Sažetak knjige revalorizacije menadžmenta

UVOD

Knjiga "Revalorizacija menadžmenta" podijeljena je u 10 poglavlja u kojima se obrađuju različiti problemi. s kojima se menadžer suočava u upravljanju poduzećem, uglavnom u radu s ljudskim resursima u njemu djela.
Svako je poglavlje podijeljeno na različite dijelove, koji su općenito: kratki uvod u problem koji treba riješiti, sam problem i njegovi derivati, rješenja koja su koristili su se u prošlosti za ista, moderna i najbolja rješenja, koja se uglavnom sastoje od kombiniranja novih oblika upravljanja i administracije tradicionalni.
Trenutno će svako poglavlje biti razvijeno u jednom dijelu u kojem će biti obuhvaćeno ono najznačajnije.
Čitajući ovu knjigu možemo shvatiti da trenutno napredak koji se dogodio u poslovnoj administraciji omogućuje a ili drugi način za poboljšanje mnogih problema koji se javljaju u većini organizacija, iako je zauzvrat ovaj razvoj donio i kao To rezultira mnogim problemima čineći postojeće složenijima, što u mnogim slučajevima daleko premašuje neke od blagodati koje bi mogle biti ponuda.

Neke od tema obrađenih u ovoj knjizi su: restrukturiranje poduzeća, vodstvo, osnaživanje, delegiranje, kreativnost, motivacija, odanost tvrtka u kojoj radite, promjena, komunikacija, e-pošta i govorna pošta, timovi koji se sami usmjeravaju, vrijednosti i standardi, virtualna organizacija, između ostalog.

POGLAVLJE 1
TREBA LI PODIJELITI VODSTVO?

Dijeljenje vodstva znači da zaposlenici imaju priliku sami planirati i donositi odluke, bilo na temelju vlastitih ili prethodno utvrđenih planova.
Usvajanje zajedničkog vodstva omogućuje rukovoditeljima da se usredotoče na nove aktivnosti koje omogućuju rast, kao i da dobiju korist od znanje zaposlenika, koji su bliži akciji i koji pak stječu osjećaje da su uzeti u obzir i da mogu kontroliraju svoju sudbinu, njihov rad postaje zanimljiviji i pruža im se prilika da steknu nove vještine i znanja koja će im omogućiti da povećaju svoj samopoštovanje i motivacija.
Neophodno je da se, kada govorimo o zajedničkom vodstvu, ono provodi, jer u mnogim slučajevima to jednostavno ostaje riječima i nikad se ne provodi u praksi, što rezultira smanjenjem grupnog duha i produktivnost.
Zajedničko vodstvo donosi značajna poboljšanja u radu: kreativnost se povećava i poboljšava, ostvaruju se značajne uštede troškova i postiže veća produktivnost.
Potrebno je povezati različite stilove vođenja (eksploatacijsko autokratsko, dobroćudno autokratsko, demokratsko i participativno) s motivacijom zaposlenika. Svaka od njih prikladna je u različitim situacijama koje će se odrediti iz ponašanja zaposlenika.
Niehouse govori o potrebi povezivanja stila vođenja sa zrelošću znanja zaposlenika i sa zadatkom u pitanje (E1, E2 ...), kao i sa zrelošću, razinom kompetentnosti zaposlenika, spremnošću za preuzimanje odgovornosti i angažirati. (R1, R2 ...).
Dijeljeno vodstvo imalo je oblik samoupravnih timova, budući da se kroz njih olakšava zadatak njihovog uključivanja u donošenje odluka. U upravljanju njima, postoje četiri najčešće pogreške: vršenje pretjerane kontrole i dominiranje u timskim sjednicama, nametanje pretjeranog sudjelovanja, snishodljivo prema timovima, usvajanje ravnodušnog odnosa prema članovima i ciljevima tim.
Za provođenje zajedničkog vodstva potrebno je: ispitati stil vođenja, analizirati pojedince vašeg osoblja ili tima koji vodi ili savjetuje odredite tko je najspremniji za sudjelovanje, zapitajte se prilagođavate li pristup zajedničkom vodstvu, na temelju pojedinaca i zadataka, zapitajte se jeste li odriče se ovlasti da donosi odluke u grupi ili kao vođa osoblja, ne pretjerujući u sudjelovanju podređenih, ohrabrujući zaposlenici da prepoznaju svoj potencijal i mogućnosti, razgovaraju sa zaposlenicima o tome što se od njih očekuje, nagrađuju neovisne donositelje odluka (bonusi, aktivnosti), voditi ili sponzorirati produktivne timove, njegovati kulturu koja potiče zajedničko vodstvo i objasniti što se podrazumijeva pod „raditi s posla ”.

