Kokkuvõte raamatu muutuste efektiivsest juhtimisest ühe nädala jooksul

Kokkuvõte raamatust Muutuste tõhus juhtimine ühe nädala jooksul:

SISSEJUHATUS
Selles raamatus antakse meile vajalikud juhised muudatuste tõhusaks juhtimiseks organisatsioonis.
Igal nädalapäeval esitab see muutuse teatud aspekte, mida peame selle juurutamiseks arvesse võtma.
Tehakse ettepanek mõista muudatust ja kõiki selle kaasnevaid tagajärgi, et hõlbustada selle haldamist.
Nagu me kõik teame, on muutused igaühe osa ja me peame õppima neid omastama, sest enamasti tähistavad nad evolutsiooni, arengut ning toovad endaga kaasa olukordi ja aspekte positiivne.
Meile räägitakse inimese ja organisatsioonides toimuva suhtluse olulisusest kui määravatest teguritest, mis muudatuse soodustamiseks või kahjustamiseks.

PÜHAPÄEV
Saa aru muutustest

Muudatus võetakse kasutusele ja analüüsitakse mõningaid selle tagajärgi.

MUUTUMISE OLEMUS JA RAAMISTUS MÕISTMISEKS
Muutused pole midagi uut, neid esitatakse pidevalt kõigis meie elu olukordades ja need toimuvad kiirendatud viisil kõik organisatsiooni juhtivad isikud, olenemata nende tasemest, peavad õppima ja omandama vajalikud oskused selle juhtimiseks ja tunnistama, et see esitab väljakutseid, näiteks: eduka halduse saavutamine muutuste toimumise ajal ja tõhusale juurutamisele kaasaaitamine sama.

Kõigil muutustel on oma olemus, mis koosneb reast elementidest, mida tuleb arvesse võtta:
Praegune olukord, kus ettevõte hetkel asub.
Soovitav tulevikuolukord, kuhu tahetakse jõuda, on eesmärk, eesmärk, olukord, milles muutus aset leiab.
Üleminekuperiood, mis on muutuste toimumise aeg ja kriitiline periood haldamine, kuna nende piisavaks haldamiseks tuleb koostada strateegiad muudatused. See kestab muudatusest teatamise hetkest kuni selle edukaks lõpuleviimiseni.
Vastupanu või takistused, mis on tõkked ületamiseks üleminekul praegusest olukorrast soovitud olukorda.
Aeg, mis on väga oluline element, sest see võimaldab meil teada, kui palju aega on meil muutuste saavutamiseks vajalike erinevate tegevuste arendamiseks.

Võimalik, et antud hetkel toimub korraga mitu muutust või et kumbki neist on korraga erinevas üleminekuperioodis, igaüks erinevates etappides; Mitme muudatuse edukaks haldamiseks peab teil olema selge perspektiiv piiride vahel mitmesugused toimuvad muutused ja te ei saa eirata tõsiasja, et võib-olla on kaks või enam muudatust omavahel seotud. Iga toimuv muutus võib vajada oma strateegiat, seega on vaja neid eraldi analüüsida.
Muudatused võivad olla sarnased teisendusprotsessiga: sisestamine, teisendusprotsess ja tulemused.

TÕKED MUUDATUSTE TEGEVUSELE
Muutustega silmitsi seistes peab olema teadlik takistustest, mida see võib endaga kaasa tuua, ja selle mõjusid
tõenäoliselt kõigile, keda see mõjutab.
Kõige tavalisemate takistuste hulka kuuluvad: ressursside piirangud; töökoormuse suurendamine; kohalike otsuste langetamise eesmärkide ja aluste ebaselgus ning raskused nende saavutamisel kõrgemal tasemel; vastupidavus muutustele; töötajate positiivse motivatsiooni puudumine; suhtlemisprobleemid; suured rühmad, kellel on erinevad teadmiste, kogemuste ja kompetentside tasemed, mis võivad süvendada suhtlemis- ja motivatsiooniprobleeme, samuti pidurdada muutuste protsessi; inimeste erinev suhtumine muutustesse.

