Riepilogo del libro Gestione efficace del cambiamento in una settimana

Sintesi del libro Gestione efficace del cambiamento in una settimana:

INTRODUZIONE
In questo libro ci vengono fornite le linee guida necessarie per gestire efficacemente il cambiamento in un'organizzazione.
Ci presenta aspetti specifici del cambiamento in ogni giorno della settimana che dobbiamo prendere in considerazione per introdurlo.
Si propone di comprendere il cambiamento e tutte le implicazioni che porta con sé al fine di facilitarne la gestione.
Come tutti sappiamo, i cambiamenti fanno parte della vita di tutti e dobbiamo imparare ad assimilarli, perché il più delle volte significano un'evoluzione, uno sviluppo e portano con sé situazioni e aspetti positivo.
Ci viene raccontata l'importanza dell'essere umano e della comunicazione all'interno delle organizzazioni come fattori determinanti per favorire o danneggiare il cambiamento.

DOMENICA
CAPIRE IL CAMBIAMENTO

Si introduce il cambiamento e si analizzano alcune delle sue implicazioni.

LA NATURA DEL CAMBIAMENTO E UN QUADRO PER CAPIRLO
Il cambiamento non è una novità, si presenta costantemente in tutte le situazioni della nostra vita e avviene in modo accelerato, quindi Tutti i dirigenti di un'organizzazione, qualunque sia il loro livello, devono apprendere e acquisire le competenze necessarie per gestirla e riconoscere che presenta sfide, come: raggiungere un'amministrazione di successo mentre si verifica il cambiamento e contribuire a un'introduzione efficace dello stesso.

Ogni cambiamento ha una natura che consiste in una serie di elementi che devono essere presi in considerazione:
La situazione attuale, che è dove l'azienda è al momento.
La situazione futura desiderata, che è dove si intende arrivare, è la meta, l'obiettivo, la situazione per la quale avviene il cambiamento.
Il periodo di transizione, che è il tempo durante il quale si verificano i cambiamenti e un periodo critico nel somministrazione degli stessi, poiché devono essere formulate strategie per gestirli adeguatamente i cambiamenti. Funziona dal momento in cui viene annunciata la modifica fino a quando non viene completata con successo.
Le resistenze o ostacoli, che sono le barriere da superare durante il passaggio dalla situazione presente a quella desiderata.
Il tempo, che è un elemento molto importante perché ci permette di sapere quanto tempo abbiamo per sviluppare le diverse attività necessarie per ottenere il cambiamento.

È possibile che in un dato momento vi siano più cambiamenti contemporaneamente, o che ciascuno di essi si trovi contemporaneamente in un diverso periodo di transizione, ciascuno in fasi diverse; Per gestire con successo un cambiamento multiplo è necessario avere una chiara prospettiva dei confini tra il vari cambiamenti che si verificano e non puoi ignorare il fatto che forse due o più cambiamenti sono relazionarsi. Ogni cambiamento che si verifica può richiedere una propria strategia, quindi è necessario analizzarli singolarmente.
Il cambiamento può anche essere simile a un processo di trasformazione: ingresso, processo di trasformazione e risultati.

OSTACOLI PER GESTIRE EFFICACEMENTE IL CAMBIAMENTO
Quando si affronta un cambiamento, bisogna essere consapevoli degli ostacoli che può portare con sé e dell'impatto
probabile che abbia su tutti coloro che ne sono affetti.
Tra gli ostacoli più comuni ci sono: limitazioni delle risorse; aumento del carico di lavoro; mancanza di chiarezza degli obiettivi e delle basi per prendere decisioni locali, nonché difficoltà a ottenerli a un livello superiore; resistenza al cambiamento; mancanza di motivazione positiva da parte del personale; problemi di comunicazione; grandi gruppi con diversi livelli di conoscenza, esperienza e competenza che potrebbero aggravare i problemi di comunicazione e motivazione, oltre a rallentare il processo di cambiamento; diversi atteggiamenti delle persone al cambiamento, tra gli altri.