EPIZODA 2
KAKO UČINITI RAD PROGRAMA OSNAŽIVANJA

Osnaživanje predstavlja autoritet koji dobrovoljno dijelimo s nekim. Kad se osnaži, donošenje odluka prepušta se podređenima.
Kad osnaživanje osoblju daje samo dojam da je sudjelovalo jer im nije dana mogućnost Da bi to učinio, demoralizira i stvara nezadovoljstvo umjesto da poboljšava produktivnost, što se događa kada se dogodi učinkovito.
Kad menadžer podređenom da situaciju da je riješi, mora je pripremiti unaprijed kako bi mogao ispuniti odgovornost. Mnogo ih puta ne uče tehnikama, znanju ili vještinama koje su im potrebne za uspješno ispunjavanje njihove uloge, a to je njihova uloga u njihovom osnaživanju. Više ih ne kontroliraju, već ih vode i podržavaju.
Kad osnažujemo, koristi nam motivirani ljudi koji su nadahnuti da ulože više truda u svoj posao. Jednom osnaženi, dinamičniji su i žele pronaći sredstva za pomoć svojoj tvrtki, spremni su preuzeti inicijativu kako bi poboljšali način rada i primijetili stvari koje čine neučinkovito, a zatim mogu preporučiti više učinkovit.
Sudjelovanjem zaposlenika nastojimo postići bolje rezultate.
Kada delegirate, zadržavate kontrolu nad završnim radom, delegiranje štedi menadžerima puno vremena.
Neki problemi koje imaju menadžeri koji odbijaju osnaživanje i delegiranje su: nedostatak povjerenja, gubitak kontrole i strah od gubitka posla. Rješavanje ovoga zahtjeva: postavljanje standarda, osposobljavanje podređenih za obavljanje posla i izgradnju povjerenja među podređenima.
Problem osnaživanja je u tome što se namjerava odmah vidjeti rezultate, jer predstavlja radikalnu kulturnu transformaciju, koja se ne događa preko noći. Zaposlenike treba uvjeriti da im namjeravamo dati glas u odlukama i da će stav biti usvojen Sveobuhvatno u slučaju da pogriješe, također se mora postići da prevladaju nesigurnost zaposlenja u radnom okruženju moderna.
Neki zaposlenici mogu se osjećati samopouzdanije, motiviranije i entuzijastičnije radeći u timskoj strukturi, pa tako Možda će biti potrebno sponzorirati samoupravne timove koji rade bez nazočnosti nadzornika, štedeći vrijeme i Energija.
Da bi osnaživanje funkcioniralo, morate: ulagati u obuku osoblja, vjerovati u sposobnosti zaposlenika, komunicirati i jasno objasniti očekivanja i politike, iskoristiti snage zaposlenika, dijeliti informacije, lobirati na poslu putem vršnjaka objasnite namjeru, naučite ne kontrolirati druge, ne žurite, nudite smjernice, ne kažnjavajte druge zaposlenici
kad prijeđu svoja ovlaštenja, budite strpljivi s rezultatima, dodijelite najvažnije projekte zaposlenicima osnaženi, pobrinite se da članovi tima znaju kako postupiti, imajte na umu da jedan zaposlenik ne može angažirati mnogo njih pogreške.
Kada sponzorirate samo-usmjereni tim, morate: definirati projekt koji će tim izvoditi uvjetima koji čine cilj jasnim, specifičnim i ostvarivim, osigurati da tim je spreman preuzeti ovu odgovornost, objasniti mu tim kako se postizanje njegovog cilja uklapa u globalnu misiju tvrtke, znati razinu vještina potrebno za provedbu projekta i saznati imaju li članovi tima ovu razinu (obučiti ih ili uključiti članove koji ih već imaju), navesti tijelo koje Tim mora imati i priopćiti ga svojim članovima, navesti koje će resurse tim trebati i poduzeti potrebne mjere kako bi im mogao pristupiti (novac, vrijeme, oprema), navesti situacije koje tim mora izbjegavati ili politike koje mora poštivati, razjasniti opseg odgovornosti tima, utvrditi kojim čimbenicima rezultati timskih aktivnosti, zajedno s timom, utvrđuju vrstu i učestalost komunikacije kako bi bili svjesni odluka i napretka tima, objasniti drugo zašto je tim formiran, budite prisutni kada tim to treba (da pokaže interes i pruži smjernice), dopustite timu da razvije svoj program rada, stimulirajte riskirati, identificirati i modificirati uvjete koji stvaraju osjećaj bespomoćnosti kod zaposlenika, naučiti slušati na timskim sjednicama (80/20), pružiti podršku koja to bi vam trebao biti prioritet.