KÄEPIDEME VAHETUS
Muutuste hästi juhtimiseks peame muutuste väljakutsetele reageerimisel olema paindlikud. Teil peab olema kaks omadust, millest igaüks hõlmab teatud omadusi: isiklik (entusiasm kasvu, muutuste ja uued kogemused, riskide võtmine, avatud mitmele tegevusele, vastutus, saavutuste hindamine, tegevustes osalemine mitmekesisem ja vähem tavapärane) ja täidesaatev (seda ei peeta eeldatavasti tehniliseks "eksperdiks", arusaam tõhususe suhetest ja inimsuhted, austuse otsimine, kohtlevad inimesi kui meeskondade liikmeid, kes püüavad saavutada ühiseid eesmärke, usaldavad tõendid).
Nende kahe omaduse põhjal organisatsioonis töötavate inimeste uurimine võimaldab teil saada üldise ettekujutuse suhtumisprobleemidest, mis võivad meil tekkida muutus.

JÕUDE VÄLJADE ANALÜÜS JA NENDE ASJAOLU MUUTUSTE JUHTIMISEL
See analüüs on taktika olukorra ärakasutamiseks enne muutuse alustamist, kuna selle põhieeldusena tuleb soovitud eesmärk kindlaks määrata alates mille abil tuleb kindlaks teha erinevad sellega seotud jõud: liikumapanevad jõud, mis kipuvad selle suunas liikuma, ja piiravad, mis seda pärsivad liikumine. Nende jõuväljade analüüsimise eesmärk on aidata välja selgitada parim viis selle eesmärgi saavutamiseks.
Analüüsi läbiviimiseks tuleb kindlaks teha keskkonna "piirid", milles muutus aset leiab, ja jõud tuleb väljendada spetsiifilised, seotud inimeste ja nende mõjutuspunktidega, samuti hõlmavad potentsiaalseid jõude ja neid, mida on võimalik tuvastada analüüs.

ESMASPÄEV
HALDAMINE MUUTUSE AJAL

Uuritakse mõningaid muudatuste juhtimise probleeme üleminekuperioodil. Kaalutakse töötajate tunnete mõju muudatustele.

ISIKUProbleemid muutusperioodil
Muudatused toovad endaga alati kaasa personali reaktsioonide rea, mis kujutavad endast üldjuhul probleemi muutus, kuna inimesed on teie suurim vara ja kui nad pole mugavad, ei soosi nad seda muutus. Mõned neist probleemidest on:
Ebakindlus: selle võimalikult suureks raviks ja vältimiseks peavad teil olema head suhtluskanalid, korrapäraselt võimalikult täielikult ja selgelt muudatuste selgitamine ning järjekindluse säilitamine Öeldakse, et. Tuleks teha kõik selleks, et kõik kavandatava muudatuse kohta käivad arengualased uudised töötajatele võimalikult kiiresti edastataks.
Kontrollimatud ootused: ootused tuleb hoida kontrolli all ja olla realistlikud, sest kui need pole, võivad need põhjustada antiklimaxi ja madalama moraali korral ei tohiks lasta neil muutuda liiga kõrgeks ega jääda liiga madalaks, kuna see võib põhjustada selle puudumist entusiasm.
Üks töötajate motiveerimise strateegia on maalida pilt tulevastest parematest aegadest.
Motivatsioonitase: selle säilitamine nõuab suuri pingutusi, entusiasmi tuleb kasvatada ja kasvatada, samuti projitseerida alati positiivset suhtumist ja näidata üles pühendumust, hoolimata sellest, mida tunnete sees. Peate tunnustama saavutust ja hoidma ühendust meeskondade, tunnete, probleemide ja edusammudega, suuremas osas Nagu tavaliselt, peaksite olema ka eeskujuks ja olema töötajatele õigeaegselt kättesaadav. tavaline.
Vastupidavus muutustele: see on äärmiselt oluline probleem, mistõttu tuleb sümptomite asemel tegeleda algpõhjustega.
Pinge: see juhtub üldiselt hirmu tõttu, et muutustega ei suudeta toime tulla, seda tavaliselt ei tunnustata.
Rolli ebaselgus: muutuste olukorra ilmnedes muutuvad inimeste valdkonnad ja vastutus, seetõttu tuleb teostada piisav kontroll ja säilitada side, et vältida ülesande langemist kahe vahel inimesed.
"Kõva" ja "pehme" asjaajamise tasakaalustamine: selleks peab teil olema sõbralik, motiveeriv ja mõistmine, kindlad otsused ja vastused, selge suund ning võime ja valmisolek mõnikord öelda "mitte".
Töötajate küsimustele vastamise raskused: töötajad tekitavad mitmeid muudatusi, mõned neist Mõnikord pole vastustel veel vastust, enne mida on vaja tunnistada ja mitte teeselda, et seda pole võimalik erinevate Põhjused. Nendele küsimustele vastuste saamiseks on tõenäoliselt vaja midagi ette võtta, kui midagi lubatakse, tuleks see säilitada ja täita, kui Aeg möödub ja vastust pole olnud võimalik anda, personali tuleb sellest teavitada ja osalevad peavad tagama selle järgimise otsimine.
Samaaegsete muudatuste mõju: isiklikke probleeme võivad süvendada samaaegsed muutused, mis toimuvad kas väliselt või väljaspool juhtkonna kontrolli. kohalik, mida see võib tuua: tagasiastumine, raskused vabade kohtade täitmisel ja segadus, kui muutuste elemendid muutuvad uduseks.
Säilitage ja säilitage pühendumus olemasolevatele süsteemidele: Raskused võivad tekkida siis, kui uued ja olemasolevad süsteemid ja protseduurid töötavad paralleelselt. Uue süsteemi muutmiseks valmistumiseks võib osutuda vajalikuks personal olemasolevast süsteemist kõrvale juhtida, mis võib töötajate seas põhjustada stressi ja apaatiat. Seda arvestades tuleb isiklikke tundeid allutada, näidates üles pühendumust olemasolevatele süsteemidele ja muudatustele, õhutades meeskonna pühendumust püstitada olemasoleva süsteemi saavutamise vahe-eesmärgid ja muudatused, säilitada kontroll, kasutades regulaarseid kontrolle, et mõõta edasiminekut plaaniga muutus.