MANIGLIA CAMBIARE BENE
Per gestire bene il cambiamento, dobbiamo essere flessibili nelle nostre risposte alle sfide del cambiamento. Devi avere due qualità, ognuna delle quali racchiude determinate caratteristiche: personale (entusiasmo per la crescita, cambiamento e nuove esperienze, assunzione di rischi, apertura a più di una linea d'azione, responsabilità, valutazione dei risultati, partecipazione alle attività più diversificata e meno convenzionale) ed esecutiva (non si prevede di essere considerato il tecnico "esperto", comprensione del rapporto tra efficienza e le relazioni umane, ricercare il rispetto, trattare le persone come membri di team che cercano di raggiungere obiettivi comuni, avere fiducia nel prova).
Sulla base delle caratteristiche di queste due qualità, studiando le persone che lavorano nell'organizzazione ti permetterà di avere un'idea generale dei problemi di atteggiamento che potremmo incontrare quando facciamo il modificare.

ANALISI DEI CAMPI DI FORZA E LORO RILEVANZA PER LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
Questa analisi è una tattica per sfruttare la situazione prima di intraprendere il cambiamento, come premessa fondamentale di questo, l'obiettivo desiderato deve essere determinato, da quali devono essere individuate le diverse forze ad essa legate: le forze motrici, che tendono a generare movimenti verso di essa, e quelle limitanti, che inibiscono questo movimento. L'obiettivo dell'analisi di questi campi di forza è aiutare a determinare il modo migliore per raggiungere tale obiettivo.
Per effettuare l'analisi devono essere individuati i "limiti" dell'ambiente in cui avverrà il cambiamento e le forze devono essere espresse in un specifici, riguardano le persone e i loro punti di influenza, nonché includono le forze potenziali e quelle che possono essere identificate al momento del analisi.

LUNEDI
AMMINISTRAZIONE DURANTE IL CAMBIAMENTO

Vengono esaminati alcuni dei problemi della gestione del cambiamento in un periodo di transizione. Viene considerata l'influenza che i sentimenti del personale hanno sui cambiamenti.

PROBLEMI PERSONALI DURANTE UN PERIODO DI CAMBIAMENTO
Un cambiamento porta sempre con sé una serie di reazioni da parte dello staff, che comunemente rappresentano un problema per il cambiare, dal momento che le persone sono il bene più grande che hai e se non sono a loro agio, non favoriranno il modificare. Alcuni di questi problemi sono:
Incertezza: per trattarla ed evitarla il più possibile, è necessario disporre di buoni canali di comunicazione, spiegare regolarmente i cambiamenti nel modo più completo e chiaro possibile e mantenere la coerenza in ciò che Si dice che. Dovrebbe essere fatto ogni sforzo per garantire che qualsiasi notizia di sviluppo sulla modifica proposta sia comunicata al personale il più rapidamente possibile.
Aspettative incontrollate: le aspettative devono essere tenute sotto controllo ed essere realistiche, perché se non lo sono possono portare a una sensazione di anticlimax e di abbassare il morale, non si dovrebbe permettere a questi di diventare troppo alti o rimanere troppo bassi, poiché possono portare a una mancanza di entusiasmo.
Una strategia per motivare il personale è dipingere un'immagine dei tempi migliori a venire.
Livelli di motivazione: Mantenerlo richiede grandi sforzi, l'entusiasmo va coltivato e nutrito, oltre a proiettare sempre un atteggiamento positivo e mostrare impegno, non importa cosa ti senti nel dentro. Devi riconoscere il risultato e tenerti in contatto con le squadre, i sentimenti, i problemi e i progressi, in maggiore Come al solito, dovresti anche dare l'esempio ed essere disponibile al personale in modo tempestivo. regolare.
Resistenza al cambiamento: è un problema estremamente importante, quindi le cause alla radice devono essere affrontate anziché i sintomi.
Tensione: si verifica in genere per paura di non essere in grado di gestire il cambiamento, non è comunemente riconosciuta.
Ambiguità del ruolo: man mano che la situazione di cambiamento si evolve, le aree e le responsabilità delle persone cambieranno, pertanto, deve essere effettuato un controllo adeguato e mantenuta la comunicazione per evitare che un compito cada tra due persone.
Bilanciamento di amministrazione "dura" e "morbida": per questo è necessario disporre di un'amministrazione amichevole, motivante e comprensione, decisioni e risposte ferme, direzione chiara e capacità e volontà di dire a volte "non".
Difficoltà nel rispondere alle domande del personale: dal personale sorgeranno una serie di domande sul cambiamento, alcune A volte le risposte non avranno ancora una risposta, prima della quale è necessario ammettere e non fingere che non sia possibile informarla da vari Cause. Probabilmente sarà necessario intraprendere qualche azione per ottenere risposte a queste domande, se qualcosa è promesso dovrebbe essere mantenuto e adempiuto, se il Passa il tempo e non è stato possibile dare una risposta, il personale deve essere informato e chi partecipa deve assicurarsi che sia seguito ricerca.
Impatto dei cambiamenti simultanei: i problemi personali possono essere aggravati da cambiamenti simultanei che si verificano, esterni o al di fuori del controllo della direzione. locale, cosa può portare: dimissioni, difficoltà a riempire i posti vacanti e confusione mentre gli elementi dei cambiamenti diventano nebulosi.
Mantenere e perpetuare l'impegno nei confronti dei sistemi esistenti: possono sorgere difficoltà quando i sistemi e le procedure nuovi ed esistenti operano in parallelo. Potrebbe essere necessario deviare il personale dal sistema esistente per prepararsi al passaggio al nuovo sistema, che può portare a stress e apatia tra il personale. Detto questo, i sentimenti personali devono essere subordinati dimostrando impegno nei confronti dei sistemi esistenti e del cambiamento, esortando l'impegno del team a fissare obiettivi intermedi di raggiungimento per il sistema esistente e il cambiamento, mantenere il controllo utilizzando controlli regolari per misurare i progressi rispetto al piano di modificare.