POGLAVLJE 3
KAKO VIGORNO OBNOVITI STAN. ISPITANIH ZAPOSLENIH

Moderne tvrtke s nedostatkom osoblja imaju veliki stres na zaposlenicima. Pritisak na vrijeme i rad vrlo su negativan aspekt kada nam trebaju zaposlenici s idejama i energijom kako bi ih primijenili u praksi; Ovome se pridružuju osjećaji bespomoćnosti zbog odsutnosti alternativa.
Dugotrajni stres uzrokuje izgaranje posla, pokazujući tjelesne i mentalne simptome (neodlučnost, ravnodušnost, anksioznost, iritacija), što sa sobom donosi kašnjenje u radu, nedostatak koncentracije i pogreške, nedostatak kreativnost; Da bi iskoristili kreativnost zaposlenika, moraju ih na vrijeme oživjeti i ponovno motivirati.
Neki poremećaji su: nepostojanje jasne strukture, nesigurnost posla, nedostatak samopouzdanja, sporadične povratne informacije, Proturječni zahtjevi i naredbe, osjećaj nemoći, dvosmislenost funkcija, nedostatak sredstava za obavljanje posla, Promjena uloga, nejasna i nerealna očekivanja, birokracija, strah od neuspjeha, preopterećenost poslom, gubitak talenta presudan itd.
Osnaživanje i timski rad moguća su rješenja za sagorijevanje posla, socijalna davanja i povećani prihodi također su moguća rješenja.
Ponekad dio tima čini posao lakšim, zabavnijim i možete prevladati strahove, iako se ponekad pokaže paklenim, nisu svi spremni za to.
Osnaživanje može sustavne aktivnosti učiniti zanimljivijima i okrepljivijima te otkriti bogati neiskorišteni potencijal organizacije. To nije nepogrešivo rješenje, jer se puno puta ne provede potrebna obuka, a postoji i epsa i u njemu se vidi taktika koja će ga natjerati da više radi.
Socijalne beneficije omogućuju smanjenje stresova povezanih s vremenom nuđenjem internih usluga (estetika, kupnja ulaznica za događaje, praonice rublja, itd.). Smatra se da ih želite natjerati da više rade.
Novčane nagrade koriste se na dva načina: za motiviranje i povezivanje učinka i plaćanja. Poboljšanje performansi nadahnuto bonusima obično kratko traje, propada nakon što se potroši bonus. novca, postoji i opasnost da se novac doživljava kao nešto na što ima pravo i očekuje se primiti. Također može zamijeniti vlastite motivatore. Kad ciljevi nisu dosegnuti osoblju, frustracija se pojačava. Može se reći da su ove nagrade neophodne, ali ih se mora kombinirati s drugim motivatorima. Ako se s tim odustane, radnici su demotivirani. Novac je oblik priznanja; zaposlenici ga koriste za mjerenje postignuća, važnosti za tvrtku i mjesta u odnosu na ostale članove.
Osnaživanje i upravljanje timom produžetak su obogaćivanja i redizajna rada kojim se želi zadovoljiti potrebe samoispunjavanja.
Neke preporuke za smanjenje stresa uključuju: pružanje zaposlenicima potrebnih informacija radite svoj posao dobro, nudite redovite povratne informacije, naučite reći "hvala" kad primite milost,
uključiti zaposlenike u odluke koje se tiču ​​njih, javno priznati dobar rad, pošteno podijeliti nagrade, uspostaviti kanale dostupna komunikacija, osigurati potrebnu opremu zaposlenicima (tim i ljudski resursi), dodijeliti dobar posao zaposlenicima (zanimljivo), biti pažljiv na pomoći potrebama osoblja, zaustaviti trivijalne kritike, izbjeći stvaranje nepotrebnog stresa kod podređenih, prepoznati ponašanja i rezultate izvanredan.
Poruka koju želite prenijeti uvijek je ista: imate istinski interes za svoje podređene.
Kako bi smanjio stres kod podređenih, menadžer mora voditi računa o vlastitom mentalnom i fizičkom zdravlju, jer ako nije dobro, neće im moći pomoći.

POGLAVLJE 4
NOVI ODNOS: ODANOST

Mnogi preživjeli dolje nisu povezani s njihovom tvrtkom, gajeći ogorčenost zbog otpuštanja svojih zaposlenika. kolege i sumnjičavi su prema obećanjima koja im čine bolju budućnost, pa je problem gubitak lojalnosti poduzećima menadžerski.
Suočeni sa zasićenim tržištem rada koje ne nudi alternativu njihovim trenutnim poslovima, većina zaposlenika ne želi riskirati da izgube posao. Dakle, izvršavaju dodijeljene im zadatke iskorištavajući mogućnosti učenja koje im se pružaju.
Trenutno je nastavni plan i program zaposlenih dostupan svakoj tvrtki jer više nemaju lojalnost. da će sami mijenjati posao onoliko puta koliko je potrebno ako im to osigurava stabilnost profesionalni. Zbog toga tvrtka gubi puno kad se zaposlenici prestanu osjećati vezanima uz nju. Osim lojalnosti, gube i druge prednosti: troškove treninga, niže troškove zapošljavanja, produktivnost, preporuke, kandidati od strane osoblja, proizvodi i izvrsna korisnička usluga kvaliteta.
Poželjno je spriječiti probleme sa stavovima, potrebno je prepoznati nesigurnost koju zaposlenici osjećaju prema svom poslu i potvrditi vrijednost koju imaju za tvrtku. Kad zaposlenici odu u potrazi za drugim poslom, vjerojatno će se izgubiti najbolji elementi.
Neke smjernice koje treba slijediti kako bi se pokušala uspostaviti lojalnost poduzeća koja je izgubljena uslijed stalnog restrukturiranja i smanjenja broja radnika Oni su: traže posao koji će pomoći otpuštenima i priopćavanje preživjelima da žele biti pošteni, uspostavljanje partnerstva s zaposlenici kroz povećanu uključenost s njihove strane, stvaranje programa naknada i naknada i pružanje mogućnosti za profesionalni razvoj i osobni. Udovoljavanje potrebama zaposlenika nakon radnog vremena povećat će njihovu predanost poslu koji rade. Zaposlenici moraju biti obučeni i upućeni da izvršavaju funkcije u trenutnoj tvrtki ili u drugoj u slučaju da ostanu bez posla.
Neki od postupaka koje treba slijediti su: pomaganje zaposlenicima u postavljanju ciljeva u karijeri i akcijskih planova za njihovo postizanje, pronalaženje zadataka koji ih pomoći im da slijede pravi smjer, biti vodič u labirintima organizacijske politike, promocije među osobljem tvrtke, osvijestite osobne potrebe zaposlenika, uspostavite programe koji nude priznanje pojedincu, održavajte sastanke dubina. Ili tim u kojem se javno može odati priznanje za najistaknutije doprinose, podijeliti informacije sa zaposlenicima i izvršiti povremeno ocjenjivanje uspješnosti, omogućavajući zaposlenicima da preuzmu sve više odgovornosti kako se njihove vještine povećavaju, utvrđivanje kontrole u partnerskim programima radi jasnog definiranja odgovornosti i postignuća, održavanja politike otvorenih vrata, omogućavanja zaposlenicima zaposlenici isprobavaju nove stvari, riskiraju, čak i griješe, prate loše vijesti objašnjenjima, prevladavaju skepticizam zaposlenici iskreno.