MÕNED JUHISED TÕHUSA MUUTUSE HALDAMISEKS
Muudatuste juhtimiseks ei ole otseseid ja ühtseid reegleid, kuid tuleb arvestada mõningate põhimõtetega: vaja on teha kõvasti tööd muudatuste vajadus ja eelised, mõelge kavandatavate muudatuste üle ja mõtisklege nende üle, algatage muudatused viisil, mis kaasaks personali meeskonnana ja seda ärge jätke neid asjade tegemise vahenditena kasutatuks, julgustage vastuväiteid täielikult väljendama ja käsitlege neid sisuliselt, vältige teesklemist otsige tehtud muudatuste muudatusi, kui te ei kavatse neid teha, teadke, et sõnad peavad olema kooskõlas toimingutega, olge valmis muudatusi tegema ise ja kuulavad alluvate ideid, tunnistavad, et mitu pead mõtlevad rohkem kui ühte, hindavad panust, mida teised võiksid teha, pidage seda meeles kellelgi pole teadmiste või tarkuse monopoli ning jälgida muutuste kaudu edasiminekut ja seda tugevdada, tunnistades, et muutusi ei toimu, vaid peab teoks tegema.
Muudatuste üle peaksite mõtlema võimalikult varakult, et saada ülevaade juhtunust.

TEISIPÄEV
MUUDATUSTE HALDAMISE STRATEEGIA

Muutused nõuavad hoolikat detailset planeerimist; Ei saa sõltuda "lennult tegemisest". Suured muudatused toimuvad harva ette teatamata, eelhoiatusperiood on kallis võimaldab koostada ja eriti sõnastada strateegiad nende käsitlemiseks, tuleks kaaluda järgmist aspektid:

VALI JUHTIMISE ÜLDINE STIIL
Seda tehes tuleks arvestada, et optimaalset stiili ei ole ning pika ja keerulise muutuse korral võib olla asjakohane teha kombinatsioon.
Need liigitatakse juhtkonna poolt säilitatava või töötajatele pakutava mõju suuruse järgi:
Juhtkond ütleb: teatatakse ainult sellest, mida kavatsetakse teha; see on kiire, ühemõtteline ja otsustav, kuid toob endaga kaasa pahameeleohu, kuna töötajate osalemine pole lubatud.
Administratsioon ütleb ja veenab: reklaamib ennast ja püüab töötajaid veenma hüvitistes; administratsioon säilitab kontrolli, võib arvata, et osalemist taotletakse ainult välimusega.
Juhtkond konsulteerib: muudatustest teatatakse ning otsitakse personali kommentaare ja väljavaateid, juhtkond teeb lõpliku otsuse; Saate töötajatelt rohkem pühendumust, kuid see on aeganõudev ja võib tekitada pahameelt, kui näib, et töötajate vaatenurka ei arvestata.
Juhtkond kutsub osalema: juhtkond ja personal tegutsevad probleemide ühiseks lahendamiseks; see toob personali suurema pühendumuse ja paremad otsused, kuid on aeganõudev ja juhtkond saab tulemuse üle vähem kontrollida.
Läbirääkimised: see sõltub organisatsiooni ja ametiühingu vahel kehtivatest kokkulepetest.