ALCUNE LINEE GUIDA PER GESTIRE EFFICACEMENTE IL CAMBIAMENTO
Non esistono regole immediate e coerenti per la gestione del cambiamento, ma ci sono alcuni principi da considerare: occorre lavorare sodo per stabilire e dimostrare il necessità e benefici dei cambiamenti, pensare e riflettere sui cambiamenti proposti, avviare il cambiamento in modi che coinvolgano il personale come una squadra e che non lasciare che si sentano "usati" come mezzo per fare le cose, incoraggiare la piena espressione delle obiezioni e gestirle nel merito, evitare di fingere cercare revisioni alle modifiche apportate a meno che non si intenda farle, sapere che le parole devono essere coerenti con le azioni, essere preparati a apportare modifiche se stessi e ascoltare le idee dei subordinati, riconoscere che più capi pensano più di uno, valutare i contributi che altri potrebbero dare, ricordare che nessuno ha il monopolio della conoscenza o della saggezza e monitorare i progressi attraverso i cambiamenti e rafforzarli, riconoscendo che il cambiamento non avverrà ma deve fa in modo che succeda.
Dovresti pensare alle modifiche il prima possibile per avere una panoramica di ciò che potrebbe accadere.

MARTEDÌ
STRATEGIE PER GESTIRE IL CAMBIAMENTO

Il cambiamento richiede un'attenta pianificazione dettagliata; Non puoi dipendere dal "farlo al volo". I grandi cambiamenti raramente arrivano senza preavviso, il periodo di preavviso è prezioso in quanto permette di preparare e soprattutto formulare le strategie per gestirli, si dovrebbe considerare quanto segue aspetti:

SCEGLI UNO STILE DI GESTIONE GLOBALE
Nel fare ciò si dovrebbe tener conto che non esiste uno stile ottimale e che dove c'è un cambiamento lungo e complesso, può essere opportuno fare una combinazione.
Questi sono classificati in base alla quantità di influenza che è trattenuta dalla direzione o fornita al personale:
La direzione dice: viene riportato solo ciò che si sta per fare; è rapido, inequivocabile e deciso, ma comporta un pericolo di risentimento, poiché non è consentita la partecipazione del personale.
L'amministrazione dice e convince: si fa pubblicità e cerca di persuadere il personale dei benefici; l'amministrazione mantiene il controllo, si può percepire che la partecipazione è richiesta solo dall'apparenza.
Consultazioni della direzione: vengono annunciati i cambiamenti e si cercano commenti e prospettive del personale, la direzione prende la decisione finale; Ottieni più impegno dal personale, ma richiede tempo e può portare risentimento se le prospettive del personale sembrano essere ignorate.
La direzione invita alla partecipazione: la direzione e il personale agiscono per risolvere insieme i problemi; comporta un maggiore impegno da parte del personale e decisioni migliori, ma richiede tempo e la direzione ha meno controllo sul risultato.
Negoziazione: dipenderà dagli accordi esistenti tra l'organizzazione e il sindacato.

AUMENTA IL DESIDERIO DI CAMBIAMENTO
Per questo ci sono 3 tattiche di base: concentrarsi sugli svantaggi della situazione attuale, costruire una visione di uno stato di cose migliore o combinare entrambi gli approcci.
Un'adeguata formazione tempestiva può contribuire ad aumentare il desiderio di cambiamento.

COMUNICAZIONE SUL CAMBIAMENTO
Tutti coloro che saranno interessati dal cambiamento dovrebbero essere informati, poiché l'esclusione può portare a risentimento e dovrebbe essere comunicato il più possibile e il più presto e continuamente possibile per evitare voci. La cosa più comoda è che la comunicazione avvenga sia oralmente che per iscritto, utilizzando schemi e piani per rafforzarla.

BILANCIARE LE PERSONE PER E CONTRO IL CAMBIAMENTO
Bisogna trovare un modo per conquistare l'apatico, per aumentare il numero di coloro che favoriscono il cambiamento.
Il personale deve essere coinvolto se si vuole che la regolazione dell'equilibrio abbia successo. Ci sono altri motivi per dedicare del tempo a questo: mostrare loro rispetto e ottenere in cambio la loro fiducia e rispetto; ottenere l'impegno, che può essere di diversi tipi: comunicazione da parte della direzione (forse causando apatia), indagini (forse la scadenza non lo consente, e cosmetici), la consulenza dei rappresentanti del personale (potrebbe non essere rappresentativa) e il coinvolgimento del personale (che richiede tempo, ma la maggior parte) ottimale); ottenere i vantaggi di una conoscenza dettagliata e accedere a un "sistema di allerta precoce".

SCEGLI LE STRATEGIE APPROPRIATE PER IL TEMPO A DISPOSIZIONE
Dal tempo a disposizione si sceglie il modo in cui verrà gestito il cambiamento, tenendo conto di tutte le attività che dovranno essere svolte.

MERCOLEDÌ
RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

La resistenza al cambiamento fa parte della normale condizione umana, questa e le sue cause vengono qui esaminate.

FORME DI RESISTENZA AL CAMBIAMENTO
Questo può assumere varie forme e può essere affrontato da:
Opposizione diretta alla modifica proposta e riluttanza ad adottare le modifiche prescritte: è improbabile che si verificano, raramente la resistenza di una persona raggiunge questo livello, l'azione disciplinare può essere l'unica rimedio. La resistenza di massa è improbabile, a meno che non partecipi un sindacato.
È probabile che la resistenza assuma forme più sottili come: atteggiamenti non collaborativi, apatia, riluttanza a fare le cose in modi nuovi, un ritmo di lavoro ridotto, critiche aperte, formulazione e diffusione di voci infondate, ritardo nell'attuazione del cambiamento, tentativi di persuadere la direzione a prolungare il periodo di consultazione, incluso altro
Il modo migliore per introdurre cambiamenti va ricercato con la collaborazione delle persone.
L'importanza di comprendere le cause della resistenza: se le comprendi, è più probabile che tu le anticipi e agisci preventivamente per eliminarlo o ridurlo il più possibile.