POGLAVLJE 5
NEŠTO MORAMO PRIHVATITI: KONTINUIRANO UNAPREĐENJE ZNAČI NEPREKIDNU PROMJENU

S vremenom su tvrtke pretrpjele duboke promjene. Da bi zadržale konkurentsku prednost, tvrtke moraju biti u stalnim inovacijama, moraju usvojiti nove tehnologije i odmah odgovoriti na tržište koje se brzo mijenja.
Upravljanje promjenama pokušava otkriti i primijeniti bolji pristup, zatim identificirati i implementirati još bolji itd. Cilj promjene je kontinuirano usavršavanje, koje se pak pretvara u kontinuirano mijenjanje, koje zahtijeva sudjelovanje upravitelja i zaposlenika da bi ih proveo.
U organizaciji je vrlo teško postići promjene jer generalno birokrati koji zauzimaju ključne položaje to ne čine prihvatite, drugi su čimbenici: strogi proračuni, radni i vremenski pritisci, otpor unutar EU organizacija. Frustrirani pokušaji tvrtke da se prilagodi vremenu mogu prouzročiti gubitak kupaca, tržišnog udjela, produktivnosti i zaposlenika visoko cijenjenih zbog svog talenta.
Odupiranje promjenama može značiti gubitak mogućnosti utjecaja na njegovu prirodu u poduzeću; najbolji način da osigurate viziju je neprestano se obnavljati. Menadžeri moraju osnažiti sebe i svoje podređene. Potrebno je znati što je potrebno da bi se to postiglo.
Najsigurniji put do profesionalnog napredovanja je spremnost pokrenuti promjene i prihvatiti njihove rizike.
Danas se promjene vrše prvenstveno kroz timove, jer timovi mogu učiniti više od pojedinca. Skloni su stvaranju ideja bolje kvalitete i u većoj količini, uz to se može kombinirati nekoliko disciplina.
Timovi mogu biti visoko učinkoviti agenti promjena, ali ne mogu svi uspjeti. Budući da svoje zaključke temelje na pretpostavkama, a ne na činjenicama, usredotočuju se na simptome, a ne na Uzroci. Mnoge se inicijative ne temelje na potrebama tvrtke, već na izvješćima časopisa.
U današnje vrijeme, tvrtke prelaze s jednog trenutka na drugi, neki čine timove rukovoditelji da istraže vrijednost koju mogu imati, ali mnogi to izostavljaju, što im donosi neuspjeh.
Ako se pokuša promjena putem timova, treba uzeti u obzir sljedeće: inicijative za promjenu putem timova zahtijevaju sponzorstvo, promjena timova treba mreža odvjetnika, timovi za promjenu trebaju pravu mješavinu ljudi, vođe timova za promjenu trebaju planirati prevladati unutarnji otpor. Da bi potaknuo promjene, vođa će trebati koristiti svoje vještine vođenja i savjetovanja i biti taktičan.
Planiranje promjena uključuje mnoga pitanja na koja treba odgovoriti poput: Koji je naš cilj ili misija? Koji su resursi potrebni? Kada se očekuje kraj? Kakav će biti vremenski slijed? Koji se rezultati očekuju ...
Da biste učinkovito upravljali inicijativom za promjenu, morate: uvjerljivo obraniti promjenu, planirati tko, što i gdje se, kao i zašto, moraju učinkovito komunicirati, tolerirati pogreške, pokušati postići kratkoročne rezultate termin.
Da bi se prevladao otpor uvođenju promjena, potrebno je: biti empatičan, angažirati podređene, pružiti osoblju priliku da raskine s prošlošću, izložiti otpor, pažljivo odabrati prvi korak, ne činiti ustupke, ne boriti se već postići prihvaćanje uvjerenjem, prilagoditi komunikaciju onima koji suprotstaviti se, ne podcjenjivati ​​moć birokrata, uspostaviti sustav nagrađivanja, pratiti napredak, znati kada treba odustati i učiniti to ispravno i s povratnim informacijama pozitivan.