Suurendage muutuste soovi
Selleks on 3 põhitaktikat: keskenduda praeguse olukorra puudustele, luua visioon paremast olukorrast või ühendada mõlemad lähenemisviisid.
Asjakohane õigeaegne koolitus võib kaasa aidata suurenenud soovile muutuste järele.

TEATIS MUUTUMISE KOHTA
Kõiki, keda muudatus mõjutab, tuleks sellest teavitada, sest tõrjutus võib selleni viia pahameelt ja sellest tuleks teada anda nii palju kui võimalik ning vältimiseks võimalikult kiiresti ja pidevalt kuulujutud. Kõige mugavam on see, et suhtlus toimub nii suuliselt kui ka kirjalikult, kasutades skeeme ja kavatseb seda tugevdada.

INIMESTE TASAKAALUSTAMINE JA MUUTUMISE VASTU
Tuleb leida viis apaatse võitmiseks, et suurendada muutuste pooldajate arvu.
Tasakaalu korrigeerimise õnnestumiseks tuleb kaasata personali. Selleks on aega veeta ka muul põhjusel: osuta neile austust ning võida vastutasuks nende usaldus ja austus; saada pühendumist, mis võib olla mitut tüüpi: juhtkonna suhtlus (võib-olla põhjustab apaatiat), järelepärimised (võib-olla ei võimalda tähtaeg seda ja kosmeetikatooted), konsultatsioonitöötajate esindajad (ei pruugi olla esinduslikud) ja personali kaasamine (aeganõudev, kuid kõige rohkem) optimaalne); saada üksikasjalike teadmiste eeliseid ja pääseda juurde varajase hoiatamise süsteemile.

VALI SAADAVAKS AEGAKS Sobilikud strateegiad
Olemasolevast ajast valitakse muudatuse juhtimise viis, võttes arvesse kõiki tegevusi, mis tuleb läbi viia.

KOLMAPÄEV
MUUTUMISKINDLUS

Vastupidavus muutustele on osa inimese normaalsest seisundist, siin ja selle põhjustel uuritakse.

MUUTUMISEKS VASTUTAVAD VORMID
Sellel võib olla erinevaid vorme ja sellega võivad silmitsi seista:
Otsene vastuseis kavandatavale muudatusele ja soovimatus ettenähtud muudatusi vastu võtta: On ebatõenäoline, et juhtub, harva jõuab inimese vastupanu sellele tasemele, distsiplinaarkaristus võib olla ainus abinõu. Massiline vastupanu on ebatõenäoline, kui liit ei osale.
Vastupanu võtab tõenäoliselt peenemaid vorme: koostöövõimatu suhtumine, apaatia, vastumeelsus uute asjade tegemiseks, vähenenud töötempo, avalik kriitika, alusetu kuulujutu sõnastamine ja levitamine, muudatuse elluviimise viivitamine, katsed veenda juhtkonda konsultatsiooniperioodi pikendama, sealhulgas muud
Parim viis muudatuste sisseviimiseks tuleb otsida inimeste koostöös.
Vastupanu põhjuste mõistmise tähtsus: kui neist aru saate, on tõenäolisem, et neid ennetate ja võtate ennetavaid meetmeid selle kõrvaldamiseks või vähendamiseks nii palju kui võimalik.