PAURA E FATTORI CHE LA GENERANO
Gran parte della resistenza si basa sulla paura, che deriva dall'incertezza, causata da idee sbagliate sulle implicazioni del cambiamento dovute alla scarsa comunicazione. Alcuni dei fattori che lo generano sono: minacce percepite ai benefici intrinseci (soddisfazione, relazioni), minacce percepite ai premi estrinseche (pensioni, ferie), quelle percepite alla coesione del gruppo (dipartimento, circolo), nonché quelle percepite conflittuali con altri ruoli (padre, bambino). Ci sarà anche resistenza basata sulla mancanza di comprensione. Un'altra causa di resistenza sarà la reazione al modo di introdurre il cambiamento, al contrario di esso, che può avere un impatto maggiore del cambiamento stesso.
Le persone più propense a resistere al cambiamento sono: i più anziani, per paura di non essere in grado di adattarsi; i meno istruiti, che potrebbero non comprendere la necessità del cambiamento; i meno competenti e quelli a un livello inferiore nell'organizzazione, che probabilmente sono i meno informati e hanno la maggiore influenza da parte degli altri.

GIOVEDI
GESTISCI LA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

STRESS E SUOI ​​PROBABILE EFFETTI
Come già visto, tensione e cambiamento in generale hanno un ottimo rapporto tra loro, poiché in generale questo È dato dalla paura che si ha di non essere in grado di gestirlo, che porta con sé una resistenza a modificare. Siamo tutti soggetti a un certo grado di tensione, perché è qualcosa di cui abbiamo bisogno per funzionare, purché non cada nell'eccesso; un buon indicatore che ciò è accaduto è un allontanamento prolungato dal normale modello di comportamento di una persona.
La tensione è contagiosa e si manifesta in modo diverso in ogni persona, poiché è influenzata dalle circostanze personali. Alcune probabili azioni da stress sono: malattia fisica e mentale, apatia, bassa autostima, ansia, insonnia, aggressività, incertezza, cattiva gestione del tempo, riduzione degli standard di prestazione, aumento del consumo di alcol e sigarette, ritiri, eccetera.
Alcune azioni che possono essere intraprese in risposta allo stress includono: creare opportunità per le persone di esprimere le proprie paure e ascoltarle, stare vicino al personale per essere a conoscenza e contrastare le voci che circolano, fornire informazioni periodiche sui cambiamenti e sui loro progredire, coinvolgere il personale nella pianificazione e nell'introduzione di cambiamenti, garantire che nessuno si senta "escluso", consigliare chi ha problemi, tra gli altri.

GESTISCI LA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO
Contrastare la resistenza al cambiamento richiede una varietà di abilità e attitudini e fondamentale in questo è che le persone conoscano il proprio personale come esseri esseri umani e che li conoscano, per i quali è necessario parlare di volta in volta individualmente e in modo informale, per guadagnarsi la loro fiducia e facilitare la direzione.
La comunicazione è estremamente importante in ogni momento, non solo nei periodi di cambiamento, il personale deve essere informato su ciò che sta accadendo per evitare pettegolezzi.
Anche la formazione del personale è di grande importanza poiché capirà meglio le cose e avrà consapevolezza di ciò che sta realmente accadendo, in modo che la resistenza diventi meno probabile o più facile da maniglia.
Le pressioni sia interne (decisioni strategiche, conflitto politico interno, mancanza di flessibilità, attrezzature inadeguate) sia esterne (giuridiche, politiche, economiche, sociale, tecnologico, competitivo) influenzeranno notevolmente la resistenza al cambiamento, quindi devono essere comprese e direttamente correlate alla to i cambiamenti.
Ci deve essere un impegno e una partecipazione sia del personale che del management, poiché l'atteggiamento dei primi cambierà solo se percepiranno che l'atteggiamento del management cambia; le opinioni di coloro che sono più vicini all'azione dovrebbero essere ricercate riguardo al modo di attuare le decisioni esecutivo., poiché il personale che sente di avere un certo grado di titolarità nelle decisioni le attuerà con maggiore impegno. Questo impegno e supporto richiedono formazione e consulenza, al fine di dare conoscenza, abilità e fiducia.
Bisogna fare attenzione quando si informano i vantaggi che il cambiamento porterà, poiché le persone che soggetti a disagi e stress senza benefici immediati è improbabile che lo facciano favorirlo. Dovrebbe parlare dei vantaggi verso il personale e non verso la direzione dell'azienda.
Quando il tempo è breve e le circostanze non lasciano altra scelta, potrebbe essere necessario istruire o ordinare il personale che si opponga al cambiamento adottando procedure o prassi diverse, questo deve essere fatto con fermezza e senza ambiguità. Risolverà il problema immediato, ma è improbabile che rimuova la resistenza radicata.
Bisogna fare attenzione a non introdurre l'aspetto del cambiamento inverso, perché se questo viene suggerito e non seguito, la fiducia e la fiducia reciproche saranno erose.