POGLAVLJE 6
PREVIŠE RAZGOVORA, PREVIŠE E-POŠTE ALI PREVELIKE KOMUNIKACIJE

Komunikacija je uvijek bila važan dio, ali u današnje vrijeme prima se mnogo informacija bez potrebe da ona predstavlja komunikaciju, što što je dovelo do dva osnovna problema: stres od pokušaja da se prate sve informacije, što nas čini žrtvama a preopterećenost informacijama i frustraciju koju osjećamo jer, unatoč toliko razgovora i pisane komunikacije, očito nema prava komunikacija.
Komunikacija je oduvijek bila problem upravljanja, što se pokazalo u sljedećim primjerima: ne slušanje zaposlenika, nepružanje opskrbe povratne informacije, usredotočite se na naše potrebe umjesto na potrebe našeg sugovornika, pišite neorganizirane i nerazumljive poruke, kompulzivno pisanje memoranduma, kompulzivno govorenje, pisanje kako bi se impresioniralo, a ne da bi se izrazilo, preopterećenost informacijama i nedostatak vještina olakšavanje.
Prekomjerna količina informacija svakodnevno stiže do izvršnih odbora i previše je sastanaka na kojima se puno razgovara, ali malo se čuje; u timovima je općenito važnije znati slušati nego govoriti. Međufunkcionalni članovi tima koji ne komuniciraju iskreno povećavaju nepovjerenje unutar tima stvarajući tako kontraproduktivno okruženje.
Glavni demotivator unutar tvrtki je loša komunikacija. Kad ne slušamo, negativno utječemo na način na koji vidimo radno okruženje, a to demotivacija zauzvrat uzrokuje loš timski duh, visoka stopa izostanaka, velika fluktuacija osoblja, nekvalitetna produktivnost, itd. 75% pogrešaka nastaje zbog neučinkovite komunikacije koja košta vrijeme i novac.
Komunikacija je proces u kojem se pojavljuju prepreke koje je sprečavaju i koje su: malo jasnoće, neprimjeren trenutak, neznanje slušanje, neprimjeren odabir medija, jezične i kulturne barijere, razlike u percepciji i uporaba riječi s velikim opterećenjem emotivan.
Jasnoća komunikacije je bitna i započinje organiziranjem ideja; Sheme su također vrlo korisne, posebno u slučaju dugih izvještaja ili memoranduma; Treba koristiti uobičajene i kratke riječi, kao i izbjegavajući zaobilaznice, nekoliko riječi govori više.
Danas nam e-pošta i govorna pošta omogućuju bržu komunikaciju, što znači i bolju komunikacije, ali mnogi ljudi još uvijek ne vladaju njihovom uporabom. Prekomjerna njihova upotreba povećala je preopterećenost informacija.
Govornom poštom možete stvoriti usmenu poruku ako osoba nije kod kuće, ona ili ona Problem je u tome što ne jamči da se postupak komunikacije provodi, poruka može biti primljena, ali ne razumjeti.
E-pošta nam omogućuje slanje vrlo cjelovitih poruka koje ne možemo na učinkovit način prenijeti drugim sredstvima te da budemo sigurni da će je primatelji primiti kad je otvore. Omogućuje nam da porukama priložimo dodatne dokumente pomoću kojih možemo poslati više informacija. Njegova uporaba zahtijeva određene vještine.
U modernim tvrtkama komunikacija nije samo razjašnjavanje prirode i sadržaja jezika, već i poboljšanje načina na koji se odnosimo prema ljudima.
Što se tiče spolova, imamo da žene u razgovoru vide sredstvo za uspostavljanje odnosa s drugima i način istražuju mišljenja drugih, dok muškarci to obično doživljavaju isključivo kao sredstvo za razmjenu informacija i rješavanje problema.
Što se tiče sastanaka, mudrost odlučivanja kada ih organizirati znači kraj nepotrebnih i sposobnost vođenja. produktivno korištenje vremena koje im je posvećeno, odgovarajuće interakcije između asistenata znače plodnu razmjenu informacija.
Općenito imamo puno razgovora i vrlo je malo komunikacije, da bismo to poboljšali moramo stimulirati sudjelovanje, slušati tuđe ideje, funkcionirati kao tim i stimulirati Povratne informacije.
Za poboljšanje grupne i osobne komunikacije potrebno je koristiti komunikacijske vještine i slušati one koje su podučavane tijekom godina. Te vještine moramo vježbati i kada pišemo elektroničkim putem kako bismo ovu komunikaciju učinili jasnijom. Komunikaciju možemo poboljšati poduzimanjem sljedećih koraka: stvaranjem ozračja povjerenja u situaciji u timu, poticanjem sudjelovanja, korištenjem pitanja do kontroliranje i vođenje sastanka, ne odgovaranje na postavljena pitanja, ublažavanje teških ili problematičnih situacija, mjerenje kvalitete naše komunikacije s drugima, ne dosljedno korištenje govorne pošte i e-pošte umjesto osobne komunikacije, što nam omogućuje razjašnjavanje nesporazuma i čitanje jezika tjelesni; budite oprezni prema filtrima koji mogu blokirati poruke, naučite odlučivati ​​koje su informacije stvarno potrebne, naučite koristiti ispravno pošaljite e-poštu, pišite dobre poruke s nje, nemojte postati kompulzivni pisac, koristite najbolji format za komunikacije, da biste riješili problem preopterećenja informacijama, započnite delegiranjem odgovornosti za postavljanje prioriteta u recepciji komunikacije.