SEDA HIRM JA FAKTORID
Suur osa vastupanust põhineb hirmul, mis tuleneb ebakindlusest, mille põhjustavad väärarusaamad halva suhtlemise tõttu muutuste tagajärgede kohta. Mõned tegurid, mis seda loovad, on: tajutud ohud sisemistele hüvedele (rahulolu, suhted), tajutud ohud hüvedele välised (pensionid, puhkus), need, keda tajutakse grupi (osakond, klubi) sidususena, samuti konfliktid teiste rollidega (isa, laps). Samuti tekib vastupanu, mis põhineb arusaamatusel. Teine vastupanu põhjus on reageerimine muudatuse sisseviimise viisile, vastupidiselt sellele, millel võib olla rohkem mõju kui muutusel endal.
Inimesed, kes muutustele kõige tõenäolisemalt vastu hakkavad, on: vanimad, kartes kohanemisvõimetust; vähem haritud, kes ei pruugi aru saada muutuste vajalikkusest; kõige vähem pädevad ja organisatsiooni madalama taseme töötajad, kes on tõenäoliselt kõige vähem informeeritud ja mõjutavad teisi kõige rohkem.

NELJAPÄEV
HALDA MUUTUMISE TAKISTUST

STRESS JA SELLE TÕENÄOSED MÕJUD
Nagu juba näha, on pingel ja muutustel üldiselt omavahel suured suhted, kuna üldiselt on see nii Selle annab hirm, et inimene ei suuda sellega toime tulla, mis toob endaga kaasa vastupanu muutus. Me kõik oleme teatud pingete all, sest see on midagi, mida peame toimima, kui see ei lange liialt; hea näitaja, et see on juhtunud, on pikaajaline lahkumine inimese tavapärasest käitumismustrist.
Pinge on nakkav ja esineb igal inimesel erinevalt, kuna seda mõjutavad isiklikud olud. Mõned tõenäolised tegevused stressiks on: füüsiline ja vaimne haigus, apaatia, madal enesehinnang, ärevus, unetus, agressiivsus, ebakindlus, halb ajaplaneerimine, tulemuslikkuse normide langus, alkoholi ja sigarettide tarbimise suurenemine, jne.
Mõned toimingud, mida saab reageerida stressile, on järgmised: inimestele võimaluste loomine oma hirmude väljendamiseks ja nende kuulamiseks viibige personali lähedal, et olla kursis levinud kuulujutudega ja neile vastu astuda, pakkuda regulaarset teavet muudatuste ja nende kohta edendada, kaasata personali muudatuste kavandamisse ja juurutamisse, veenduda, et keegi ei tunneks, et teda „kõrvale jäetaks“, nõustada neid, kellel on probleemide hulgas.

HALDA MUUTUMISE TAKISTUST
Vastupidavus muutustele nõuab mitmesuguseid oskusi ja hoiakuid ning põhiline on see, et inimesed tunneksid oma töötajaid olenditena inimestega ja et nad õpiksid neid tundma, selleks on vaja aeg-ajalt rääkida individuaalselt ja mitteametlikult, et võita nende usaldus ja hõlbustada suund.
Suhtlemine on igal ajal äärmiselt oluline, mitte ainult muutuste ajal, kuulujuttude vältimiseks tuleb töötajaid toimuvast kursis hoida.
Töötajate haridusel on samuti suur tähtsus, sest nad saavad asjadest paremini aru ja saavad teadlikkus sellest, mis tegelikult toimub, nii et vastupanu muutub vähem tõenäoliseks või lihtsamaks käepide.
Nii sisemine (strateegilised otsused, sisepoliitiline konflikt, paindlikkuse puudumine, ebapiisav varustus) kui ka väline (õiguslik, poliitiline, majanduslik, sotsiaalsed, tehnoloogilised, konkurentsivõimelised) mõjutavad suuresti vastupanu muutustele, nii et neid tuleb mõista ja nendega otseselt seotud olla muudatused.
Nii töötajad kui ka juhtkond peavad olema pühendunud ja osalenud, kuna esimese suhtumine muutub ainult siis, kui tajub, et juhtkonna suhtumine muutub; otsuste elluviimise viisi kohta tuleks küsida nende arvamust, kes on tegevusele lähemal juht, kuna töötajad, kes tunnevad, et neil on otsustes teatav osalus, rakendavad neid suuremal määral pühendumus. See kohustus ja tugi nõuavad teadmiste, oskuste ja enesekindluse pakkumiseks koolitust ja nõuandeid.
Muutustega kaasnevate eeliste teavitamisel tuleb olla ettevaatlik, kuna inimesed, kes ebamugavused ja stress ilma otsese kasu saamiseta tõenäoliselt ei ole seda soosima. See peaks rääkima eelistest personali, mitte ettevõtte juhtkonna ees.
Kui aega on vähe ja asjaolud ei jäta muud võimalust, võib osutuda vajalikuks seda juhendada või tellida töötajad, kes muudatuse vastu on, kasutades erinevaid protseduure või tavasid, tuleb seda teha kindlalt ja ilma ebaselgus. See lahendab vahetu probleemi, kuid tõenäoliselt ei eemalda see sügavalt juurdunud vastupanu.
Tuleb hoolitseda selle eest, et muutuste tagasipöördumise aspekti ei tutvustataks, sest kui seda soovitatakse ja seda ei järgita, väheneb vastastikune usaldus ja usaldus.