VENERDÌ
L'IMPATTO PSICOLOGICO DEL CAMBIAMENTO

Vengono analizzati l'impatto psicologico del cambiamento e le implicazioni sulla forma di gestione del personale, aspetti che spesso vengono ignorati quando il cambiamento è pianificato o si verifica.

QUATTRO FASI DEL PERIODO DI TRANSIZIONE
La conoscenza di queste quattro fasi semplifica la gestione del cambiamento:
Shock e resistenza, confusione, integrazione e accettazione.

COMPORTAMENTO PROBABILE E RISPOSTE APPROPRIATE
Shock e resistenza: il cambiamento genererà resistenza, poiché lo stato attuale delle cose sembrerà preferibile al cambiamento, poiché predomina la paura dell'ignoto. Le persone resistono alla perdita di rituali, pratiche e colleghi, possono sorgere sentimenti di inadeguatezza, lo status e l'autorità possono sembrare minacciati. Alcune risposte appropriate a questo sono: ascoltare e permettere alla resistenza del risentimento di esprimersi, fornire il quantità massima di informazioni per contrastare le voci e l'ansia, nonché per consentire al personale di interagire con il modificare.
Confusione: si verificherà rispetto a nuovi ruoli e sviluppo di nuove relazioni. L'apatia sarà sostituita da richieste di informazioni e chiarimenti, anche se ci saranno ancora timori per quanto sta accadendo. Devi continuare a comunicare e ascoltare, oltre a coinvolgere il personale nelle decisioni; Devono essere stabiliti obiettivi, funzioni, responsabilità, ruoli e fornire orientamento e formazione al personale. La leadership deve essere fornita.
Integrazione: l'ottimismo e la soddisfazione sul lavoro iniziano a riemergere, l'ansia si riduce, instaurare nuovi rapporti di lavoro, si comincia a guardare avanti e si restituisce un senso di competenza e autostima. Il personale dovrebbe continuare a essere coinvolto nel processo di cambiamento, oltre a comunicare quante più informazioni possibili e ad ascoltare.
Accettazione: il senso di autostima viene recuperato, le persone sentono che i loro contributi sono riconosciuti e ora non sentirsi minacciati, si ricostruiscono i rapporti di lavoro e si instaurano nuovi canali di comunicazione. comunicazione. Ancora una volta i manager distribuiscono la loro attenzione tra persone, team e compito.

SABATO
INTRODUZIONE DEL CAMBIAMENTO

Si cercano modi per introdurre il cambiamento.