POGLAVLJE 7
SUSRETI EKIPA: KADA I KAKO

Timovi mogu biti vrlo produktivni, generirati više i bolje ideje za nove proizvode i usluge, brže ih uvesti, smanjiti troškove, Postižu kraće vrijeme ciklusa i poboljšavaju kvalitetu, kao i omogućuju bržu provedbu odluka i poboljšavaju grupni duh, Omogućuju vam i da iskoristite različita iskustva i gledišta, kao i da dodatno analizirate ideje koje im padnu na pamet i da bolje odaberete ideju konačni.
Nisu sve timske inicijative bile uspješne, jer je problem timova četverostruk: slaba iskorištenost, loše upravljanje Sastancima je dodijeljeno previše vremena, neadekvatne mjere usmjerene na integraciju članova, neadekvatno vođenje i puno održavanja.
Vođe i članovi tima moraju biti obučeni za rješavanje problema i rješavanje problema, što će im omogućiti da iskoriste svoju kreativnost. Ako želite maksimizirati potencijal timova, morate naučiti kada i kako voditi tim.
U teoriji su timovi izvrstan resurs, ali u praksi moraju biti profitabilni kako bi opravdali vrijeme provedeno na njima. Morate biti selektivniji kada odlučujete koji problemi zahtijevaju zajedno, a koji ne.
Gotovo 50% sastanaka timova je neproduktivno zbog toga što se njima ne upravlja pravilno, zbog loše pripreme ili odsutnost jasnih misija ili ciljeva, neadekvatne vještine voditelja i nedostatak zatvaranje.
Loše vještine vođenja tima mogu značiti nepotrebno gubljenje vremena, nedovršeni projekti, trajanje problema koje je tim dugovao za rješavanje ili gubitak kreativne ideje koja je trebala biti otkrivena, a koja može smanjiti produktivnost i uništiti skupni duh i osjećaj za tim.
Kad steknemo reputaciju lošeg ponašanja timskih sastanaka, bit će nam teško učiniti ga dijelom onoga što vodimo.
Da bi timske aktivnosti dale izvrsne rezultate, na njih bi se trebalo primjenjivati ​​sljedeće: prepoznajte doprinos tima, imajte na umu da je to sastanak tim, odrediti kako će se donositi odluke, objasniti ciljeve i raspršiti potencijalne nesporazume u vezi s misijom, osigurati da su članovi obučeni, zapamtite da nisu poznati svi odgovori, nemojte prosuđivati ​​ili komentirati zapažanja i ideje članova, suprotstaviti se grupnom razmišljanju, pažljivo slušajte empatija, dijeljenje kontrole nad sastancima, stvaranje osjećaja drugarstva među članovima, briga o logistici sastanka, davanje pohvala i povratnih informacija pozitivno za članove, podržati timske platne inicijative, zatvoriti, spomenuti i pohvaliti postignuća tima i pratiti tim donesene odluke.

POGLAVLJE 8
VRIJEDNOSTI ORIJENTIRANE ORGANIZACIJE: RAZLIKE VRIJEDNOSTI I STANDARDA

Zaposlenici trebaju vrijednosti za učinkovito usmjeravanje svojih radnji. Vrijednosti su posebno važne u tvrtkama u kojima su ovlaštene same donositi odluke. Vrijednosti ujedinjuju zaposlenike sa zajedničkim ciljevima, bez potrebe za organizacijskim pravilima, normama i hijerarhijama.
Vrijednosti odgovaraju zašto i stvari su općenito formulirane iz marketinške strategije tvrtke.
U mnogim tvrtkama koje su usvojile skupove vrijednosti postoji malo podudarnosti između usvojenih vrijednosti i onih koje se prakticiraju, pa Nije nekoherentno onome što se zagovara, što sa sobom donosi zbrku, pogoršanje grupnog duha i kolaps produktivnost.
Vrijednosti imaju istinsku svrhu, jer su rođene iz korporativne vizije, pa se moraju temeljiti na stvarnim potrebama tržišta.
Problem s kojim se tvrtke suočavaju povezan je sa sredstvima kojima pokušavaju steći prihvaćanje osoblja, a ne sa samim sustavima vrijednosti.
Vrijednosti uglavnom dolaze od menadžera što uzrokuje problem zaposlenicima jer im se obećava da će sudjelovati u formuliraju se vrijednosti i održavaju sastanci na kojima se pažljivo reflektiraju o njima, ali ishod tih sastanaka rijetko utječe na završno pisanje.
Mnogo se može naučiti o tome kako će vrijednosti voditi aktivnosti; Zbog toga se moraju imati na umu principi dobrog postavljanja ciljeva, a to su: zaposlenici moraju znati zašto su vrijednosti važno, kako ih prevesti u radnu uspješnost, moraju imati dobro definirane prioritete, oni koji njeguju vrijednosti moraju postići rezultate pozitivno, ne smije im se dopustiti da misle da prakticiraju vrijednosti kad nisu, zaposlenici ne bi trebali vidjeti nagrađivanje onih koji ne prakticiraju vrijednosti.
Osoblje mora biti uključeno u postavljanje ciljeva, formuliranje vrijednosti, postavljanje norme, u određivanju točaka u kojima postoje sukobi i u dobivanju rješenja za kombiniranje vrijednosti i pravila.
Riječima i djelima mora se pokazati da ste odlučni primijeniti vrijednosti u praksi. Neki prijedlozi za sinkronizaciju svih radnji s vrijednostima su: modeliranje vrijednosti koje je tvrtka uspostavila, dobivanje povratne informacije drugih u vezi sa stilom upravljanja, potiču modeliranje vrijednosti u cijeloj tvrtki, nude poticaj i komunicirati.
Vrijednosti nisu prolazni hir, one su principi koji određuju kako želimo da tvrtka funkcionira, standarde unutar kojih djeluju ovlašteni zaposlenici, ciljeve bez kojih tvrtka neće moći preživjeti.