REEDE
MUUTUMISTE PSÜHHOLOOGILINE MÕJU

Analüüsitakse muudatuse psühholoogilist mõju ja mõju personalijuhtimise vormile, aspekte, mida muutuse kavandamisel või toimumisel sageli eiratakse.

NELI ÜLEMINEKuperioodi etappi
Nende nelja etapi tundmine muudab muudatuste haldamise lihtsamaks:
Šokk ja vastupanu, segasus, integreeritus ja aktsepteerimine.

VÕIMALIK KÄITUMINE JA Sobilikud vastused
Šokk ja vastupanu: Muutused tekitavad vastupanu, kuna asjade praegune olukord näib olevat eelistatav muutustele, kuna ülekaalus on hirm tundmatu ees. Inimesed seisavad vastu rituaalide, tavade ja kolleegide kaotamisele, võib tekkida puudulikkuse tunne, staatus ja autoriteet võivad olla ohustatud. Mõned asjakohased vastused sellele on: kuulake ja laske pahameele vastupanu ennast väljendada, andke - maksimaalne teabemaht kuulujuttude ja ärevuse vastu võitlemiseks ning personali võimaldamiseks muutus.
Segadus: tekib seoses uute rollide ja uute suhete kujunemisega. Apaatia asendatakse teabe- ja selgitustaotlustega, ehkki ikkagi kardetakse toimuva pärast. Peate jätkama suhtlemist ja kuulamist, samuti töötajate kaasamist otsustesse; Tuleb kehtestada eesmärgid, funktsioonid, vastutus, rollid ning personalile pakkuda juhiseid ja koolitust. Juhtimine tuleb pakkuda.
Integratsioon: optimism ja tööga rahulolu hakkavad taas ilmnema, ärevus väheneb, luua uusi töösuhteid, hakkate vaatama edasi ja tagastate pädevustunde ja enese väärtustamine. Töötajad peaksid jätkuvalt olema seotud muutuste protsessiga, samuti edastama võimalikult palju teavet ja kuulama.
Aktsepteerimine: eneseväärikuse tunne on taastunud, inimesed tunnevad, et nende panust tunnustatakse ja nüüd ei tunne end ohustatuna, töösuhted taastatakse ja luuakse uued suhtluskanalid. suhtlemine. Taas jagavad juhid oma tähelepanu inimeste, meeskonna ja ülesande vahel.

LAUPÄEV
MUUTUSTE SISSEJUHATUS

Otsitakse võimalusi muudatuste sisseviimiseks.

