείρισης, Mc Graw Hill, Μεξικό: 1998