POGLAVLJE 9
KAKO PENJATI SE NA NEVIDLJIVE ZIDOVE: NAUČITE POVEZIVATI FUNKCIJE

Kako su se tvrtke počele reorganizirati, mnogi od njih oko timova, očekivalo se da nestanu funkcionalni silosi koji su ometali komunikaciju. Rušenjem zidova i povećanjem horizontalnosti poduzeća potaknula bi se veća i bolja komunikacija, kao i suradnja između područja. No, restrukturiranjem timova silosi nisu u potpunosti okončani, već su nastali novi silosi.
Problem je što se komunikacijske linije koje su postojale prije reorganizacije i restrukturiranja nisu promijenile tako drastično kako se očekivalo. Menadžeri ili nisu shvatili blagodati širenja svojih mreža utjecaja ili stvaranja saveza ili partnerstava u timovima ili odjelima ili su im nedostajale vještine za to.
Stvaranjem saveza ili partnerstava može se demonstrirati njihova predanost radnom timu, to će poboljšati mogućnosti za profesionalni napredak U dva aspekta: trenutno tvrtke traže vođe timova, a suradnja s drugima omogućit će im postizanje ciljeva.
Mreže odnosa, saveza i partnerstava znače: informacije, povratne informacije, psihološko pojačanje, rudnik resursa.
Izgradnja odnosa suradnje s drugim članovima omogućit će vam postizanje sjajnih stvari koje nikako ne biste mogli postići sami, što vam omogućuje napredovanje u profesionalnoj karijeri.
Trenutno, mreže između menadžera mogu biti presudne za postizanje ciljeva suočene s oskudnim resursima, bez Međutim, mnogi menadžeri ne razumiju vrijednost uspostavljanja suradničkih odnosa s onima koji vam mogu pomoći u postizanju vaših ciljeva. misije. Uspostavljanje ovih mreža zahtijeva davanje potrebnih međuljudskih vještina.
Ako želite ispuniti svoje obveze, morate održavati dobre odnose. Tajna postizanja suradnje drugih je saznati što želite od posla i zadovoljiti ih, jer za to morate dobro poznavati članove organizacija za ono što treba učiniti: odvojite vrijeme za stvaranje mreže odnosa, procijenite svoje trenutne kontakte, usredotočite se na najvažnije saveze i odnose, saznajte kako stvoriti saveznike s neprijateljima, postati vješt u čavrljanju, ostajanju u kontaktu, njegovanju baze moći, spremnosti na ravnopravno dijeljenje, imajući na umu reciprocitet.
Kada tražite podršku od kolege: jasno navedite svoje potrebe, pažljivo slušajte, identificirajte područja uzajamnih potreba, objasnite zašto, budite fleksibilni i još mnogo toga.
Neke vještine kojima treba ovladati su: postavljanje pitanja, učinkovita upotreba tišine, poznavanje pravila po kojima rade vaše kolege, praćenje otpor, prevladavanje nesigurnosti otvorenom raspravom o njima, pokušaj oponašanja sugovornika, rješavanje problema u ljudskim odnosima što je prije moguće nastati.
Da biste stvorili partnerstva s drugim timovima, trebate: održati neformalne sastanke sa svojim timovima i s drugima u tvrtki koji pružaju posao vama ili onima za koje radite, ojačajte sposobnost vašeg odjela za umrežavanje odnosa, formirajte tim vođa koji će svima pomoći, nemojte ograničavati kontakte svog tima na grupe u poslovanje.
Kada imate dvije operacije koje moraju funkcionirati kao jedna, morate: formulirati misiju i plan za novu skupinu s predstavnicima obje operacije, krenite odmah, naglasite važnost formalnih i neformalnih kontakata između članova prethodno odvojenih skupina, pronađite mogućnosti za posao zajedno.