UUTE SÜSTEEMIDE TUTVUSTAMISE MEETODID
Otsene vahetu vahetamine: vana süsteem katkestatakse ja uut hakatakse kohe kasutama. Eelised, mida see toob, on see, et see on otsene, mis toob endaga kaasa vähem üldist ebakindlust, seda on vähem korporatiivsed häired ja kogu organisatsioon järgib eeskuju ja ühtset standardit teenus. Puuduseks on see, et see toob kaasa teatud riski, kuna teadmised aktsepteeritavusest ja uue süsteemi töö, samuti see, et mis tahes rike ilmub kusagil ja ei saa olla asub. Vaja on süsteemi väga põhjalikku eelkontrolli, kuna see ei paku teist võimalust.
Töötage paralleelselt: olemasolevad ja uued süsteemid töötavad kõrvuti, kuni uus täielikult rahuldab. Enne vana süsteemi sõlmimist on kindel kindlus, kuid see on töö ja ressursside osas väga nõudlik ning mõlema süsteemi vahel on segiajamise võimalus. See tagab tootmise järjepidevuse, kuid seda saab kasutada ainult siis, kui mõlemad süsteemid annavad tulemusi, mis täidavad sama eesmärki.
Pilootprojektid: testiks võetakse osa organisatsioonist, et selgitada välja, kuidas personali tuleks muudatuste ajal juhtida ja suunata. See hõlbustab probleemide ja ettenägematute kõrvalmõjude tuvastamist, ehkki see tekitab ebakindlust katseprojektide toimumise kohtades ja mujal. Katsekohad tuleks hoolikalt valida, olles tüüpilised esindajad nii tööde tüübile ja survele kui ka personali tasemele.
Testperiood ja prognoos: sageli kasutatav test viiakse läbi kogu organisatsioonis. See väldib kompromisside tegemist süsteemiga, mis ei pruugi töötada ja näitab juhtkonna avatud meelt, kuid toob endaga kaasa katseperioodil ja sellele järgneva ebakindluse. See on väga sobiv uuenduslike muudatuste jaoks.
Järkjärguline ja järkjärguline sissejuhatus: selle saab anda, sisestades muutuse osad järjestikku kuni on lõpule viidud (täielik organisatsioon) või tutvustades seda organisatsiooni järjestikustes osades (muutus täis). Esimene neist võimaldab töötajatel pikki kohanemisperioode väikeste sammude kaupa ja koolitus toimub sügavamate sammude kaupa. ja tõhus ning teine ​​annab võimaluse juhtida muutusi lennult ja teostada projekti üle suuremat kontrolli kergust.
TOETUS TEHNILISTE MUUDATUSTE PERIOODIS
Selle eesmärk peaks olema teadmiste, oskuste ja enesekindluse pakkumine, et töötajad saaksid programme hallata muuta ja kasutada uut süsteemi tõhusalt ja otstarbekalt, et lahendada probleeme ja raskusi nende tekkimisel tekivad.
Tugi toimub tavaliselt kombinatsioonidena: koolitus, käsiraamatute tõlgendamine ja selgitamine ning - süsteemi tugimeeskonna ringkirjad, kohalik tugi ja personalijuhtide tugi (nõustamine, motivatsioon ja ID).

MUUTUSTE SISSEJUHATAMISE TEGEVUSKAVA
Peaksite valima vormingu, mis vastab projekti vajadustele, milles osalete, ja enne projekti lõpetamist võib osutuda vajalikuks teha mitu koopiat ja üks versioon. Teie valitud vorm on vahend eesmärgi saavutamiseks, tööriist. Kriteerium, mille järgi tuleb hinnata, on see, kas see on kasulik ja mitte kunstiline.

JÄRELDUS

Kokkuvõtteks selle lugemise kohta võin öelda, et muudatused toovad endaga kaasa mitmeid mõlemaid sisemine ja väline, mida tuleb arvestada, kui seda kavatsetakse teostada a piisav.
Inimene on peamine ressurss, mida tuleb arvesse võtta, kui soovitakse tutvustada a muutus, sest see, nagu öeldakse raamatus "on teie suurim vara" ja seetõttu sõltub kõik selle.
Praegu, kui muudatus välja kuulutatakse, kipuvad inimesed spekuleerima paljude asjade üle, olukorraga, mis toob endaga kaasa üldise hirmu ja ebakindluse.
Suhtlus on organisatsiooni kõige olulisem element, kuna see on juhtkonna ja personali suhete määrdeaine. Muutuste ajal tuleks seda maksimaalselt suurendada, sest nagu ma ütlesin, sobivad muudatused reaks spekulatsioonid, et kui seda kohe ei lahendata, põhjustavad vastupanu, mis teeb palju rohkem keeruline muutus.
Muutuste olukorra ees seisavad inimesed selle suhtes erinevalt, st on vaja teada, et oleks võimalik neid õigeaegselt ravida ja neile lahendus leida, vältides nende keerukaks muutumist ja sellega kaasnevaid probleeme tõsine.
Personali pühendumine muutustele on hädavajalik, sest kui nad tunnevad end selle osana, teevad nad kõik selleks, et seda edendada.
Muudatus nõuab aega ja ressursse, mida tuleb maksimaalselt ära kasutada. Planeerimine ja ettenägemine on hädavajalikud. Need ei pruugi probleeme kõrvaldada, kuid saavad nende vähendamiseks palju ära teha.

Piibelgraafika

HARDY George, Tõhus muudatuste juhtimine ühe nädala jooksul, Trad. Autor Juan C. YOLLY, Mehhiko: Panorama Editorial, 1997. (1.. kordustrükk hispaania keeles).