METODI DI INTRODUZIONE DI NUOVI SISTEMI
Modifica immediata diretta: il vecchio sistema viene interrotto e quello nuovo inizia immediatamente a essere utilizzato in seguito. I vantaggi che porta è che è diretto, il che porta con sé meno incertezza generale, c'è meno interruzione aziendale e l'intera organizzazione segue l'esempio e uno standard uniforme di servizio. Lo svantaggio è che comporta un livello di rischio, poiché la conoscenza dell'accettabilità e il funzionamento del nuovo sistema, così come qualsiasi guasto apparirà ovunque e non può essere situato. È necessario un pre-test molto approfondito del sistema in quanto non offre una seconda possibilità.
Eseguire in parallelo: i sistemi esistenti e nuovi operano fianco a fianco fino a quando il nuovo non soddisfa completamente. C'è certezza sul nuovo sistema prima che il vecchio sia finito, ma è molto impegnativo in termini di lavoro e risorse e c'è una possibilità di confusione tra i due sistemi. Garantisce la continuità della produzione, ma può essere utilizzato solo se entrambi i sistemi forniscono risultati che servono allo stesso scopo.
Progetti pilota: una parte dell'organizzazione viene presa come test, per identificare come dovrebbe gestire e dirigere il personale durante il cambiamento. Facilita l'identificazione di problemi ed effetti collaterali imprevisti, sebbene porti incertezza nei luoghi in cui si verificano i progetti pilota e altrove. I siti pilota dovrebbero essere scelti con attenzione come rappresentanti tipici dei tipi e della pressione del lavoro, nonché del livello del personale.
Periodo di prova e previsione: usato frequentemente, il test viene eseguito in tutta l'organizzazione. Evita compromessi con un sistema che potrebbe non funzionare e mostra una mentalità aperta da parte del management, ma porta con sé un'incertezza durante il periodo di prova e quello successivo. È altamente appropriato per i cambiamenti innovativi.
Introduzione graduale e incrementale: può essere data introducendo parti del cambiamento in sequenza fino a si completa (organizzazione completa) o introducendola in parti successive dell'organizzazione (modifica pieno). Il primo consente al personale di avere lunghi periodi di adattamento a piccoli passi e la formazione di svolgersi in fasi più approfondite. ed efficace e la seconda dà l'opportunità di “gestire il cambiamento al volo” e di esercitare un controllo sul progetto con maggiore facilità.
SUPPORTO DURANTE UN PERIODO DI CAMBIAMENTO TECNICO
Questo dovrebbe essere finalizzato a fornire conoscenze, abilità e fiducia, per consentire al personale di gestire il modificare e utilizzare il nuovo sistema in modo efficace ed efficiente, per risolvere problemi e difficoltà man mano che si presentano sorgere.
Il supporto generalmente assume la forma di una combinazione di: formazione, interpretazione e spiegazione di manuali e circolari, da un team di supporto del sistema, supporto locale e supporto da parte dei responsabili del personale (consulenza, motivazione e ID).

PIANO D'AZIONE PER INTRODURRE IL CAMBIAMENTO
Dovresti scegliere un formato che soddisfi le esigenze del progetto a cui stai partecipando e potrebbe essere necessario fare più di una copia e una versione prima di concludere il progetto. Il formato che scegli è un mezzo per un fine, uno strumento. Il criterio con cui deve essere giudicato è se è utile e non artistico.

CONCLUSIONE

In conclusione su questa lettura, posso dire che i cambiamenti portano con sé una serie di implicazioni sia interni ed esterni che devono essere presi in considerazione se deve essere effettuata in a adeguato.
L'uomo è la principale risorsa di cui tenere conto quando si vuole introdurre un introduce cambiare, perché questo, come si dice nel libro "è il bene più grande che hai" e quindi tutto dipende del.
Nel momento in cui viene annunciato un cambiamento, le persone tendono a speculare su molte cose, una situazione che porta con sé una paura e un'incertezza generali.
La comunicazione è l'elemento più importante all'interno di un'organizzazione, poiché è il lubrificante delle relazioni tra management e personale. In un momento di cambiamento, questo dovrebbe essere aumentato al massimo perché, come ho detto, i cambiamenti si prestano a una serie di speculazioni che se non chiarite subito si tradurranno in resistenze che faranno molto di più cambiamento difficile.
Di fronte a una situazione di cambiamento, le persone tendono a presentare atteggiamenti diversi nei suoi confronti, il che è necessario sapere per poterli curare in tempo e dare loro una soluzione, evitando che si complichino e portino con sé ulteriori problemi grave.
L'impegno del personale al cambiamento è fondamentale, perché se si sente parte di esso, farà di tutto per promuoverlo.
Il cambiamento richiede tempo e risorse, che devono essere utilizzate al massimo. La pianificazione e l'anticipazione sono essenziali: potrebbero non eliminare i problemi, ma possono fare molto per ridurli.

BIBLIOGRAFIA

HARDY Giorgio, Gestione efficace del cambiamento in una settimana, Trad. Di Juan C. YOLLY, Messico: Editoriale Panorama, 1997. (1° ristampa in spagnolo).