POGLAVLJE 10
PRVI KORAK PREMA VIRTUELNIM ORGANIZACIJAMA: PRAKSA UPRAVE IZ DALEKA

Danas osobno računalo omogućava zaposlenicima da napuste ured kako bi radili kod kuće ili u radnim centrima bliže kući, kako na puno radno vrijeme, tako i na određeno vrijeme. Ovaj trend prema virtualnoj organizaciji, u kojoj će malo ili nimalo zaposlenika redovito raditi u uredu, ali će ih povezivati telefon i računalo za druge i, možda, za jedan ili više radnih centara, predstavlja radikalnu promjenu za tvrtku i rukovoditelje.
Problem je u tome što, budući da ne možemo promatrati zaposlenike na poslu, ne možemo odrediti koliko im vremena treba za to, a Slijedom toga, nije moguće izmjeriti njihovu produktivnost, pa se gubi sigurnost koju poštuju, zbog čega joj se mnogi protive. daljinsko putovanje.
Moguća zlouporaba privilegija rada kod kuće štedeći radno vrijeme tvrtke jedan je od administrativnih problema s kojima se susreću. Ostali problemi nadzora rada kod kuće su: uravnoteženje radnog opterećenja, postavljanje rasporeda za osoblje koje radi u uredu i onima koji rade kod kuće, njihova dostupnost ostalim zaposlenicima kad su u uredu kako bi se zajamčila koordinacija posla i komunicirao napredak. Oni koji rade kod kuće žale se na izolaciju koju to uzrokuje i nedostatak povratnih informacija. Još jedan problem koji se može pojaviti je gubitak lojalnosti zaposlenika, koji može ići toliko daleko da ih potakne da rade za druge tijekom dana kada rade kod kuće.
Daljinski rad doprinosi rješavanju sukoba između posla i obitelji.
Ako tvrtke odbiju ponuditi mogućnost rada na daljinu, mogu izgubiti vrlo nadarene ljude, uz: veću produktivnost, kvalitetu i grupni duh, fleksibilnost, poboljšane vještine upravljanja vremenom, viša razina korisničke usluge, produženi sati rada, smanjeni troškovi općenito itd. Kao što vidite, rad na daljinu ima prednosti iako nije bez problema.
Daljinsko putovanje je nužnost i kombinacija je fleksibilnog radnog vremena, fleksibilnog položaja i elektroničke komunikacije.
Daljinski rad doveo je do stvaranja udaljenih radnih centara u kojima zaposlenici mogu raditi dalje od ureda i bliže kući, ali daleko od obiteljskih ometanja. Suočene s rizicima koje predstavlja činjenica da zaposlenici nekoliko tvrtki rade zajedno, neke tvrtke to rade osnovali vlastita središta koja ponekad uključuju nadzornike koji su dio posla izvan ured.
Jedno od najvažnijih razmatranja je odlučivanje kome ćete dopustiti rad kod kuće, kome Morate zakazati dovoljno dana u uredu kako ne bi izgubili kontakt s tvrtkom i njenom tvrtkom duh.
Upravljanje onima koji rade kod kuće ne razlikuje se od dobrog nadzora koji se temelji na rezultatima, a ne na promatranju. Da bi uprava izdaleka dala dobre rezultate, potrebno je: postaviti očekivanja
16
jasno, prihvatite kriterije prema kojima će se mjeriti izvedba, dogovorite se o načinu praćenja rezultata, pružite povratne informacije o izvedbi, stvarajte vjerujte, komunicirajte, poboljšajte vještine slušanja, pružite iste mogućnosti pristupa informacijama zaposlenicima koji rade u uredu i onima koji rade raditi izvan njega, uspostaviti sustave tehničke podrške za udaljene zaposlenike, razmotriti reakciju osoblja ako je to omogućilo svim zaposlenicima kod kuće, prepoznajte da ćete trebati izgraditi timski duh čak i kad ostatak tima nije u istom uredu, pomozite telekomuterima da izgrade duh drugarstvo da se podržavaju unatoč fizičkoj udaljenosti, ne dopustite da vas poteškoće oko koordiniranja posjeta onima koji rade izvan ureda sprečavaju redovito okupljati grupu kako bi razgovarali o operativnim problemima, poticali radnike da komuniciraju sa svojim kolegama, ne pokazuju favoriziranje prema zaposlenicima uredski zaposlenici.
Tajna nadzora udaljenih zaposlenika je usredotočiti se na njihovu produktivnost, a ne na stvari poput načina rada, vremena ili radnog prostora. Isto se odnosi i na neovisne dobavljače. Dobar menadžer ili nadzornik običnih zaposlenika bit će i dobar zaposlenik iz kuće, jer principi učinkovitog upravljanja djeluju u bilo kojem sustavu rada.

ZAKLJUČAK

Kao zaključak ovog čitanja mogu reći da, da bi menadžer mogao provesti učinkovitu administraciju i riješiti bilo koju vrstu problema koji se mogu pojaviti, on mora adekvatno kombinirati nove oblike upravljanja s tradicionalnim, jer je upravo kroz tradicionalne najbolje od onoga što jest novi.
Ovo je knjiga koja, iako je usredotočena na američke tvrtke, ima mogućnost primjene neke su situacije u našoj zemlji, iako su realne, mnogim drugima je vrlo teško dohvatiti.
Kroz ovu knjigu mnogi od nas kao budući menadžeri ili nadzornici tvrtke mogu znati neke probleme s kojima ćemo se suočiti i moguća rješenja kojima možemo dati ove.
Osobno sam jako volio čitati ovu knjigu, jer sam kroz nju mogao znati primjere svakog problema s kojim se bavi, što mi je omogućilo da si jasnije predstavim svaki od njih oni.
Kroz svako poglavlje bili smo vrlo inzistirani na korištenju odgovarajuće komunikacije, kao i na trajnoj motivaciji koju moramo dati zaposlenici kako bi postigli da daju sve od sebe i osjećaju se ugodno uz posao koji razvijaju i povezani s tvrtkom u kojoj rade. Također se puno govori o važnosti timova unutar tvrtke i o tome kako se njima može učinkovito upravljati kako bi se stekle sve beneficije koje nam mogu pružiti.

BIBLIOGRAFSKI LIST

Florence M. Stone, Revalorizacija menadžmenta, Mc Graw Hill, Meksiko: 1998